授權(quán)審批是企業(yè)重大決策和經(jīng)營管理中防范風(fēng)險、提升管理的重要措施。《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》（以下簡稱《基本規(guī)范》）也從外部監(jiān)管的角度，明確了企業(yè)必須建立授權(quán)審批體系。授權(quán)審批體系由哪些要素構(gòu)成，在實際經(jīng)營過程中授權(quán)審批體系還存在哪些問題，如何保證授權(quán)審批體系的有效實施，是當(dāng)今企業(yè)關(guān)注的重大問題。筆者根據(jù)實際工作經(jīng)驗，針對以上問題提出自己的一些看法，以期與大家交流。
一、授權(quán)審批體系的構(gòu)成要素
授權(quán)審批是企業(yè)根據(jù)常規(guī)授權(quán)和特別授權(quán)的規(guī)定，明確各崗位辦理業(yè)務(wù)和事項的權(quán)限范圍、審批程序和相應(yīng)責(zé)任。常規(guī)授權(quán)是指企業(yè)在日常經(jīng)營管理活動中按照既定的職責(zé)和程序進(jìn)行的授權(quán)；特別授權(quán)是指企業(yè)在特殊情況、特定條件下進(jìn)行的授權(quán)?！痘疽?guī)范》要求，企業(yè)應(yīng)當(dāng)編制常規(guī)授權(quán)的權(quán)限指引，規(guī)范特別授權(quán)的范圍、權(quán)限、程序和責(zé)任，嚴(yán)格控制特別授權(quán)。從授權(quán)審批體系的含義來看，授權(quán)是指從治理層、管理層到員工，自上而下對企業(yè)各類“決策權(quán)限”的分配，審批則是指通過“審核”和“批準(zhǔn)”使決策生效。從《公司法》的角度來看，授權(quán)可分為兩個層面：在公司治理層面，包括股東會對董事會、董事會對管理層的授權(quán)；在經(jīng)營管理層面，包括總經(jīng)理對各級管理人員及員工的授權(quán)。從內(nèi)部控制角度來看，授權(quán)審批控制屬于事前控制，通過對決策事項的前置審核和批準(zhǔn)來防范風(fēng)險損失的發(fā)生。
具體來說，授權(quán)審批體系的要素由以下三個主要方面構(gòu)成：
2．決策事項的類別和范圍。決策事項是授權(quán)審批體系的核心，所有的授權(quán)審批都圍繞決策事項展開。決策事項可根據(jù)事項的類型、重要性水平、風(fēng)險等級、常規(guī)性與突發(fā)性等進(jìn)行分類處理，如生產(chǎn)投料計劃、員工差旅費(fèi)報銷、發(fā)行債券進(jìn)行融資等，這些事項的申請、審核、批準(zhǔn)的過程和批準(zhǔn)權(quán)限完全不同。對于上市公司而言，由于需要有針對性地保護(hù)公眾投資者利益，還特別需要梳理董事會和股東大會的授權(quán)審批事項。
3．申請、審核與批準(zhǔn)的程序。“申請、審核與批準(zhǔn)”是授權(quán)審批體系的實現(xiàn)過程。申請是指具有相關(guān)業(yè)務(wù)需求的崗位，為實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)，提出擬實施的事項；審核是指由申請人之外的人員，從自身崗位職責(zé)出發(fā)，對該決策事項進(jìn)行分析，排除該事項可能帶來的風(fēng)險（是否一定需要審核、審核的復(fù)雜性可根據(jù)該事項的重要水平和風(fēng)險水平而定）；批準(zhǔn)是指具有權(quán)限的崗位最終決定該事項的實施與否。從內(nèi)部控制的角度來看，申請與審核、申請與批準(zhǔn)彼此是不相容職責(zé)，不得由同一人實施，否則無法防范舞弊風(fēng)險或決策失誤。
綜合來看，組織架構(gòu)與崗位職責(zé)、決策事項的類別和范圍及申請、審核與批準(zhǔn)的程序三者共同構(gòu)成了授權(quán)審批體系的主要要素，在企業(yè)的實際操作中，應(yīng)當(dāng)從提升效率和防范風(fēng)險的角度出發(fā)，來決定各個決策事項分別應(yīng)由哪些崗位提出申請、進(jìn)行審核和最終批準(zhǔn)。
二、授權(quán)審批體系實施中的常見問題
企業(yè)在實施授權(quán)審批的過程中，往往會出現(xiàn)一些常見的問題，影響了授權(quán)審批體系發(fā)揮應(yīng)有的作用，主要問題如下：
