篇首特注：本文為原創(chuàng)，轉載請聲明出處和作者。謝謝！
先說下我撰寫本文的背景吧。我迄今離開職場兩年，今年在找工作過程中發(fā)現(xiàn)不論是咨詢公司還是央企招聘，常見要求有全面預算管理信息化的經(jīng)驗，要么要求熟悉如Oracle的海波龍、SAP的BPC等預算管理軟件，要么是為企業(yè)主導實施過預算信息化項目者優(yōu)先考慮。今年到“四大”之一的咨詢部門短暫工作了一段時間，恰巧又趕上了一個項目是為某地方性民企設計實施海波龍預算管理系統(tǒng)，所以我不禁有些困惑：前些年我在美資跨國企業(yè)集團下屬工廠工作時未見公司用預算系統(tǒng)，后來在四大的咨詢部門工作時接觸的為國企、民企改進全面預算管理體系的項目也都不涉及信息系統(tǒng)實施，都是線下Excel編制，怎么這兩年預算管理信息化忽然大行其道起來？猶記得上個世紀末國內(nèi)企業(yè)興起的ERP系統(tǒng)實施的浪潮，我尋思這恐怕是本世紀企業(yè)管理變革的另一個浪潮吧，于是為了知識上不落伍，我買了一本全面預算管理信息化案例分析的書來學習，所以借這篇文表達一下我讀這本書后的疑問、感受，順便附上我與其他同行的交流，也拿到財務管理版希望和更多擔任財務經(jīng)理的網(wǎng)友們交流探討。
這本書的作者是多年專注在全面預算管理咨詢和系統(tǒng)軟件設計與應用的專家，案例涉及收入規(guī)模在千億元以上的全國制造業(yè)50強集團企業(yè)以及國內(nèi)知名上市公司。它的前半部內(nèi)容側重介紹全面預算管理體系設計、預算指標體系、預算目標分解等我已熟知的管理理念，以及信息化條件下預算編制的特點，從銷售預算到三張預算財務報表的編制與匯總過程，后半部則大量介紹了全面預算管理在信息化條件下的過程控制，如預算執(zhí)行、預算變更調整、預算考評與管理分析報表，可以說覆蓋了整個全面預算循環(huán)的事前、事中、事后控制的方方面面。
書還沒看完，我就一面感慨著“這預算信息化真是好啊”，一面好奇起來：這預算管理系統(tǒng)若真對企業(yè)好到有必要的話，那我以前工作的那家美資公司為啥不用呢？那家公司就算不是世界500強企業(yè)吧，也是個在很多運營領域采用了先進管理方法（如豐田模式的準時制造和精益制造）的優(yōu)質跨國公司啊，說到企業(yè)信息化管理，它本身就是個IT企業(yè)，不僅實施了ORACLE ERP組件中的多數(shù)業(yè)務模塊，除此之外有海波龍報表系統(tǒng)，內(nèi)部還開發(fā)了不少集成的業(yè)務系統(tǒng)，還有個很強大的數(shù)據(jù)倉庫以供各事業(yè)部和運營工廠獲取數(shù)據(jù)、定制管理報表做各種業(yè)務經(jīng)營分析的啊，而且用戶界面很好，都是基于網(wǎng)頁（web-based）的，怎么就在預算管理上這么落伍呢？我以前在那公司不是主管預算工作的，所以懷疑自己不了解具體情況，于是特地問了以前那公司主管海波龍（Hyperion）系統(tǒng)的同事。
對話1：
Michelle – 即筆者
A同事 – 曾任筆者以前就職的美資跨國公司中國區(qū)財務共享服務中心總賬與報表組經(jīng)理
Michelle：你記得咱們公司以前Hyperion系統(tǒng)有預算功能么？有維護預算數(shù)么？
A同事：有啊，怎么了？
Michelle：嗯？我怎么記得我們工廠這邊每年預算都是用excel做的，BU那邊我印象應該也是excel做吧。
A同事：是用excel做好后上傳到Hyperion里的，這樣美國總部那邊才看得到。
Michelle：那也就是說其實編制過程還是線下完成的，Hyperion里的只是最終的編制結果？
A同事：是的。
