如果你說一家企業(yè)沒有戰(zhàn)略，那個老板一定不高興，好像是對他過去很多年經(jīng)營成功的一種否定，是對企業(yè)經(jīng)營狀況的一種蔑視。但事實(shí)的確如此，因?yàn)榻^大多數(shù)老板都對“戰(zhàn)略”二字有誤解，并不了解其內(nèi)涵。
五年前我被邀請給一家企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃的培訓(xùn)，開場前跟那家企業(yè)的老板打了一個招呼，然后我就開始講。到了中午吃飯的時候，老板和人力資源總監(jiān)單獨(dú)跟我在一起吃飯，老板說了幾句話：“高老師，你安排一下時間，盡快來幫我們做一個戰(zhàn)略規(guī)劃，我不跟你討價(jià)還價(jià)，你說多少就是多少?！碑?dāng)時我聽了并沒有當(dāng)真，因?yàn)樵缟蟿倓傄娏说谝幻妫齻€小時后就決定了要做戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢，有點(diǎn)太突然了。但一星期之后果然簽了合同，我就開始幫這家企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃。
等到跟他們的管理人員混熟了，我才得知事情的來龍去脈。原來在我去講課前，這家公司請了一家咨詢公司做其他方面的咨詢，整體感覺很不錯，因?yàn)槠髽I(yè)很健康，各項(xiàng)指標(biāo)基本正常，可是最后總結(jié)時得出一個結(jié)論，企業(yè)沒有清晰的戰(zhàn)略，令老板很不爽。因?yàn)檫@家企業(yè)在行業(yè)內(nèi)是龍頭老大，從創(chuàng)業(yè)到那時一直做得非常成功，得到了市場和客戶的認(rèn)同，怎么叫沒有清晰的戰(zhàn)略？于是老板要求人力資源總監(jiān)，找一個能把戰(zhàn)略講清楚的人來給他們的高管團(tuán)隊(duì)做培訓(xùn)，他倒要聽一下，到底真正意義上的戰(zhàn)略是什么。當(dāng)他聽我講了半天以后，才發(fā)現(xiàn)我所講的戰(zhàn)略與他過去所理解的戰(zhàn)略真的不一樣，于是二話不說馬上就開始做戰(zhàn)略規(guī)劃，幫他們設(shè)計(jì)未來五年的發(fā)展戰(zhàn)略。
國內(nèi)像這種經(jīng)營很成功，卻未必有清晰戰(zhàn)略的企業(yè)很多。過去這些年，中國經(jīng)濟(jì)高速成長，大家都趕上了好時候，即使沒有戰(zhàn)略也能混口飯吃。但是說句難聽的話，靠小聰明、好點(diǎn)子賺錢的時代一去不復(fù)返了，靠關(guān)系做生意的模式永遠(yuǎn)也做不大，隨著中國經(jīng)濟(jì)從高速增長轉(zhuǎn)向中速增長，未來十年一定是優(yōu)勝劣汰，大浪淘沙。在中國，一個非常典型的問題就是很多企業(yè)都處于“重戰(zhàn)術(shù)，輕戰(zhàn)略”的狀態(tài)。大家把精力都用在了“招”和“術(shù)”上，而忽視了對真正意義上的戰(zhàn)略的掌控。
◎ 誤把“想法”和“夢想”當(dāng)戰(zhàn)略
人們常說，“有夢想就有希望”。此話不錯，但是“有希望”并不意味著希望能夠“成真”，甚至說大多數(shù)希望都不會成為現(xiàn)實(shí)。因?yàn)橐晒?，需要有“夢想”，更需要有“邏輯”。沒有“邏輯”的企業(yè)和個人，是不會“夢想成真”的，除非運(yùn)氣好的不得了，瞎貓碰上了死耗子?？梢哉f，幾乎每個企業(yè)、每個人都想成功，但是為什么社會上成功者總是少數(shù)，甚至是極少數(shù)？因?yàn)榇蠖鄶?shù)人盡管有“夢想”，卻沒有找到成功的“邏輯”，即不具備成功的前提條件，或者沒有清楚地找到成功的必要條件。
