一年多沒總結(jié)了，剛好，應(yīng)人人網(wǎng)之要求，今天隨便談?wù)勚胺e累的薪酬模塊的一些淺顯的小結(jié)。很多HR的同學(xué)都比較討厭C＆B模塊，甚至很多時候都鄙視這個模塊，薪酬么，算工資唄，算算個稅唄，最多懂的函數(shù)公式多一些，高級一點(diǎn)的HR系統(tǒng)平臺知道的多一些，但是看到獵頭手里發(fā)的很多C＆B的模塊的manager，年薪動輒三五十萬，也比較費(fèi)解，搞個薪酬而已，沒什么大不了的吧。也罷，反正我也不是專職做C＆B的，隨便你鄙視吧，我一直以為，HR是最容易假大空，自我陶醉的人群之一，包括我自己。
HR向來是喜歡分享的，所以如果各位同學(xué)覺得太淺薄，或者太簡單了，一定要把自己的心得和大家一起分享，讓大家一起成長一下，切莫“呸一口，調(diào)頭走”，與我們的職業(yè)道德不符！
HR也向來是喜歡學(xué)習(xí)的，但是切莫直接復(fù)制黏貼，因為除了個別圖片，其他這一萬多字都是我一個一個敲出來，想當(dāng)年一個MM直接連我的標(biāo)題都復(fù)制過去了，被轉(zhuǎn)了十幾萬次，也不給我一個謝謝，這樣也不妥。
其實(shí)薪酬設(shè)計是一項浩大的工程，因此我們不能談的太寬，一方面資歷不夠，一方面，扯的多了，可以扯出一本書，名字可以叫做《閑扯薪酬方案設(shè)計》。現(xiàn)在國內(nèi)咨詢公司報價都嚇人，不說人力資源體系建設(shè)整體項目，就說說薪酬方案或者績效方案中的一個模塊，三十萬的是起步價，歐美的咨詢公司就不用說了。所以很多人都在想，這個項目咱自己做也不錯么，加油吧，少年，能積累個十年八年，我們應(yīng)該就可以餓不死了。
人力資源很多模塊，我們都有那么個概念，它依照某個東西來做某件事情，或者綜合來做某一些事情，比如：招聘，基于公司發(fā)展需求來管理招聘事務(wù)，外部對接獵頭或者其他管道供貨商，內(nèi)部對接業(yè)務(wù)部門，那薪酬依據(jù)什么東西來做事情呢，新招了個人，工資定多少？員工晉級工資加多少？我只做專業(yè)，不管理團(tuán)隊，我工資是不是就不能提升了？僅憑經(jīng)驗或者老板的意思嗎？這里我們就來探討一下了。
一、薪酬等級是什么：
薪酬體系一般會分三種：基于崗位的，基于能力的，基于業(yè)績的。
基于崗位設(shè)置的，是最常見最普遍的薪酬體系，也就是以崗定薪。
基于能力的，聽過的很多，見過在做的，很少，我的伙伴和前輩也曾嘗試過能力工資，但是咱也只能停留在理論探討上面，無法實(shí)際操作，所以歡迎有成功實(shí)踐經(jīng)驗的朋友分享心得。
基于業(yè)績的，以銷售類為主，業(yè)績好的工資就高，淺顯易懂，無非在于提成點(diǎn)的問題。
所以，我們所說的薪酬等級設(shè)計，其實(shí)更多是基于崗位而設(shè)置的崗位工資等級，要用文字來表明什么是工資等級，其實(shí)不如兩張表。
這2張表中，第一張就是公司所有的崗位，分成若干個級別，每個級別的工資水平呈遞增的趨勢；每個等級的薪酬，基本有一個交叉重疊的部分。第二張就是每一個等級里面，薪資也是分成若干個檔級，也是呈遞增趨勢。
這個就是我們說的薪酬等級了，上面問的幾個問題，這里可以初步回答一下了：
1、新招了個小朋友，工資定多少？
答：根據(jù)他擔(dān)任的崗位所在的薪資級別內(nèi)，根據(jù)個人的資歷匹配到合適的檔級。
2、員工晉級，調(diào)薪該調(diào)多少？
答：不是已經(jīng)晉級了么，他晉過之后的級別在薪酬等級里面屬于第幾個級別，在那個級別里，肯定先從下往上漲了，除非表現(xiàn)優(yōu)異，你給他那個級別的上限也行，前提是老板同意。
3、我只做專業(yè)崗位，不帶團(tuán)隊，工資應(yīng)該多少？