Michelle：我記得工廠這邊每月做實際數(shù)和OL數(shù)（注：OL是業(yè)績展望，即每月初更新的年度內(nèi)滾動預測）對比的差異分析也是用excel做的，我們做差異分析不怎么關心Annual Plan（注：即年度預算數(shù)），而是關注OL，那還把預算數(shù)放到Hyperion里干嘛？
A同事：當然有用啊，Hyperion是每月我們結賬后出管理報表的，這些管理報表都要報美國總部，報表上每個項目都有實際數(shù)和預算數(shù)，實際數(shù)來自ORACLE，預算數(shù)就只能從Hyperion里抓啦，年底預算編好后不放進Hyperion里每月怎么抓數(shù)跑報表啊。
Michelle：哦，這么看，我感覺咱公司確實是沒有預算系統(tǒng)的，特別是預算控制系統(tǒng)。
A同事：有啊，怎么沒有？Hyperion是沒有，但我看BU planning那幫人（注：BU planning即事業(yè)部財務計劃分析部門）每月都用EDW（注：我公司自開發(fā)的web-based數(shù)據(jù)倉庫）抓實際數(shù)啊，然后和OL數(shù)比對后，找各業(yè)務部門分析差異和改進措施。這不是預算控制么？
Michelle：我說的預算控制不是這個，你說的這個差異分析叫事后控制，而且你說的也跟我們工廠這邊一樣啊，就是關注OL不關注預算，你說的Hyperion里的預算數(shù)是為了跑管理報表給美國總部用的，其實BU的經(jīng)營層面每月關心的不是Hyperion里的東西，都是他們線下excel做的那些差異分析。
Michelle：但我剛看了一本預算信息化的書，里面講了一堆預算的過程控制。
Michelle：比如說事前控制吧，一個人在系統(tǒng)里提費用報銷或采購申請單，系統(tǒng)里就能顯示本部門本月可用預算數(shù)，審批人也能看到，這樣就方便自己控制預算不要花超，如果到結完賬到EDW里抓數(shù)做差異分析，那不是晚了嗎？可我不記得ORACLE里填那些申請單時系統(tǒng)能顯示這些。
A同事：我記得好象ORACLE里多數(shù)模塊是沒有預算數(shù)的，只有FA模塊的固定資產(chǎn)新增界面里有個字段叫CAR（注：CAR即公司資本性支出預算，請購固定資產(chǎn)必須有經(jīng)核準的CAR代碼），這個里面應該是會link資產(chǎn)采購預算數(shù)的，我記得在ORACLE的菜單里有這個模塊，但我們公司沒有買，所以FA模塊里這個字段是灰色沒有激活的。
Michelle：這CAR只是CAPEX（注：即資本化支出）部分，那日常發(fā)生的OPEX（注：即費用性支出）部分ORACLE里不顯示預算數(shù)，那部門經(jīng)理們在結賬前怎么做到控制費用不超預算？
A同事：不知道，我覺得他們應該心里都有數(shù)的吧，要不他們怎么做budget owner（注：即部門預算責任人）？以前沒聽BU planning那邊抱怨說業(yè)務部門費用總花超。再說，你說的這個提請購單的操作，不是應該在ERP系統(tǒng)業(yè)務模塊里做的事嗎，怎么會在預算系統(tǒng)做呢？我不明白你說的預算系統(tǒng)到底是什么?。?br>
Michelle：呃…… 我也不知道，沒見過，所以才搞本書看啊。我看了那本書的案例后的理解，貌似預算系統(tǒng)與核算系統(tǒng)是有接口的，可是我估計那些案例公司里的核算系統(tǒng)應該不是象ORACLE/SAP那種業(yè)務-財務集成的ERP系統(tǒng)，可能只是財務模塊，不包括業(yè)務模塊，所以請購單費用報銷單這些玩意都在預算系統(tǒng)做了吧，我猜。