我們不妨從日常生活中的一些簡單例子談起。比如說大學(xué)生想找一份好工作，比如說經(jīng)理人希望自己的薪水每兩年能翻一番，比如說創(chuàng)業(yè)者希望把握好市場機(jī)會，能找到風(fēng)險(xiǎn)投資，或者能成為千萬富翁。這都是很多人正常的“夢想”，那么如何才能實(shí)現(xiàn)呢？天天做夢是解決不了問題的。我們只有知道了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的前提條件和必要條件，能做到逆向思維，根據(jù)目標(biāo)來配置資源、制訂計(jì)劃，才能明確成功的“邏輯”，才有希望從偶然成功走向必然成功。這個“成功的邏輯”對于一個企業(yè)來說就叫戰(zhàn)略，而這種尋找企業(yè)“成功邏輯”的過程就叫做頂層設(shè)計(jì)。
由于企業(yè)缺失頂層設(shè)計(jì)，很多企業(yè)家都誤把“夢想”當(dāng)戰(zhàn)略，這是中國企業(yè)的通病，甚至是中國企業(yè)致命的問題，它是影響中國企業(yè)騰飛的主要障礙。我們走訪一些企業(yè)家的時候，經(jīng)常問這樣兩個問題:您的企業(yè)有戰(zhàn)略嗎？您的戰(zhàn)略是什么？調(diào)查結(jié)果令人震驚，因?yàn)?9％的人認(rèn)為自己的企業(yè)有戰(zhàn)略，可是他們心目中的戰(zhàn)略卻只是一些“想法”，或者說是目標(biāo)和追求，即“想干什么”，比如希望公司五年內(nèi)營業(yè)額達(dá)到多少，比如希望用幾年的時間進(jìn)入行業(yè)前三名，比如希望開拓國際市場,等等，這些是戰(zhàn)略嗎？當(dāng)然不是，這些都是“想法”，或者我們所說的“夢想”。
“戰(zhàn)略”這個詞對于絕大多數(shù)企業(yè)家來說一點(diǎn)都不陌生，但是它的確切含義到底是什么卻非?；煜?，很多人誤把經(jīng)營目標(biāo)當(dāng)成了戰(zhàn)略，把夢想追求當(dāng)成了戰(zhàn)略，把點(diǎn)子策劃當(dāng)成了戰(zhàn)略，把想法思路當(dāng)成了戰(zhàn)略，結(jié)果才出現(xiàn)了這樣那樣的誤解和誤讀。另外，很多老板誤以為戰(zhàn)略就意味著放棄，說服自己放棄很多賺快錢的機(jī)會很困難，不舍得。
那么戰(zhàn)略到底是什么？
第一，它是基于對未來五年行業(yè)發(fā)展趨勢的前瞻性預(yù)判。你要對未來市場進(jìn)行分析，把握好市場的發(fā)展趨勢，知道消費(fèi)者的需求會往哪個方向轉(zhuǎn)移，防止跑偏，更不要與大勢相背離。這就要求我們認(rèn)真地回答幾個問題：未來五年市場會朝著哪個方向轉(zhuǎn)化？未來五年市場上將會發(fā)生哪些事情？消費(fèi)者的關(guān)注點(diǎn)會轉(zhuǎn)向哪些要素？很多人都認(rèn)為“計(jì)劃趕不上變化”，這是不會做計(jì)劃的人給自己找的借口，因?yàn)楹玫挠?jì)劃一定是預(yù)見到可能的各種變化，并根據(jù)這些變化來制訂計(jì)劃，一個不考慮變化的計(jì)劃是毫無意義的。
第二，戰(zhàn)略意味著聚焦。為了聚焦，你要暫時放棄一些會分散精力，與聚焦領(lǐng)域不相關(guān)的業(yè)務(wù)，從而集中精力做大事，避免“揀了芝麻丟了西瓜”，讓自己懂得如何放棄，從此不再糾結(jié)。要知道每個企業(yè)的資源都是有限的，不可能什么都做，更不可能同時做很多項(xiàng)目，必須有一個先后順序和優(yōu)先級，必須把好鋼用在刀刃上，集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)，在局部市場形成相對優(yōu)勢，抓住一個點(diǎn)進(jìn)行攻關(guān)，形成突破口，建立根據(jù)地。
第三，戰(zhàn)略是一個帶有階段性里程碑的實(shí)施計(jì)劃。它探討的是路徑問題，是一個作戰(zhàn)地圖的概念，即把如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，分幾步走，先做什么后做什么想清楚，做好規(guī)劃，然后一步一步地去落實(shí)。戰(zhàn)略不是一個虛無縹緲的概念，不是一個激動人心的目標(biāo)，而是非常務(wù)實(shí)、非?，F(xiàn)實(shí)的做法。所以每一項(xiàng)戰(zhàn)略任務(wù)都必須有明確的責(zé)任人，評估標(biāo)準(zhǔn)，評估時間，評估人等。
