入夜的“國際通”燈紅酒綠，人流如織，路邊的餐廳里不時(shí)傳出婉轉(zhuǎn)悠長的三弦彈唱聲。這是一種類似中國蘇州評(píng)彈式的當(dāng)?shù)孛袼滓魳?，周而?fù)始，往復(fù)循環(huán)，很適合一邊咂著小酒，一邊搖頭晃腦地欣賞。
“國際通”名頭很大，實(shí)際上不過是沖繩島南端的那霸市中心一條約摸上海南京西路一半長度的購物街。沿街滿是賣當(dāng)?shù)靥禺a(chǎn)的商鋪和餐廳，盡管餐廳里的服務(wù)員幾乎都不能說英文，但我們手舞足蹈地比劃兩下，并不妨礙溝通。我和項(xiàng)總到那霸后晚上就在這條街上來回轉(zhuǎn)悠，誓將一路的美食一網(wǎng)打盡。
“這地方真是一點(diǎn)兒看不出當(dāng)年戰(zhàn)爭的痕跡?。 睍筹嬛?dāng)?shù)赜忻臒o酒精啤酒，項(xiàng)總不禁感嘆地說。確實(shí)難以想象，七十年前，這座寧靜的小城曾是二戰(zhàn)太平洋戰(zhàn)爭中最慘烈的戰(zhàn)場，美軍為從此打開攻打日本本島的南大門，與日軍展開血戰(zhàn)，損失數(shù)萬名美軍士兵和數(shù)百艘艦艇，方才取得勝利。但也正是由于如此高昂的代價(jià)，促使美軍決定在日本投放原子彈，促使其盡快投降。當(dāng)年的日本士兵應(yīng)該沒有想到，正是由于他們的玩命抵抗，給自己身后的國民帶來了更大的傷害。
項(xiàng)總指著街邊鱗次櫛比的招牌說：“日本真是個(gè)奇特的國家，把條街叫'國際通’，卻看不到一個(gè)國際品牌，全是日本貨；企業(yè)滿世界打市場，卻沒幾個(gè)人說英文；曾經(jīng)看上去強(qiáng)大無比，如今這幾個(gè)消費(fèi)電子巨頭卻紛紛跟不上節(jié)奏，弄得朋友們聽說我來日本玩，最多托我買個(gè)電飯煲回去，其它都想不起還能帶什么……” 我笑著說：“二戰(zhàn)后有個(gè)美國人寫過一本很有名的書，叫《菊 花與刀》，就是分析日本民族性格的兩面性，守禮卻好戰(zhàn)，求新卻頑固，開明卻封閉。正是這種糾結(jié)的特性，造成一度征服天下的日式管理也變得僵化教條，阻礙了日本企業(yè)的變革與發(fā)展。所謂成也蕭何，敗也蕭何??！“
項(xiàng)總好奇地問：“這日式管理到底有哪些特征呢？“
“最有名的就是終身雇傭，以及相應(yīng)地在工資上論資排輩的年功序列制度。在戰(zhàn)后的經(jīng)濟(jì)起飛，人才匱乏的年代，這種制度性安排穩(wěn)定了企業(yè)與員工的長期契約關(guān)系，企業(yè)得到有才干員工的忠誠和終身效力，員工得到了安全保障和可靠預(yù)期，可謂雙贏。因此，在經(jīng)濟(jì)高速增長時(shí)期，終身雇傭確實(shí)幫助日本企業(yè)夯實(shí)了必需的人力資源基礎(chǔ)。但當(dāng)這些戰(zhàn)后的精英邁入中老年后，必然變得因循守舊，固步自封，年功序列這樣的制度就反過來壓制了年輕人的成長，使得日本企業(yè)老氣沉沉，變革乏力，迎來失落的二十年就不足為奇了?！?/font>
項(xiàng)總感慨地說：“我也看過你介紹的《半澤直樹》，確實(shí)就理解了日本的職場為什么那么壓抑，上面那些老家伙一層一層壓著你，你還不能隨便跳槽，中途跳出去的話，別的公司也不接納你，必須要有半澤那樣堅(jiān)韌的神經(jīng)才能笑到最后，真不容易??！“
“但不能說日本企業(yè)就沒有自我革新的能力，”我回應(yīng)道，“他們倡導(dǎo)的精益管理就體現(xiàn)了其所謂的KAIZEN精神，即持續(xù)改善的強(qiáng)烈意識(shí)，正如稻盛和夫所說，每日精進(jìn)去改善一點(diǎn)點(diǎn)，日積月累就會(huì)形成驚人的進(jìn)步。這一點(diǎn)對美國人觸動(dòng)很大，本來戴明就是美國人，他提出的全面質(zhì)量管理的思想在日本發(fā)揚(yáng)光大，幫助日本產(chǎn)品搶占了不少美國市場。美國人才開始回過頭來向日本學(xué)習(xí)，并提出了更加精細(xì)的六西格瑪。但從中國的實(shí)踐來看，精益還是長期勝出，因?yàn)榫娴拈T檻不高，可以實(shí)現(xiàn)真正的全員參與，而非六西格瑪那樣要由精英來推動(dòng)。”
“那為什么當(dāng)今的日本企業(yè)卻普遍創(chuàng)新乏力呢？”項(xiàng)總疑惑地問。
“那是因?yàn)榻袢罩偁帥Q定勝負(fù)的關(guān)鍵在于顛覆式創(chuàng)新，小修小補(bǔ)式的持續(xù)改善還是跳不出原有的軌道和模式，于是就會(huì)被破壞性的創(chuàng)新一下子革了命。不僅日本企業(yè)如此，你看幾年前諾基亞還如日中天，其營運(yùn)系統(tǒng)不可謂不精細(xì)，但iPhone一出，頃刻就化成云煙。”