答：工資是我的價值體現(xiàn)，我的價值可以通過帶團(tuán)隊來體現(xiàn)，也可以通過專業(yè)崗位來體現(xiàn)，所以不管我是否帶團(tuán)隊，只看我的崗位在薪酬等級中屬于哪個級別就好了，說不定我是專家級程序員，工資等級比你人力資源總監(jiān)還高，對吧？
所以，薪酬等級是薪酬管理的基石，就像咱們國家的法律，雖然很多時候，很多人不用，但是必須要有，一旦要較真起來，必須有法可依，想獎勵了，可以說根據(jù)XX法，想降級降薪了，可以說根據(jù)XX法。所以法律在一個國家的地位基本體現(xiàn)這個國家的管理水平和競爭力，企業(yè)也一樣，抱怨制度和體制沒用的公司和HR們，別抱怨了，說明咱們的公司還沒到那水準(zhǔn)，頂多算個朝鮮或者前伊拉克，離美利堅還有一段距離，要么增加自己的積累移民，要么伴隨她一起進(jìn)步。
二、薪酬等級的設(shè)定
回歸主題，薪酬管理就是根據(jù)這個東西來做一些基本的操作，薪資定級，核算，發(fā)放，預(yù)算，等等。但是這個等級是怎么出來的，才是最核心的東西。也是薪酬體系中，比較難的地方。下面一起探討。
（一）崗位價值評估
第一個問題，公司有800個崗位，我怎么知道哪個崗位屬于哪個級別？
好的，兩種辦法：
1、你自己拍腦袋，憑感覺，實(shí)在不行扔沙包，或者拋硬幣，掉到哪個級別就是哪個級別，當(dāng)然很低能，但是就是有人這么做。
2、想個科學(xué)一點(diǎn)的辦法。這個比較靠譜，也就是用一個綜合的辦法來評定公司內(nèi)所有崗位的價值大小如何。因此，引入一個名詞：崗位價值評估。
崗位價值評估怎么做，其實(shí)有N種方法，書上那些什么排序法，參照法，還是別去浪費(fèi)時間了，那些是給只有十個八個崗位的公司用的，假如崗位就那么幾個，也沒必要興師動眾來做這個，那種情況下每個人的工資都是根據(jù)個人定的，是無法總結(jié)共性規(guī)律的。
因此崗位價值評估最重要的一點(diǎn)就是，對崗不對人！評價的是崗位，和這個崗位上現(xiàn)在的人沒有任何關(guān)系。
第二個問題：你說針對崗位評估，那我的崗位今天做這個，明天做那個，事情也不一定，我的崗位價值豈不是也是隨時變動的？
崗位價值評估的前提，就是我們的崗位職責(zé)明確，職責(zé)權(quán)限已經(jīng)確定的情況下才能進(jìn)行的。如果崗位職責(zé)還沒有確定，那還要倒退一步，把崗位職責(zé)梳理清楚，但是這個就不是我們今天要談的內(nèi)容了，要扯都能扯到招聘去了。
在這個方面，還是國外的咨詢公司做的比較專業(yè)和客觀一些，最常用的，就是美世咨詢做的IPE國際職位評估系統(tǒng)，還有海氏工作評價系統(tǒng)和翰威特職位評估系統(tǒng)。國內(nèi)的咨詢公司，類似正略鈞策，太和顧問這些，無非都是他們的綜合體，或者在他們的基礎(chǔ)之上做了微調(diào)和修改，所以大同小異。下面簡單介紹下IPE國際職位評估系統(tǒng)，雖然海氏工作評價系統(tǒng)的評價相對更好，但是我沒有用過，所以不敢妄下結(jié)論，以用過的IPE為例，簡單介紹下：
IPE很久很久之前就已經(jīng)開始用了，從IPE到IPE2.0，到IPE3.0,到IPE3.1，一直不斷在升級。以3.0為例，主要是將崗位從影響、溝通、創(chuàng)新、知識4個因素，以及貢獻(xiàn)、影響、組織、框架、溝通、復(fù)雜性、創(chuàng)新、團(tuán)隊、知識、寬度10個維度來進(jìn)行綜合評定。一般情況下，由該崗位的直接負(fù)責(zé)人及分管領(lǐng)導(dǎo)其他相關(guān)人員對該崗位進(jìn)行綜合評分，并且為避免偏袒等情況的出現(xiàn)，需要去除最高分和最低分，取算數(shù)平均值，如下圖所示：
每個維度對應(yīng)一定的分值，具體的分值設(shè)定和評分模板，可以私信聯(lián)系我，或者到網(wǎng)絡(luò)去搜索相關(guān)的文件，都可以找得到。評分結(jié)果根據(jù)系統(tǒng)對比后，自動會生成相應(yīng)的崗位職級，大致如下表所示：