我與A同事聊完，想著ERP系統(tǒng)也好，預算系統(tǒng)也好，商業(yè)智能系統(tǒng)（BI）也好，都應該是在大公司才更有價值吧，越大的公司往往信息化管理需求越大，信息化程度越高，大概我以前那家公司還是規(guī)模不夠大吧，或許那些500強的公司有預算系統(tǒng)亦未可知。再說，我這個A同事雖然管Hypeiron報表系統(tǒng)，但也從沒搞過預算，于是我又找了幾個做財務的朋友來問，雖然多來自MSN和微信，但也算了解了更多信息。在此也復制分享給眾位，看看對待預算信息化這個問題的不同視角，也歡迎各位發(fā)表不同意見
對話2：
朋友B – 筆者的一個驢友（難得驢友中能碰上同行），現(xiàn)任德國西門子公司的BU Controller（事業(yè)部財務控制專員），在德國企業(yè)中這個職位的重要職責之一便是預算管理。西門子的BU Controller的職能類似A同事提到的以前我公司的BU planning部門。
Michelle：哎親，問個業(yè)務問題，你們西門子預算管理用系統(tǒng)么？就是從預算編制到日常預算控制，再到每月的預算差異分析都是在線上系統(tǒng)里完成的？
朋友B：線下線上都做的。但最終都要反映到線上系統(tǒng)里。
Michelle：是線下excel做好上傳到系統(tǒng)里？還有平時每筆費用申請時系統(tǒng)里也能顯示本期可用預算數(shù)么？
朋友B：是的。線下excel有好多版本，有些是內(nèi)部報告，給老板看的。有些是收集數(shù)據(jù)的模板，還有專門用于上傳系統(tǒng)的模板。
Michelle：所以說這些模板不是直接放在系統(tǒng)里的。我指的真正的預算信息化是完全在系統(tǒng)的模板里做的，也可以在系統(tǒng)里有好多版本。
朋友B：我們系統(tǒng)中的預算也有好多版本。
Michelle：那你們公司各業(yè)務部門平時在SAP里提費用申請或采購申請時，系統(tǒng)能不能顯示這部門該項費用的本月可用預算數(shù)？就是把本月預算數(shù)扣除已發(fā)生和批準了的實際數(shù)的余額？好讓審批人知道是否超支？
朋友B：系統(tǒng)沒這么智能，都是人去判斷的。
Michelle：我記得以前工作的外企的ORACLE系統(tǒng)里也沒這功能。
朋友B：要系統(tǒng)達到這種理想化的智能，背后不知要花多少人工去維護數(shù)據(jù)。
Michelle：可是我現(xiàn)在看的一本預算信息化的書，里面講到費用預算控制是能到交易和單據(jù)層面的。所以我在想，國內(nèi)公司都能搞到這水平，外企自動化程度那么高，應該不會花費更多人力吧。
朋友B：我覺得你說的國內(nèi)那些企業(yè)這么搞預算信息化，是因為他們總部不想和下面的公司整天靠往來郵件收集excel的預算數(shù)和差異分析，想在系統(tǒng)里實時地看到所有的預算和實際數(shù)據(jù)。實際上要達到這樣的效果，下面的公司肯定要花更多時間在系統(tǒng)里輸入更多的東西。
Michelle：這個可能有一定影響，但我想不是他們這么搞的主要原因，因為那本書里談到了很多我覺得必要的過程控制。例如事前控制，就是我剛說的，日常每筆費用申請時系統(tǒng)能顯示本期可用預算數(shù)，因為結賬前審批人是不知道自己部門該項費用本月實際已發(fā)生的金額的，萬一花超了呢？
朋友B：我感覺那些budget owner（預算責任人）審批時心里都是有數(shù)的，本月花了多少還剩多少。相反我倒覺得跨期的項目類支出需要這種系統(tǒng)控制，日常的部門費用沒必要搞這種事前控制，事后的差異分析就夠了呀。我們把差異分析反饋給他們，他們是必須要解釋的，因為這個差異率也是他們的KPI之一，所以他們平時批費用時都很謹慎的，肯定不會花超。