項(xiàng)總點(diǎn)點(diǎn)頭說：“難怪你在私董會(huì)中常說，同行交流是學(xué)習(xí)，跨界交流是革命，對于企業(yè)家來說，兩者都需要啊。那為什么在日本一家巨頭的沉淪常常導(dǎo)致一堆公司都一蹶不振呢？”
我解釋道：“這就要說到日本的集團(tuán)主義了。日本企業(yè)喜歡集團(tuán)作戰(zhàn)，常常通過交叉持股的方式把上下游的企業(yè)捆綁在一起，因此作為一家外國企業(yè)，想成為日本企業(yè)的供貨商非常難，因?yàn)樗恼麄€(gè)供應(yīng)體系是封閉運(yùn)轉(zhuǎn)的。”
項(xiàng)總笑著說：“這不是成了曹操在赤壁大戰(zhàn)中采用的連環(huán)戰(zhàn)船嗎？”
我一樹拇指說：“你這個(gè)比喻用得很貼切，它的特點(diǎn)就是連環(huán)戰(zhàn)船，順風(fēng)時(shí)攻城掠地，氣勢如虹，但一旦遇到火攻，或者其它未曾預(yù)料的災(zāi)難，就會(huì)一燒燒一窩，誰也逃不掉。所以日本的企業(yè)集團(tuán)普遍存在主業(yè)模糊，戰(zhàn)線過長的問題，常常失去經(jīng)營的焦點(diǎn)。喬布斯有一次就跟索尼的CEO說，你們每年推出成百上千種新產(chǎn)品，卻年年虧損，無一賺錢，我們iPhone就一種型號(hào)，兩種顏色，蘋果就成了最賺錢的公司。貪多嚼不爛，聚焦才稱王?。 ?/font>
談笑間，樓下又響起當(dāng)?shù)厥煜さ娜衣暎嘁粞U裊，百轉(zhuǎn)柔腸。項(xiàng)總將手中的啤酒一飲而盡說：“花無百日好，人無日日紅。沒有什么東西是可以用一輩子的，還是要與時(shí)俱進(jìn)，不斷自我反省，自我革新才行??！”我和他碰碰杯說：“有時(shí)也須置于死地而后生，也許這就是沖繩戰(zhàn)場留給我們的最好啟示吧！”
重點(diǎn)提示：
l 日式管理最有名的就是終身雇傭，以及相應(yīng)地在工資上論資排輩的年功序列制度。在戰(zhàn)后的經(jīng)濟(jì)起飛，人才匱乏的年代，這種制度性安排穩(wěn)定了企業(yè)與員工的長期契約關(guān)系，企業(yè)得到有才干員工的忠誠和終身效力，員工得到了安全保障和可靠預(yù)期，可謂雙贏。因此，在經(jīng)濟(jì)高速增長時(shí)期，終身雇傭確實(shí)幫助日本企業(yè)夯實(shí)了必需的人力資源基礎(chǔ)。但當(dāng)這些戰(zhàn)后的精英邁入中老年后，必然變得因循守舊，固步自封，年功序列這樣的制度就反過來壓制了年輕人的成長，使得日本企業(yè)老氣沉沉，變革乏力，迎來失落的二十年就不足為奇了。
l 日本企業(yè)倡導(dǎo)的精益管理就體現(xiàn)了其所謂的KAIZEN精神，即持續(xù)改善的強(qiáng)烈意識(shí)，正如稻盛和夫所說，每日精進(jìn)去改善一點(diǎn)點(diǎn)，日積月累就會(huì)形成驚人的進(jìn)步。這一點(diǎn)對美國人觸動(dòng)很大，本來戴明就是美國人，他提出的全面質(zhì)量管理的思想在日本發(fā)揚(yáng)光大，幫助日本產(chǎn)品搶占了不少美國市場。美國人才開始回過頭來向日本學(xué)習(xí)，并提出了更加精細(xì)的六西格瑪。但從中國的實(shí)踐來看，精益還是長期勝出，精益的門檻不高，可以實(shí)現(xiàn)真正的全員參與，而非六西格瑪那樣要由精英來推動(dòng)。但因?yàn)榻袢罩偁帥Q定勝負(fù)的關(guān)鍵在于顛覆式創(chuàng)新，小修小補(bǔ)式的持續(xù)改善還是跳不出原有的軌道和模式，于是就會(huì)被破壞性的創(chuàng)新一下子革了命。
l 日本企業(yè)喜歡集團(tuán)作戰(zhàn)，常常通過交叉持股的方式把上下游的企業(yè)捆綁在一起，因此作為一家外國企業(yè)，想成為日本企業(yè)的供貨商非常難，因?yàn)樗恼麄€(gè)供應(yīng)體系是封閉運(yùn)轉(zhuǎn)的。它的特點(diǎn)就像連環(huán)戰(zhàn)船，順風(fēng)時(shí)攻城掠地，氣勢如虹，但一旦遇到火攻，或者其它未曾預(yù)料的災(zāi)難，就會(huì)一燒燒一窩，誰也逃不掉。所以日本的企業(yè)集團(tuán)普遍存在主業(yè)模糊，戰(zhàn)線過長的問題，常常失去經(jīng)營的焦點(diǎn)。
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