1.授權(quán)審批缺乏統(tǒng)一梳理，政出多門，或未制定明確的審批權(quán)限表。部分企業(yè)常常補(bǔ)充發(fā)布一些管理制度，在這種情況下，不同制度中關(guān)于同類事項的授權(quán)審批如何統(tǒng)一是個值得注意的問題。如：某企業(yè)先后發(fā)布了《采購制度》、《固定資產(chǎn)管理制度》和《信息系統(tǒng)管理制度》，其中關(guān)于購買辦公電腦的審批程序，這三個制度都可以適用，而三個制度規(guī)定的審批程序又各不相同。這里就需要企業(yè)建立書面的《授權(quán)審批權(quán)限指引表》，把各個制度中涉及的審批事項和程序，都納入到權(quán)限指引表中進(jìn)行統(tǒng)一梳理，防止自相矛盾導(dǎo)致失效的情況出現(xiàn)，并且可清楚地了解企業(yè)各個事項的審批流程與權(quán)限。
2.申請與批準(zhǔn)的不相容職責(zé)未分離。不少企業(yè)往往只注重權(quán)限這個問題，而忽視了申請與審核、申請與批準(zhǔn)的分離，常易導(dǎo)致風(fēng)險的發(fā)生。以費(fèi)用報銷為例，高級管理人員的費(fèi)用報銷自己申請、自己批準(zhǔn)，或者自己發(fā)生的費(fèi)用由自己進(jìn)行審批、以下屬的名義申請報銷，缺乏獨(dú)立審核；不同層級人員共同發(fā)生的費(fèi)用，以低層級人員進(jìn)行申請，高層次進(jìn)行審核。以上情況極易導(dǎo)致舞弊風(fēng)險或決策失敗。許多企業(yè)的重大決策失敗，從某種程度上來說，就是由于重大決策的申請、審核和批準(zhǔn)三項職責(zé)實質(zhì)上集中于領(lǐng)導(dǎo)者一人而導(dǎo)致的。
3.審批程序設(shè)計不合理，包括審批冗余或不足、審批次序不合理。在某些企業(yè)，授權(quán)審批體系看似非常完善，但實施起來效果卻不佳，主要體現(xiàn)在：一是審核部門不清楚要審核什么。如某企業(yè)所有的合同審批，都需要紀(jì)檢部門進(jìn)行審核，數(shù)年下來，所有的審核意見都是“無意見”。此審核過程冗余，審核責(zé)任也不清。二是實質(zhì)性審核不足。對于重大決策事先并未進(jìn)行有針對性的討論和書面審核，就由所有中高層進(jìn)行會簽，甚至有些簽字人員對事項本身也不了解，還認(rèn)為這種審批即使事后追責(zé)也會“法不責(zé)眾”，審批形式到位而實質(zhì)性審核不足，或者在重大事項審批過程中未經(jīng)財務(wù)、法律等專業(yè)把關(guān)，導(dǎo)致風(fēng)險失控。三是審批次序不合理。正確的審批程序應(yīng)由相關(guān)職能部門審核后，再由領(lǐng)導(dǎo)按照層級順序由低到高審批，而有些企業(yè)對審批次序未明確規(guī)定或規(guī)定不合理，出現(xiàn)高層領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)再交由低層級人員審批的現(xiàn)象。低層級領(lǐng)導(dǎo)在看到高層領(lǐng)導(dǎo)簽字后就不再嚴(yán)格審核把關(guān)，使得風(fēng)險未能有效防范。以上都是企業(yè)在實施授權(quán)審批中必須避免的問題，也是對授權(quán)審批監(jiān)督的重點(diǎn)。
4.緊急審批流程（綠色通道）缺失或設(shè)計不當(dāng)。從實際操作的角度來看，授權(quán)審批體系并不是要求企業(yè)所有的事項都一定要經(jīng)過書面審批單才能付諸實施，如出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)出差、休假或事情緊急等情況，企業(yè)都允許一些事項先做后批，就是所謂的“綠色通道”。許多企業(yè)都有各自的綠色通道，如：領(lǐng)導(dǎo)出差時可以通過電子郵件進(jìn)行審批，申請人將電子郵件打印出來即可辦理相關(guān)事務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)出差回來后再在打印的申請材料上完成補(bǔ)簽即可。再比如一些更為緊急的事項，領(lǐng)導(dǎo)通過電話進(jìn)行緊急交辦后，申請人記錄電話溝通過程后直接操作事項，并將電話記錄本備案，事后補(bǔ)齊審批程序。但綠色通道必須要合理設(shè)計，并且制定明確的制度規(guī)定，并根據(jù)風(fēng)險高低規(guī)定相應(yīng)程序，所有的綠色通道都應(yīng)當(dāng)進(jìn)行事后補(bǔ)簽。這也應(yīng)當(dāng)作為授權(quán)審批持續(xù)監(jiān)督的重點(diǎn)。