第四，戰(zhàn)略是針對競爭對手而設(shè)計(jì)的，是為了壯大自己，削弱敵人。如果連自己的競爭對手到底是誰都弄不清楚，怎么可能設(shè)計(jì)戰(zhàn)略？要知道，并不是生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)就是競爭對手，明確競爭對手的前提是有目標(biāo)市場的概念。即企業(yè)首先要明確自己為哪部分人服務(wù)，自己選定的小眾化群體是哪個,然后看看誰跟自己爭奪這個目標(biāo)客戶群體，這才是真正的競爭對手?？梢哉f，沒有小眾化的概念，企業(yè)很難界定誰是競爭對手。
因此這里所說的戰(zhàn)略，可能與很多人所理解的戰(zhàn)略完全不同。我所說的真正的戰(zhàn)略，應(yīng)具有以下幾個特征：
首先，戰(zhàn)略的目標(biāo)是壯大自己，削弱敵人，必須有清晰的競爭對手描述；
其次，戰(zhàn)略就是進(jìn)行若干項(xiàng)選擇，明確企業(yè)的目標(biāo)客戶群和產(chǎn)品的差異化定位等；
最后，戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì)劃，強(qiáng)調(diào)的是如何才能做到，必須有具體的路徑和可操作的方法論，有明確的里程碑和檢查站。
◎ 企業(yè)戰(zhàn)略缺失的4大表象
頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳從表面上看是對的，但是很多時候卻不能解決根本問題。舉例來說，一個人如果胳膊麻，手指麻，人們首先想到的是什么？對于沒有任何經(jīng)驗(yàn)也不曾看過醫(yī)生的普通人來說，有幾個人會想到可能是頸椎出了毛??？幾年前我被檢查出來是頸椎病時，才明白了這個道理，原來手指麻僅是表面現(xiàn)象，而導(dǎo)致這個現(xiàn)象的原因是頸椎出了問題。
同樣的道理，現(xiàn)在很多企業(yè)的執(zhí)行力不夠，業(yè)績下滑，產(chǎn)品開發(fā)周期很長，團(tuán)隊(duì)配合不好，表面上看這些問題互不相干，其實(shí)背后都有一個共同的原因，就是戰(zhàn)略的缺失。
表象之一：執(zhí)行力不夠
這是民營企業(yè)的老板和高管們與我溝通時最經(jīng)常談?wù)摰囊粋€熱門話題，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)家和高管都有很多非常好的想法，但是卻無法落地，很多事情強(qiáng)調(diào)了很多次，也嘗試了幾次，結(jié)果都是無疾而終，不了了之。這令企業(yè)家和高管們非常失望，以為是企業(yè)的執(zhí)行力出了問題，于是找講執(zhí)行力的老師來做培訓(xùn)，讓員工看執(zhí)行力的書，大會小會都強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，但是結(jié)果卻不盡如人意。
在中國，一個非常典型的問題就是很多企業(yè)都處于重戰(zhàn)術(shù)、輕戰(zhàn)略的狀態(tài)。大家把精力都用在了“招”和“術(shù)”上，而忽視了對真正意義上的戰(zhàn)略的掌控。
幾年前，“執(zhí)行力”曾經(jīng)風(fēng)靡神州，一夜之間大家似乎找到了制約中國企業(yè)發(fā)展的核心問題，各種書籍、各種光盤、各種培訓(xùn)應(yīng)運(yùn)而生，但是熱鬧了一陣之后，結(jié)果如何呢？中國企業(yè)的執(zhí)行力真的提高了嗎？顯然沒有！很多人只是在管理字典里多了一個“執(zhí)行力”的概念而已。我認(rèn)為，中國企業(yè)現(xiàn)在還沒有到談?wù)搱?zhí)行力的階段，因?yàn)檎務(wù)搱?zhí)行力的前提條件是企業(yè)要有清晰的戰(zhàn)略，即執(zhí)行的人要明白執(zhí)行什么,為什么要執(zhí)行，執(zhí)行了有什么好處?？梢哉f，沒有清晰的戰(zhàn)略和計(jì)劃，光有一些好想法是沒有意義的，所以執(zhí)行力并不會單獨(dú)存在。