Michelle：對啊，我也覺得項目類的支出比日常費用更適合用系統(tǒng)控制，比如生產(chǎn)單位的那些CAPEX和工程支出，我以前公司的同事就告訴我ORALCE的FA模塊里是有CAR這個字段的，也有項目預算模塊，只不過我們公司沒買。
朋友B：對的，所以我覺得在系統(tǒng)的投入肯定是很大的，不是說所有功能和模塊都要用的，要看有沒有必要，我覺得你說的這種事前控制的預算信息化就沒必要。
對話2的要點總結：
1. 別說世界500強，象西門子這種世界50強的航母級公司，預算管理的信息化建設也只是在編制層面，沒到交易層面的事前控制，它的預算控制專員們也認為沒有必要依賴系統(tǒng)進行面面俱到的事前控制。
2. 項目及工程類支出的事前控制是有必要利用信息化的，特別是跨期持續(xù)時間長的項目，經(jīng)理人單憑記憶和估計，很難掌握實際累計發(fā)生額以計算還有多少可用預算。
3. 大型外企里的預算責任部門日常運營費用的預算控制依賴于經(jīng)理人的主觀估計和判斷而非系統(tǒng)，他們負責對各項預算差異的解釋，并且差異率納入績效考核。對話3：
朋友C – 視野論壇的網(wǎng)友，在國企、民企、外企都工作過，現(xiàn)任某英資跨國集團在華工廠的財務總監(jiān)（Financial Controller），主管工廠包括預算管理在內(nèi)的所有財務工作
Michelle：哎對了，我問你啊，你工作過的外企有沒有用預算管理系統(tǒng)的？就是從預算的編制到日常預算控制執(zhí)行，再到事后的差異分析都是在線上完成的？我發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在國內(nèi)公司都在大搞預算信息化，但我記得以前外企不怎么搞這個。
朋友C：沒有用過，因為行業(yè)特點。服務和零售業(yè)的企業(yè)有用過，比如賣服裝的。制造業(yè)沒有用過。我自己沒用過，是聽別人說的，那人在一家賣衣服的公司做財務，他們控制門店費用什么的就是用這樣的系統(tǒng)。
Michelle：跟行業(yè)有關嗎？我今年在咨詢公司工作時還去山東一個民企，就是制造業(yè)，也請我們公司實施預算系統(tǒng)。央企搞這個尤甚。
朋友C：我個人感覺連鎖行業(yè)很適用，制造業(yè)不太適用。
Michelle：我剛看了本預算信息化的書，案例都是制造業(yè)啊，其中包括規(guī)模在千億以上的鋼鐵制造集團。
朋友C：是嗎？那我呆過的外企都沒用過，這些外企都是制造業(yè)，只有一個是林業(yè)。
Michelle：所以我很困惑，預算編制用系統(tǒng)就罷了，日常支出控制也用，那要是上了ERP的，搞好這倆系統(tǒng)的接口多不容易啊。而且外企的日常經(jīng)營控制不是都重視定期更新的滾動預測嗎，有多大必要用那一年固定的預算數(shù)控制到交易層面？
朋友C：沒多大必要，服務業(yè)比較合適。比如，預算時我們會考慮各個月份的節(jié)日假期氣候因素，做出匹配的預算，所以控制也嚴格。
朋友C：例如六一節(jié)促銷活動做什么，幾個周末，什么天氣，要增加的人均消費和次數(shù)、筆數(shù)、費用、利潤等等，然后嚴格控制絕對不能超支，還有分析成功與否等等一堆。
Michelle：國資委前年發(fā)了個文，要央企加強預算信息化建設，所以這兩年不論咨詢公司做項目還是央企招聘，都要有預算信息化經(jīng)驗的，民企也跟風搞。
朋友C：哈哈，亂來的多，形式主義，國企我做過兩家，全是亂來。
Michelle：我在想，是否是覺得線下控制難，比如不等結完賬想知道某項預算用了多少還有多少，一時是沒有數(shù)的，所以就有這需求，我看的那本書把這個叫事前控制，結完賬后的差異分析叫事后控制。
朋友C：線上審批就可以事前控制啊，批的依據(jù)就是系統(tǒng)帶出的預算數(shù)啊。