5.特殊授權(quán)機(jī)制不完善。主要表現(xiàn)：相關(guān)人員出差、休假期間將原先屬于一個崗位的批準(zhǔn)權(quán)限暫時轉(zhuǎn)交另一個崗位，或者對于一些事先未能規(guī)定權(quán)限的事項進(jìn)行授權(quán)。一些企業(yè)看似嚴(yán)密的授權(quán)體系，在特殊授權(quán)情況下卻缺乏周全的設(shè)計，往往產(chǎn)生了漏洞。如：某企業(yè)法人章和財務(wù)章本身是分開保管的，但由于其中一人出差，就把兩個章都交到了同一人手中，由此產(chǎn)生了私自挪用資金的可能。再比如在企業(yè)危機(jī)公關(guān)時，無論是事件當(dāng)事人或更高級的領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)有隨便對外發(fā)布消息的權(quán)限，而應(yīng)當(dāng)由專業(yè)的新聞發(fā)言人和分管領(lǐng)導(dǎo)在了解具體情況后統(tǒng)一對外發(fā)布信息。對此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，對特殊授權(quán)進(jìn)行細(xì)節(jié)設(shè)計，防范風(fēng)險的發(fā)生。
6.對審批后的事項執(zhí)行情況缺乏跟蹤和反饋。有些企業(yè)在決策之前往往建立了非常嚴(yán)格的審批程序，如：對工程項目，在立項、招投標(biāo)、合同簽訂時往往會反復(fù)審核、層層把關(guān)，但一旦開始實施后，對各項合同執(zhí)行情況、事項的執(zhí)行過程及結(jié)果，缺乏相應(yīng)的反饋信息，使得審批效果大打折扣；一些企業(yè)在費(fèi)用報銷審批后，也未定期將每個領(lǐng)導(dǎo)簽審的費(fèi)用進(jìn)行統(tǒng)計、分析后報送相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，此舉一方面會導(dǎo)致信息不對稱從而引發(fā)舞弊，另一方面不利于后續(xù)審批決策的完善，為此，企業(yè)不僅要關(guān)注事前審批，更要建立對審批后事項落實的跟蹤和反饋機(jī)制。
7.未建立管理人員簽字樣本表。企業(yè)應(yīng)對所有有權(quán)審批簽字的管理人員建立簽字樣本表，防止審批簽字過程中導(dǎo)致未經(jīng)授權(quán)人員簽字或假冒簽字等情形的發(fā)生。
三、企業(yè)授權(quán)審批體系的實施路徑
通過對授權(quán)審批體系構(gòu)成要素及有關(guān)問題的分析，筆者認(rèn)為，企業(yè)授權(quán)審批體系的實施路徑可分以下幾個步驟進(jìn)行：
第一，樹立并推行授權(quán)審批的正確理念。企業(yè)構(gòu)建授權(quán)審批體系是涉及經(jīng)營管理各個方面的一項系統(tǒng)性管理提升工作，是企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)從“人治”到“法治”的重大轉(zhuǎn)變。從管理的角度來看，建立授權(quán)審批體系體現(xiàn)了規(guī)范經(jīng)營、維護(hù)股東利益的公司治理理念，實現(xiàn)了相互牽制和防范風(fēng)險的內(nèi)部控制作用，滿足了現(xiàn)代企業(yè)組織扁平化和授權(quán)分權(quán)的管理需求。企業(yè)授權(quán)審批體系建設(shè)工作啟動時，必須全員明確關(guān)于授權(quán)審批的正確理念。而在這個過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的倡導(dǎo)和推行起著不可或缺的決定性作用。
第二，組建或指定授權(quán)審批體系的相關(guān)機(jī)構(gòu)。一方面，授權(quán)審批體系建設(shè)不是簡單形成一份權(quán)限審批表，而是包括體系的建立、維護(hù)、監(jiān)督和完善的一整個持續(xù)的過程；另一方面，授權(quán)審批體系建設(shè)絕不是一項孤立的工作，而是涉及了企業(yè)各項流程中的審批過程，梳理授權(quán)審批體系從某種程度上來說，就是整個企業(yè)的流程再造。從這兩方面出發(fā)，都需要由相應(yīng)的機(jī)構(gòu)來負(fù)責(zé)授權(quán)審批體系的構(gòu)建。一般來說，可由企管部或內(nèi)審部負(fù)責(zé)授權(quán)審批體系建設(shè)與運(yùn)行的相關(guān)日常工作，董事會負(fù)責(zé)批準(zhǔn)整個體系。