總分幅度
職級
總分幅度
職級
總分幅度
職級
26-50
40
426-450
56
826-850
72
51-75
41
451-475
57
851-875
73
76-100
42
476-500
58
876-900
74
101-125
43
501-525
59
901-925
75
126-150
44
526-550
60
926-950
76
151-175
45
551-575
61
951-975
77
176-200
46
576-600
62
976-1000
78
201-225
47
601-625
63
1001-1025
79
226-250
48
626-650
64
1026-1050
80
251-275
49
651-675
65
1051-1075
81
276-300
50
676-700
66
1076-1100
82
301-325
51
701-725
67
1101-1125
83
326-350
52
726-750
68
1126-1150
84
351-375
53
751-775
69
1151-1175
85
376-400
54
776-800
70
1176-1200
86
401-425
55
801-825
71
1201-1225
87
根據(jù)崗位價值評估的結(jié)果，我們對公司內(nèi)部所有崗位的價值基本有了一個排序，下面可以著手薪酬等級設(shè)計工作了，真正的工作才剛剛開始。
薪酬等級我們都很清楚是什么東西，但是有幾個名詞，每家的叫法都不同，我們在這里得有一個共識，不然容易混淆：
帶寬：每一級別的上下寬度，帶寬=（最大值-最小值）/最小值*100%。
重疊度：兩個級別間的重疊程度，重疊度=（上級最大值-本級最小值）/（本級最大值-上級最小值）。
級差：兩個等級中位值之間的浮動程度，級差=（本級中位值-上級中位值）/上級中位值*100%。
如圖所示：
Step1：薪資歸級
崗位價值評估工作結(jié)束之后，各崗位在職位體系中所處的級別，咱們都可以知道了，所以薪酬等級設(shè)計第一步就是將N個崗位，放到對應(yīng)的坑里后，匹配到相應(yīng)的薪資數(shù)據(jù)，做一個基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。比如下表（數(shù)據(jù)和實(shí)際價值評估級工資無任何關(guān)聯(lián)，請勿聯(lián)想，后面圖表同樣）：
級別
崗位
崗位評估分值
現(xiàn)工資
工資中點(diǎn)值
55級
零售區(qū)域總監(jiān)
424.5
25000
23000
研發(fā)總監(jiān)
424.1
23000
設(shè)計總監(jiān)
420.6
23000
市場總監(jiān)
416.5
22000
……
54級
店鋪發(fā)展經(jīng)理
395.2
12000
10500
商品管理經(jīng)理
390.1
11000
商品采購經(jīng)理
386.2
10000
……
53級
工程管理主管
370.8
7000
6500
IT服務(wù)主管
368.5
6500
物流主管
360.5
6400
……
52級
薪酬高級專員
346.2
6000
5400
采購高級專員
340.5
5600
平面設(shè)計師
330.5
5500
……
……
……
45級
……
Step2：匹配度分析
也就是對現(xiàn)有在崗人員的工資等級結(jié)合我們已經(jīng)做出來的崗位級別進(jìn)行綜合評估，看一下是否偏離的很遠(yuǎn)，假如行政專員崗位的級別按說應(yīng)該是在銷售經(jīng)理以下的，但是她的工資偏偏比銷售經(jīng)理還高了，那么就屬于要著重評估的點(diǎn)了，而且絕不是對人來評估，而是對崗位。