其實(shí)，執(zhí)行力的提高涉及幾個方面的問題。
首先，企業(yè)的發(fā)展是階梯式的成長，而不是爬坡，所以隨著公司業(yè)務(wù)量的提升，管理體系必須跟著提升，要從量變到質(zhì)變，這時候就不得不否定很多過去給公司帶來成功的一些做法。
其次，老板和高管的想法不是每個普通員工都能夠理解透的，很多都是一知半解，甚至根本不明白，稀里糊涂地按照自己的想象去做。所以必須經(jīng)過“翻譯”才能成為普通員工可以理解、可以操作的戰(zhàn)術(shù)，而這個“翻譯”的工作就是戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。
最后，執(zhí)行力來自員工發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)同，知道為什么而戰(zhàn)，知道做好了對自己有什么好處和利益，這樣才能把老板和高管的好想法落地、落實(shí)。
所以說，沒有真正意義上的戰(zhàn)略，就必然沒有執(zhí)行力。遺憾的是，很多人都把執(zhí)行力簡單地理解為“聽話”，理解為按照老板或者高管的思路去做就行了，那真是大錯特錯了。
表象之二：業(yè)績下滑
由于大多數(shù)企業(yè)到目前為止依然停留在生產(chǎn)同質(zhì)化產(chǎn)品的層面，所以市場競爭越來越激烈，廣告戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)、關(guān)系戰(zhàn)成為必然。表面上看是銷售力不夠，于是一些企業(yè)為了扭轉(zhuǎn)局面，試圖通過打造“狼性團(tuán)隊(duì)”來提高戰(zhàn)斗力，一時間“狼性團(tuán)隊(duì)”成了帶有褒義的好詞，人們趨之若鶩。其實(shí)，銷售力不夠是戰(zhàn)略缺失的表象，當(dāng)一個企業(yè)沒有清晰的戰(zhàn)略的時候，產(chǎn)品就沒有清晰的定位和差異化特征，不管什么樣的“狼性團(tuán)隊(duì)”都不可能把一個沒有價(jià)值的產(chǎn)品說成是有價(jià)值的產(chǎn)品，除非是“忽悠加催眠”，把客戶給迷惑了，但是客戶早晚有清醒的那一天，到那時，企業(yè)必定要面臨客戶的流失。
所以一家企業(yè)要想從根本上解決業(yè)績下滑的問題，就要有明確的、科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃，回歸到營銷的本質(zhì)和基礎(chǔ)，在產(chǎn)品定位和競爭力上下功夫。忽視產(chǎn)品力而只在銷售力上做文章是本末倒置，事倍功半。
從1996年開始，這樣的話我已經(jīng)講了十多年了：企業(yè)要想提高競爭力，必須有一支獨(dú)立于銷售部門之外的市場營銷隊(duì)伍，唯有這樣才能把企業(yè)的經(jīng)營模式從推銷上升到營銷，才能從根本上提高企業(yè)的競爭力，掌握主動權(quán)和主導(dǎo)權(quán)。所以戰(zhàn)略規(guī)劃是推動市場部建設(shè)的起點(diǎn)。
表象之三：研發(fā)與銷售脫節(jié)
研發(fā)團(tuán)隊(duì)與銷售團(tuán)隊(duì)隸屬于不同的分管領(lǐng)導(dǎo)，各有各的目標(biāo)和想法，各有各的計(jì)劃和流程，兩者缺少交集。結(jié)果會導(dǎo)致各種問題，比如：研發(fā)團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)并強(qiáng)力推動的產(chǎn)品，銷售人員不愿意賣，或者賣不動；銷售人員提出的新產(chǎn)品創(chuàng)意研發(fā)團(tuán)隊(duì)卻做不出來，或者研發(fā)團(tuán)隊(duì)按照銷售人員的要求做出來了，產(chǎn)品卻達(dá)不到要求，銷量達(dá)不到預(yù)期；新產(chǎn)品的研發(fā)周期過長，錯過了市場上的機(jī)會窗口；企業(yè)的產(chǎn)品數(shù)量越來越多，但是真正暢銷的品種卻很少。