朋友C：費用審批是一方面，確保運營把錢花出去又收到效益，才難控制，所以我以前在民企的集團做時，都要在促銷時親自下店去看看。所以說事后做差異分析，好去跟他們反饋數(shù)據(jù)。
Michelle：那就是系統(tǒng)還是有能力展示預算數(shù)扣除累計實際數(shù)才行，否則在線上你怎么知道本月預算用了多少了？難道審批時要等會計每筆分錄都過賬后自己加總才知道么？
朋友C：是啊，系統(tǒng)有能力的嘛，但我沒用過，是朋友介紹他們公司的系統(tǒng)，我才知道。
Michelle：你說的是零售業(yè)吧，制造業(yè)肯定實現(xiàn)不了。但制造業(yè)也有很多公司是有大量市場費用的，還有銷售部門很多費用，工廠的很多固定資產(chǎn)和工程支出，都有這個問題。
朋友C：制造業(yè)我覺得沒必要，事后即可。一定要的話也不是不行，那就要系統(tǒng)搞好點。
Michelle：所以我現(xiàn)在想的就是，投資在系統(tǒng)上的成本和這么搞的效果相比真劃算么？看上去事前控制有好處，但要真劃算，為啥眾多外企都不搞呢？
朋友C：我也沒搞通這個問題。。。
朋友C恰有工作要忙，探討暫告一段落。
對話3的要點總結：
1. 預算管理信息化程度或與行業(yè)特性有關，制造業(yè)沒必要采用預算信息化
2. 市場活動發(fā)生的費用需要嚴格的預算控制，或有需求利用系統(tǒng)進行事前控制
3. 對某些預算科目來說，控制支出不超預算事小，控制按預算支出后能否收到預期效益事大，相對于預算信息化，這貌似才是外企財務總監(jiān)更關心的對話4：
D同事 – 是筆者前幾年在“四大”之一的咨詢部門工作期間帶過的下屬，高級顧問級別，之前曾任寶潔公司中國區(qū)財務管培生兩年，在寶潔總部、BU銷售機構、工廠等多種類型的責任中心財務部門輪過崗，主要負責財務分析與業(yè)務決策支持，現(xiàn)美國某知名商學院MBA學員。
Michelle：哈羅小童鞋，你以前在寶潔時，寶潔有預算系統(tǒng)么？就是編預算都在線上編，模板也都在系統(tǒng)里。然后業(yè)務部門日常在ERP系統(tǒng)里提費用或采購申請時，審批人能在系統(tǒng)里的申請單上看到本部門該項費用預算數(shù)、累計已發(fā)生的實際數(shù)，和可用預算數(shù)，寶潔的系統(tǒng)有這么智能么？
D同事：有預算系統(tǒng)叫forecast one，一般預算由業(yè)務部門和財務先搞，然后交給專門的forecaster（隸屬于財務）匯集出部門或者BU的預算，各大佬再看著叉出個最終數(shù)據(jù)，放到系統(tǒng)里交給美國總部。
D同事：模板都是固定的，在系統(tǒng)里。但是我覺得編制主要是線下，那個forecaster會弄出來符合系統(tǒng)要求的模板再放到線上。
D同事：提費用審批時理論上可以看到系統(tǒng)里的數(shù)據(jù)，但是沒人真的對著它審批。比如我在工廠里的時候，工程、采購部門的頭以及財務都是收到提醒，有XX項目要批了，才去系統(tǒng)里批。要是每個都對著系統(tǒng)批那太費事了，也有可能出現(xiàn)批多了的情況，但是大家一般心里都有個大數(shù)，差不到哪里去。
Michelle：我聽著趕腳你們寶潔這什么forecast one就和我以前公司用的Hyperion一樣，就是編制底層表都是線下做的，最后報表層面才整成系統(tǒng)的模板導入進去。那你們要是審批都不看系統(tǒng)的預算數(shù)的話，這預算系統(tǒng)有啥用?。棵菜茖嵸|的控制還是線下各部門經(jīng)理的感覺。
D同事：沒用，還是線下控制對了最重要，我們都嫌系統(tǒng)煩。