怎么來對這么多的崗位做綜合評估，看它們的工資是否屬于合理的范圍內(nèi)，就需要另外一個方法，擬合回歸分析。自從做了薪酬以后，我們可能會時常感嘆，大學(xué)時候不好好學(xué)高數(shù)，愧對祖沖之，也愧對自己，到做了薪酬才發(fā)現(xiàn)，原來很多自認(rèn)為沒用的知識，其實(shí)很有用武之地。好在現(xiàn)在的excel功能很強(qiáng)大，咱們可以借助工具來快速進(jìn)行，實(shí)在沒有比這里還詳細(xì)的操作方式解釋了：
首先，準(zhǔn)備好變量和自變量數(shù)據(jù)源，如下表：
級別
薪資中點(diǎn)值
1
2200
2
3000
3
3500
4
4150
5
4200
6
4500
7
8300
8
10000
9
15000
10
18000
11
23000
Office2007插入散點(diǎn)圖：
右擊空表選擇數(shù)據(jù)，即已經(jīng)匯總分析好的級別對應(yīng)的薪資中點(diǎn)值，同時在散點(diǎn)圖中，右擊選擇設(shè)置趨勢線格式，顯示公式和R的平方，后面要用到。
通過這個散點(diǎn)圖，發(fā)現(xiàn)我們隨便編的這組數(shù)據(jù)其實(shí)不太離譜，R的平方為0.939，不算太難看，低于0.9的基本是比較離譜的了。
就拿這隨便編的數(shù)字來看：
1、 頭翹的還是挺高的，也就是高層人員的薪資等級差距還是有的，也符合薪資設(shè)置的趨勢。
2、 如果級別少的話，基本可以看出來，哪些級別可以往線上拉回一點(diǎn)，高的拉低點(diǎn)，低的拉高點(diǎn)，比如一級明顯偏低等等，這些是后面要做的工作。
Step3：等級中位值分析與確定
之前我們已經(jīng)對公司現(xiàn)有的薪酬體系及水平做了一個匹配度分析，在了解了現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，就要尋找合適的薪酬等級。因此，需要確定合理的中位值應(yīng)該是多少。
1、取中點(diǎn)值：
目的：為了下面進(jìn)行中點(diǎn)值合理回歸準(zhǔn)備數(shù)據(jù)。
方法：各級別崗位薪酬算術(shù)平均。
2、回歸擬合：
目的：為了給薪酬等級提供一個合理的規(guī)律參考。
方法：將級別等級及薪資中點(diǎn)值進(jìn)行回歸擬合，同前文具體介紹。
3、回歸中點(diǎn)值：
目的：為了找到該等級應(yīng)該有的合理薪酬中點(diǎn)值。
方法：通過回歸擬合，我們會得到一個曲線方程式，將級別等級帶入曲線方程。
當(dāng)然，數(shù)學(xué)好的同學(xué)，可以自己算，但是excel在人力資源管理中的應(yīng)用真的很多，直接用公式即可：假如y = 1320.e0.253x
回歸中點(diǎn)值=1320*exp（0.253*對應(yīng)的崗位級別）。
4、確認(rèn)級差：
兩個薪酬等級之間，級差應(yīng)該為多少，由每家公司所處的行業(yè)和自己的實(shí)際情況所決定，最好的辦法就是參考自己公司之前的級差標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)過公司討論往所期望的級差方向去設(shè)置。當(dāng)然，整體的方向是一致的，即：職位越高，級差越高。
5、求新中點(diǎn)值
有個疑問就是回歸的中點(diǎn)值已經(jīng)求出來了，為什么還要求中點(diǎn)值？因為我們之前所得到的中點(diǎn)值是根據(jù)既定的崗位等級得出來的，沒有涉及到級差問題，因此還是在原有基礎(chǔ)之上的中點(diǎn)值水平，所以，我們要將回歸的中點(diǎn)值按照我們設(shè)定的級差進(jìn)行重新調(diào)整。