這一切都是因?yàn)槿狈攲釉O(shè)計(jì)而導(dǎo)致的普遍問題。頂層設(shè)計(jì)的作用之一就是把不同部門之間的關(guān)系理順，讓各個部門為了企業(yè)共同的目標(biāo)而戰(zhàn)，用共同的計(jì)劃來推動工作，用協(xié)作的方式來開展工作，因?yàn)榇蠹业睦媸且恢碌?，避免各行其是。企業(yè)有了頂層設(shè)計(jì)，也就有了真正意義上的戰(zhàn)略，企業(yè)就可以打造一個（或幾個）產(chǎn)品研發(fā)平臺，從而明確品牌的基因，減少元素，增加共性，加快產(chǎn)品開發(fā)周期，降低采購與開發(fā)成本，提高新產(chǎn)品的穩(wěn)定性和品質(zhì)，明確未來3～5年的產(chǎn)品開發(fā)路線圖。
表象之四：部門之間扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重
團(tuán)隊(duì)配合意識差，很多問題繞了一圈，似乎大家都有理，又都有錯，卻不知道從哪里下手去解決。因?yàn)閭鹘y(tǒng)的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)就是這樣運(yùn)作的，不同的職能隸屬于不同的分管領(lǐng)導(dǎo)，大家很容易互相不買賬，各自為政，令老板頭疼。
有些人認(rèn)為，這是因?yàn)槠髽I(yè)越大員工越自私，所以有必要通過嚴(yán)格的規(guī)章制度來約束大家，或者通過各種監(jiān)控手段給員工施加壓力，逼大家就范；有些企業(yè)則寄希望于通過團(tuán)隊(duì)合作訓(xùn)練來改善部門之間的合作關(guān)系，通過洗腦讓大家改變思想。其實(shí)，部門之間不配合是因?yàn)榇蠹业睦娌灰恢?，無法形成合力。
要想解決這個問題，就要通過清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，把大家的利益綁在一起，唯有這樣大家才會明白：幫別人就是幫自己。要知道，自私是人的本能，是天經(jīng)地義的事情，這就要求企業(yè)正視人性，尊重人性，不要跟人性較勁，把員工的個人利益與企業(yè)的總體利益有機(jī)地結(jié)合起來，讓員工為了自私的個人目的而努力奮斗，這樣才能實(shí)現(xiàn)雙贏。通過規(guī)范化的流程幫助每個人實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)，讓每個人都能夠看到，一旦公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)了，個人有什么好處。
所以說員工也好，經(jīng)理人也好，在看不到未來的情況下只能是當(dāng)一天和尚撞一天鐘。相反，有頂層設(shè)計(jì)、清晰戰(zhàn)略的企業(yè)則會凝聚人心，讓大家為了共同的目標(biāo)而通力合作。
◎ 很多人都習(xí)慣于“從前往后看”
在中國大家已經(jīng)習(xí)慣了“摸著石頭過河”。對于環(huán)境不熟悉、情況不了解的事情，只能以身試水、摸索著走一步看一步，等逐步摸清情況后再想辦法安全涉水，好像這樣做最穩(wěn)妥。
其實(shí)，這是中國人在傳統(tǒng)教育方式影響下形成的“從前往后看”的思維習(xí)慣，即根據(jù)自己現(xiàn)在有什么資源，決定做多大的事情，而且是走一步看一步，不斷摸索著進(jìn)行改進(jìn)與優(yōu)化。這種思維邏輯造就了一大批機(jī)會型的成功企業(yè)。西方人的思維方式則是“從后往前看”，即把目標(biāo)設(shè)定清楚之后不斷問自己：什么情況下能夠達(dá)到目標(biāo)？如果想達(dá)到目標(biāo)，就目前情況來看，缺什么資源？資源在哪里？如何去配置資源？所以這是一種“逆向思維”模式，以達(dá)到目標(biāo)為關(guān)注點(diǎn)。