Michelle：你們那系統(tǒng)審批單據(jù)時出來的預算數(shù)有沒有顯示本月已用預算和剩余可用預算的數(shù)字？就是說把已審批的數(shù)扣除了的？
D同事：木有這玩意，也木有花超了的提示，超了就超了…… 我們不整這沒用的，哪有閑功夫審來審去的？
D同事因求職的事心情不好所以岔開了話題，本來我還想問她由于快消業(yè)市場活動和費用大，寶潔做為國際快消業(yè)巨頭是否采用預算系統(tǒng)來更嚴格實時地控制市場活動的費用支出（如對話3中朋友C提到的），是用ERP的項目管理模塊還是預算系統(tǒng)，但據(jù)我了解這位85后小妹本來就屬于對IT知識和信息系統(tǒng)無感的，估計問了她也說不清，所以探討暫告一段落。
對話4的要點總結：
寶潔這種世界50強級別的大型跨國企業(yè)有預算系統(tǒng)，但沒有被用戶們普遍認為有太高價值，在日常費用支出預算控制方面，寶潔的預算系統(tǒng)沒有“可用預算”的功能，業(yè)務經(jīng)理人的審批同樣依賴于主觀判斷，不基于系統(tǒng)。對話5：
E同事 – 筆者在四大咨詢部門工作時的同事，業(yè)務總監(jiān)級別，從事財務管理咨詢工作前曾任吉百利中國區(qū)的高級財務分析專員，曾全程參與吉百利中國的ERP系統(tǒng)實施項目。從事咨詢工作期間服務過多個外企和國內(nèi)公司客戶。
F同事 – 筆者在四大咨詢部門工作時的同事，高級經(jīng)理級別，無企業(yè)預算工作經(jīng)驗，除了四大還曾在埃森哲（美資世界500強咨詢公司）與Protiviti（世界知名風險管理咨詢公司）從事風險管理與財務管理咨詢工作，服務過多個外企和國內(nèi)公司客戶。
Michelle：嗨，你們這兩年接觸過的外企客戶有搞預算系統(tǒng)的么？我知道有外企編制預算用Hyperion的，但預算控制呢？就是類似填采購申請或費用報銷前系統(tǒng)可實時顯示當前可用預算，超了就提醒走流程的？我以前工作的外企沒這事前控制，但貌似這兩年國內(nèi)的企業(yè)都大搞預算信息化，所以我在想是不是現(xiàn)在潮流變了？
F同事：外企沒有，起碼我在奔馳沒看到，但中XX（注：某國企客戶）就有了。
Michelle：我也問過幾家，既然奔馳、西門子、寶潔這些公司都沒這么智能，奇怪怎么這兩年國內(nèi)公司都在大搞全面預算信息化？不管咨詢公司還是央企招人都要有這經(jīng)驗的人。按說國內(nèi)公司ERP系統(tǒng)沒有外企先進，核算信息化還不精細呢，怎么忽然追求起預算信息化了？
E同事：外企少，但最近也開始有了；這方面咱內(nèi)資企業(yè)更領先。
Michelle：但你知道的，國內(nèi)公司在ERP系統(tǒng)實施上有那么多不成功的案例，那怎么我們國內(nèi)公司ERP和核算系統(tǒng)還沒搞好，反倒在預算系統(tǒng)上領先了？
F同事：是嗎？你這是哪家企業(yè)的要求?。壳皟赡陣Y委有要求來著，也是一個潮流，就像全面風險管理ERM一樣。
Michelle：那是前幾個月的事了，一獵頭告訴我中XX集團招個財務分析經(jīng)理，說去了就要主導預算信息化項目。然后夏天我面試protiviti的那職位也有這要求，包括我今年在X記做的那個山東民企的預算項目也是實施海波龍預算系統(tǒng)的。我在想這玩意要真好到很有必要的程度，為毛這么多大外企都不搞呢？
Michelle：估計還是外企覺得投入太大，不劃算?？赡車鴥?nèi)系統(tǒng)實施商還是報價低，國外可不一樣，你說要請SAP搞個系統(tǒng)那得多貴啊。
F同事：我知道好多民企是被忽悠去上那些系統(tǒng)的。因為民企現(xiàn)在的利潤空間都很薄嘛，又覺得外延式發(fā)展沒有多少動力了，很多咨詢公司就去忽悠，說你上這系統(tǒng)那系統(tǒng)就能降成本、提高效率啥的，XXX（某民企客戶）不就是這樣嘛，老板被忽悠了后就說“嗯，我們不缺錢，我們什么系統(tǒng)都要上”。