第三，梳理授權(quán)審批事項。組織機(jī)構(gòu)確定后，便可進(jìn)行授權(quán)審批事項的梳理，確定審批事項的類別、金額和范圍。在對授權(quán)審批事項進(jìn)行梳理時，應(yīng)體現(xiàn)全面性和重要性的原則，一方面盡可能覆蓋企業(yè)經(jīng)營的各個業(yè)務(wù)流程，另一方面要抓大放小，把精力花在影響大和風(fēng)險高的事項上，避免形成一份過度強(qiáng)調(diào)“大而全”的授權(quán)審批清單，而忽視了對關(guān)鍵環(huán)節(jié)和風(fēng)險控制點(diǎn)的深入分析和控制。
第四，確定各審批事項申請、審核和批準(zhǔn)的審批過程。在完成了審批事項梳理后，企業(yè)可根據(jù)不同的審批事項來確定該事項經(jīng)過申請、審核和批準(zhǔn)而生效的程序。這里的申請、審核和批準(zhǔn)都需對應(yīng)明確的崗位和層次，避免對應(yīng)到個人的不規(guī)范做法。而整個審批過程可依照以下原則進(jìn)行：
一是成本效益原則。重大和復(fù)雜的事項應(yīng)加強(qiáng)審核，一般和日常的事項應(yīng)簡化程序。對于一些影響極小的日常事項，可通過總額限制或事后績效考核來控制，無需在過程中進(jìn)行審核和審批，如辦公室用品領(lǐng)用可取消審批，可直接設(shè)置每個崗位領(lǐng)用的總量。而復(fù)雜事項就應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)審核，如企業(yè)進(jìn)行重大投資，就要分別從經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、市場等多個層面進(jìn)行審核，對項目建議書、可研報告和合同多個環(huán)節(jié)進(jìn)行審核，并最終由董事會乃至股東大會進(jìn)行批準(zhǔn)。二是統(tǒng)籌分析原則。涉及到同一個事項不同階段的權(quán)限應(yīng)當(dāng)統(tǒng)籌分析、統(tǒng)一進(jìn)行梳理。以采購為例，某個采購事項的審批可能涉及到預(yù)算與計劃、事項決策、合同與用印、驗收和付款多個階段，而這幾個階段都會出現(xiàn)審批的情形。那么，對于重大采購，這幾個階段都應(yīng)由公司管理層審核并批準(zhǔn)；對于一般采購，只需要管理層批準(zhǔn)合同和付款兩個環(huán)節(jié)，其他環(huán)節(jié)由部門負(fù)責(zé)人審核和批準(zhǔn)即可。
在完成了授權(quán)審批事項和授權(quán)審批過程的梳理后，企業(yè)可通過授權(quán)審批權(quán)限表的形式將梳理后的結(jié)果固化下來，作為部門和崗位實際操作的依據(jù)。
第五，建立授權(quán)審批體系的持續(xù)跟蹤和反饋機(jī)制。許多企業(yè)的授權(quán)審批體系運(yùn)行不久，便再無人提及。在有些情況下，這并不是由于體系本身的不合理，而是由于缺乏跟蹤和反饋機(jī)制。比如由于事情緊急突發(fā)，某事項先做后批，卻沒有再做事后處理，隨后就會有更多的員工傾向于采取這種“高效”的方式。再比如部門或崗位變化，原授權(quán)審批體系對應(yīng)不上相關(guān)部門和崗位了，卻無人對其進(jìn)行調(diào)整，時間一長大家也弄不清究竟該走哪個授權(quán)審批程序，最終造成了授權(quán)審批體系的無人問津。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)指定專門部門對授權(quán)審批體系進(jìn)行持續(xù)跟蹤監(jiān)督和評價，糾正和處理授權(quán)審批體系中的違規(guī)行為，追究違規(guī)審批所造成的損失，對不合理的權(quán)限設(shè)置進(jìn)行及時調(diào)整和再發(fā)布。
第六，建立授權(quán)審批體系的追責(zé)機(jī)制。建立授權(quán)審批體系的追責(zé)機(jī)制不是針對具有決策過失的個人進(jìn)行懲罰，而是一種健康的組織學(xué)習(xí)和反饋機(jī)制，強(qiáng)調(diào)的是對決策失誤分析并提出未來防范類似問題的方案。良好的授權(quán)審批體系追責(zé)機(jī)制能夠協(xié)助企業(yè)不斷優(yōu)化決策體系，促進(jìn)整個企業(yè)的健康發(fā)展。