方法：取級別中點(diǎn)值，即我們已經(jīng)回歸的所有級中，取最中間的級別對應(yīng)的中點(diǎn)值為該級別中點(diǎn)值，當(dāng)然，如果覺得和市場對比之后，自己公司的薪酬水平所處分位很低，也可以將此數(shù)據(jù)根據(jù)預(yù)期目標(biāo)做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。
根據(jù)已經(jīng)討論確定的級差，求前面和后面所有崗位對應(yīng)的新中點(diǎn)值。前文所說的級差=（本級中位值-上級中位值）/上級中位值*100%。光這么說，可能還是比較混亂。我們以前面的數(shù)據(jù)為例：
級別
薪資中點(diǎn)值
回歸中點(diǎn)值（y = 1320.e0.253x ）
級差（假設(shè)值）
新中點(diǎn)值
1
2200
1700
15%
……
2
3000
2189
15%
……
3
3500
2820
15%
……
4
4150
3631
15%
……
5
4200
4677
20%
（6023-Y）/Y*100%=20%
6
4500
6023
20%
6023（對比值，不變）
7
8300
7757
20%
（X-6023）/6023*100%=20%
8
10000
9990
25%
……
9
15000
12867
28%
……
10
18000
16571
30%
……
11
23000
21341
35%
……
Step4：帶寬確定
到此為止，薪酬等級已經(jīng)基本設(shè)定OK，我們前面一起說過，薪酬等級設(shè)定的結(jié)果有大塊，一個薪酬等級，一個薪酬寬帶，薪酬等級確定等于大的框架已經(jīng)有了，框架內(nèi)，每一個等級的帶寬如何，是現(xiàn)在要解決的問題。
重復(fù)個概念：帶寬即每一級別的上下寬度，帶寬=（最大值-最小值）/最小值*100%。
關(guān)于帶寬設(shè)置的大小，其實(shí)在薪酬管理領(lǐng)域內(nèi)，直到現(xiàn)在也是一個在討論和研究的問題，有傳統(tǒng)的帶寬，即崗位確定，級別確定，浮動范圍較小。也有越來越多的浮動較大的薪酬寬帶，大的可能達(dá)到100%。但是能否用的了，和企業(yè)管理者還有HR從業(yè)者的水平直接相關(guān)，如果沒有一定的管理水平，企業(yè)人力成本是會大大高于傳統(tǒng)寬帶管理。
所以，根據(jù)行業(yè)特性和公司具體情況，一般生產(chǎn)支持類崗位較低，中基層和專業(yè)級居中，高級管理人員，帶寬較高，即使100%以上也非常正常。
Step5：檔級設(shè)置
前文有個問題，新員工入職，定薪如何具體化。也就是崗位經(jīng)過評估能夠確定，薪酬等級也隨之確定屬于某一級別，但是這個級別的薪酬是一個范圍，只有最低值和最高值，如何具體定到某一個值，是現(xiàn)在要解決的問題。
每一個薪酬等級中，需要將該寬帶分位若干個級別，以便與薪酬統(tǒng)一管理?，F(xiàn)在主要有幾種形式：
① 不固定值：由每一個人的實(shí)際情況來確定，比如年度調(diào)薪的時候，直接按照固定的比例，增長百分之多少，就是多少，甚至個位數(shù)都可能是非零的值。
② 平均分布：也就是將該等級的帶寬平均分布為若干個級別，新晉級的，從底往上一步步提升。
③ 遞增分布：按照一定的比例，在本級別內(nèi)，越往上，遞增的幅度越大。
至此，薪酬等級確定的工作已經(jīng)大致完成，我們所要的2個結(jié)果：薪酬等級和等級寬帶已經(jīng)具備，再要做的就是返回實(shí)際中，進(jìn)行再一次的評估。薪酬等級像崗位說明書一樣，不是 一成不變的。也是需要不定期的再評估和再調(diào)整，尤其是公司組織架構(gòu)發(fā)生較大的變動或者公司需要大幅提高薪酬競爭力的時候。
再次，時間比較趕，經(jīng)歷比較淺，有不正確的地方，歡迎HR同行多多交流，共同學(xué)習(xí)。