F同事：但你面的Protiviti那職位有點特殊，面試你的那個MD我認識，是Protiviti從埃森哲挖過去的，Protiviti一向是以風險咨詢見長的，從不做系統(tǒng)實施，挖她過去是為了在中國開展管理咨詢業(yè)務，所以那個MD過去后就想把它轉型成一個小的埃森哲，而她原來在埃森哲最擅長做的業(yè)務就是預算系統(tǒng)實施。
Michelle：沒錯，我剛看了本預算信息化的書，作者就是預算系統(tǒng)實施顧問。
E同事：是，國內(nèi)的咨詢公司很多偏重系統(tǒng)實施，他可以在功能上實現(xiàn)這些，但他們沒法做到管理理念的優(yōu)化。
E同事：比如你看XX（某國企客戶）吧，請微軟去給他們實施的那個系統(tǒng)，你說的那些什么額度控制啊，還剩多少啊，額度鎖定啊，這些基本功能都是可以實現(xiàn)的，但實務中這些東西都做得很機械，從咱們業(yè)務顧問的角度看，這系統(tǒng)就是非常傻的，但它的實施費用確實很便宜，客戶覺得值，那就上唄。
Michelle：我也問過XXX（即對話4中的D同事）了，她說在寶潔他們都嫌系統(tǒng)煩，對著系統(tǒng)審批都是走形式的。其實我也知道央企搞這個多半是國資委那個文給鬧的，可真有必要搞么？
Michelle：我趕腳哈，這市場競爭越激烈的行業(yè)預算要做準就越難，如果固定用那個去年底批的預算數(shù)去控制每筆支出，那么幾個月后外部市場和內(nèi)部資源可能早已經(jīng)發(fā)生很多變化了，沿用這個預算數(shù)去控制有多大價值呢？所以很多外企才每月費時費力地去更新滾動預測，但如果把這滾動預測的數(shù)字代替預算數(shù)每月都放在系統(tǒng)里更新，那費事不說，可能還出現(xiàn)上月批的時候還有額度，下月沒準預測一更新發(fā)現(xiàn)額度滿了的情況，這不一樣抓狂么？所以說這種交易層面的事前控制放到系統(tǒng)里固化做能有什么實際效益？
E同事：其實我感覺這事挺簡單的，就是人性假設不一樣，哈哈。
Michelle：哈哈，跟人性有啥關系？
E同事：我覺得哈，內(nèi)資企業(yè)是假設你會超預算，所以得事前隨時看管著。
Michelle：哦！有點道理哈~
F同事：哎對，你提醒我了，我覺得國內(nèi)企業(yè)與國外企業(yè)在管理理念上最不同的一點是，國內(nèi)企業(yè)主總覺得他的人從上到下都是想騙他的，想拿他錢的，所以他就想把任何東西都管得很死，恨不得所有東西他都能看到，如果不能看到的東西他就想用一種機械的方法去控制。而外企比較尊重每個級別的人在各自職能領域的技術和管理能力，所以他假設你是正直的，OK那既然老板已經(jīng)批給你這些預算了，那它都是與你工作相關的，都是該花的錢，不會每筆支出發(fā)生前再控制一次，最后做差異分析也是為了審視內(nèi)外部什么因素發(fā)生了變化導致產(chǎn)生了這些差異，對未來業(yè)績又有什么影響。
Michelle：是啊，別看書上說的冠冕堂皇的，美其名曰“事前控制”，但這種控制似乎隱含著某種“有罪推定”的假設。我想起以前我呆的那外企的同事（即A同事）后來到一家民企后也跟我感慨過她發(fā)現(xiàn)那公司的制度與外企的不同，外企的policy（制度與政策）一般都是假設每個人都是守法的，但公司有辦法識別違規(guī)者，識別出來就重罰，而民企的制度的基調是，假設每個人都會犯錯，所以滿篇盡是“不許怎么樣”，“如果怎么樣就怎么處罰”之類的話。
E同事：是滴~
對話5的要點總結：
1. 對預算信息化中事前控制的做法或從側面反映出中外企業(yè)管理理念的不同