兩種思維方式?jīng)]有什么對錯之分，但是就目前的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境來說，“從后往前看”的思維方式顯然占據(jù)了上風(fēng)，因?yàn)楦訐碛兄鲃訖?quán)和主導(dǎo)權(quán)。
這里有一個案例。
很多年以前，我?guī)鸵患抑奈⒉t企業(yè)做培訓(xùn)時，與這家公司的老總談到了如何提高微波爐的市場占有率，如何提高微波爐在家庭里的利用率。當(dāng)時的客觀事實(shí)是，微波爐的使用量趕不上電磁爐的使用量，因?yàn)榇蠹野盐⒉t當(dāng)做熱飯的工具，而把電磁爐當(dāng)做烹調(diào)的工具，兩者的定位不同。我當(dāng)時曾經(jīng)用“從后往前看”的方式反問過這家公司的老總：在什么情況下微波爐的銷量可以與電磁爐持平，甚至超過電磁爐？如何才能做到？
表面上看，企業(yè)無力改變用戶的消費(fèi)習(xí)慣，無法勸說用戶把微波爐當(dāng)做烹調(diào)的工具，但其實(shí)這里存在一個思維誤區(qū)，如果大家能夠“從后往前看”，就會走出困境。不妨這樣假設(shè)一下：當(dāng)超市里到處都是微波爐專用食品，尤其是各種各樣的半成品，大家買回家按照規(guī)定的溫度和時間去加熱，一個美味的紅燒肉、獅子頭等菜肴就做好了，會是什么感覺？對于那些家里沒有保姆，小兩口又不會做飯，同時也不想整天在外面吃飯的人來說，就是一個非常好的選擇。
遺憾的是這么多年過去了，市場環(huán)境依然沒有發(fā)生大的變化。因?yàn)樯a(chǎn)微波爐的企業(yè)給自己的定位就是家用電器制造商，并沒有站在用戶的立場上去考慮問題，去整合生物鏈，自然就不會涉足微波爐食品行業(yè)。大家不妨問自己，蘋果公司是什么行業(yè)的？很多人的第一反應(yīng)是IT行業(yè)，可是它卻提供音樂、視頻、游戲、通訊、娛樂、教育等多項(xiàng)服務(wù)。“站在用戶立場看問題”這句話說起來很容易，做起來卻很難。千萬不要把自己的手腳捆住，更不要把自己的定位搞錯。
當(dāng)然，企業(yè)頂層設(shè)計(jì)最大的價(jià)值就是讓大家學(xué)會“從后往前看”，即把終點(diǎn)想清楚了才開始去做，把問題想透徹了才開始去做。記得1990年我剛剛擔(dān)任市場部經(jīng)理不久參加公司的新經(jīng)理培訓(xùn)，當(dāng)初的中國惠普總裁一再給我們強(qiáng)調(diào)這樣一個理念：看書、看電影是從前往后看，而經(jīng)營企業(yè)是從后往前看。這與中國人提倡的“摸著石頭過河”是截然相反的理念，這也是中國企業(yè)與跨國公司最本質(zhì)的分別，那就是思維方式的不同。
可以說，思維方式的不同導(dǎo)致了經(jīng)營模式的不同、工作方法的不同。舉例來說，同樣是遇到困難和挑戰(zhàn)，很多人的第一反應(yīng)是找一個理由和借口去說服上司，告訴領(lǐng)導(dǎo)這個問題解決不了，沒有辦法，除非上司能給出好辦法。而受過專業(yè)訓(xùn)練的經(jīng)理人會反復(fù)問自己：什么情況下能？然后按照從后往前看的思維邏輯，給上司提供若干套方案供選擇。這樣一來經(jīng)理人的積極性和主動性被調(diào)動出來，而上司的工作變成了做選擇題，自然就簡單了很多，輕松了很多。
這種思維方式和工作方式不是天生就會的，是訓(xùn)練出來的，而企業(yè)頂層設(shè)計(jì)的過程就是推動思維方式轉(zhuǎn)變的最佳途徑，即用潛移默化的方式讓大家心服口服，自己說服自己，從而形成一支有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。