2. 國內(nèi)“重系統(tǒng)實施、輕管理理念轉型”的咨詢公司對國內(nèi)企業(yè)的預算管理信息化建設起了推動和游說的作用思考與結論：
費力把5段對話整理粘貼完以后，我忽然覺得已經(jīng)沒必要看完那本書了，因為它的內(nèi)容實在沒有這幾段對話直觀有趣
。我構思這篇文只想表達一些我個人的思索。
預算做為一個最重要的企業(yè)管理控制系統(tǒng)，保證其對業(yè)務的時效性和指導性很重要，無論是編制還是執(zhí)行都涉及海量數(shù)據(jù)在多個預算項目和業(yè)務維度層面的收集、計算和匯總，所以完全沒有信息化靠手工作業(yè)是不現(xiàn)實的，而且信息在企業(yè)內(nèi)部不透明也不一致，想必很多朋友都有感覺：不同人對同一預算項口徑的認知差異會造成很多問題。但是，預算管理要信息化到什么程度，卻是值得思考評判的。我做過咨詢顧問（是業(yè)務顧問而非系統(tǒng)實施顧問），所以承認很多企業(yè)的管理層是被咨詢公司忽悠去上預算系統(tǒng)的，我對中外企業(yè)主的管理理念差異不做評價，畢竟我沒有實際地在國內(nèi)企業(yè)工作的經(jīng)驗，但以上對話中提及的幾個外企的例子起碼證明了以下幾點：
1. 不是少了預算管理系統(tǒng)，預算這種控制工具就失靈了，也不是有了個預算系統(tǒng)，預算控制水平就有了質變的提升，特別是體現(xiàn)在預算的事前控制上
2. 預算系統(tǒng)的編制、匯總和事后差異統(tǒng)計報表的功能是必要的，但對預算的事前與事中控制并不一定要利用系統(tǒng)實現(xiàn)
3. 預算執(zhí)行的效果很大程度上基于預算責任主體和部門預算負責人對預算目標和執(zhí)行差異的“承諾”，系統(tǒng)再好，若沒有責任主體的承諾，一切作罷因此，我很希望那些正在考慮對企業(yè)全面預算管理進行信息化建設的財務總監(jiān)們，那些正在被系統(tǒng)實施顧問們“忽悠”的CEO/CFO們，能想想以下幾件事：
1. 試著去理性——用成本vs.效益原則考量是否要實施預算系統(tǒng)，以及要實施哪些模塊和功能，這種考量和論證很可能是不能量化的，然而，越不能量化的決策越考驗決策人的管理能力和直覺。不是別家搞什么我也要搞什么，不是因為便宜和覺得“值”就一定要花這筆錢
2. 試著去相信——任何一種信息系統(tǒng)的上線運行都意味著對工作流程的固化，會結束線下操作的靈活便利和隨意性，但會收獲信息整合、透明、實時共享，以及讓很多中小企業(yè)老板又愛又恨的“標準化規(guī)范化”，因為規(guī)范了、固化了，你就不能隨便拍腦門了，就不能隨便行使“例外管理”了。于是，想想整個預算管理的循環(huán)中，哪些活動是拿到線上做給自己帶來的“束縛感”最小的？
3. 試著去相信——任何“優(yōu)質”的信息系統(tǒng)都是昂貴的，一分錢一分貨，如果信息化的“優(yōu)質”體現(xiàn)在定制化程度高、長期滿足各類用戶需求、解放人工工作量、減少后續(xù)修改升級維護的話，那實施成本一定不菲，當覺得顧問提的方案便宜時，尤其要掂量這一點。最后我想表達的觀點是——
在預算管理信息化建設的投入再大也是容易的，但在企業(yè)內(nèi)部締造預算責任主體“承諾”文化方面的投入再小也是困難的。我相信很多在民企工作的朋友會跳出來說：那我管不了老板啊，老板就是要這樣做啊云云，但這種一切唯老板馬首是瞻的現(xiàn)象其實更多涉及到中國民營企業(yè)在公司治理架構方面的改革問題，這里不做延伸討論，純從管理控制角度看，預算管理是否要信息化其實沒那么重要，重要的是，
預算做為企業(yè)績效管理的一個工具，文化與理念比技術更重要。否則，再完美的預算管理系統(tǒng)也只能是——看上去很美。
