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　　聯(lián)想控股總裁柳傳志

　　編者按：

　　3年前的12月8日，聯(lián)想宣布了一件震動(dòng)中國(guó)企業(yè)界的大事：以12.5億美元的代價(jià)收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)。一石激起千層浪，這一被譽(yù)為中國(guó)企業(yè)“走出去”的“驚天之舉”，當(dāng)時(shí)就激起了社會(huì)各界的高度關(guān)注，人們議論紛紛，莫衷一是。

　　3年過(guò)去了，聯(lián)想“蛇吞象”般的并購(gòu)進(jìn)展如何？中國(guó)企業(yè)在整合外企資源過(guò)程中有怎樣的收獲？日前，聯(lián)想控股有限公司總裁柳傳志作為嘉賓出席“CCTV年度經(jīng)濟(jì)人物大講堂”，以“中國(guó)制造的國(guó)際化”為主題向在座上百名企業(yè)家和聽(tīng)眾作了一次精彩演講。他以并購(gòu)IBM PC三年來(lái)的親身歷程為藍(lán)本，詳解個(gè)中得失，見(jiàn)解深刻獨(dú)到。本報(bào)今日特刊發(fā)演講摘要，供讀者參考。

　　當(dāng)時(shí)的聯(lián)想對(duì)于國(guó)際市場(chǎng)雖然只是個(gè)門(mén)外漢，但毋庸置疑，我們必須尋找活路。如果不走出去的話，我們的營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)就將很難增長(zhǎng)，投資人也不會(huì)滿意。所以無(wú)論如何，我們一定要往外走。并購(gòu)不是簡(jiǎn)單的一加一等于二，6.5億美元的現(xiàn)金、6億美元的

　　———柳傳志

　　對(duì)于中國(guó)企業(yè)走向國(guó)際的問(wèn)題，聯(lián)想集團(tuán)有著深刻的親身經(jīng)歷。從2004年聯(lián)想并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)到現(xiàn)在已經(jīng)整整3年了，其中的經(jīng)驗(yàn)得失可以探討、分享。

　　12.5億美元的巨額花費(fèi)、IBM無(wú)法盈利的業(yè)務(wù)、市場(chǎng)行情也不看好……當(dāng)年，對(duì)于對(duì)國(guó)際市場(chǎng)相當(dāng)陌生的聯(lián)想來(lái)說(shuō)，面對(duì)重重質(zhì)疑———

　　為什么必須走出去

　　當(dāng)年在我們與IBM洽談并購(gòu)事宜的時(shí)候，如果以雙方2003年銷(xiāo)售業(yè)績(jī)合并計(jì)算，并購(gòu)意味著聯(lián)想的PC年出貨量將達(dá)到1190萬(wàn)臺(tái)，銷(xiāo)售額將達(dá)到120億美元，從而使聯(lián)想當(dāng)時(shí)的PC業(yè)務(wù)規(guī)模增長(zhǎng)4倍，有望成為世界第三大PC廠商。

　　但我們遇到的質(zhì)疑聲音同樣很大，有人說(shuō)：IBM之所以要賣(mài)掉PC業(yè)務(wù)，就是要卸包袱，卸掉一個(gè)利潤(rùn)增長(zhǎng)無(wú)望而又消耗巨大資源的沉重包袱。何況它賣(mài)給聯(lián)想的并非全部業(yè)務(wù)，只是5年使用權(quán)而已。聯(lián)想在明知巨虧的情況下，還要買(mǎi)對(duì)于IBM來(lái)說(shuō)是垃圾的業(yè)務(wù)，為什么？IBM不能盈利的業(yè)務(wù)，聯(lián)想就能嗎？

　　從當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)情況來(lái)看，這樣的質(zhì)疑也并非完全是空穴來(lái)風(fēng)。聯(lián)想曾經(jīng)穩(wěn)坐亞太市場(chǎng)第一的寶座，但2004年一開(kāi)始市場(chǎng)行情就很不妙。當(dāng)年第二季度整個(gè)亞太區(qū)(不包括日本)的個(gè)人PC銷(xiāo)量增長(zhǎng)19.6%，聯(lián)想14.1%的增長(zhǎng)率已經(jīng)低于平均值，而惠普增長(zhǎng)35.7%、IBM增長(zhǎng)27.5%、戴爾增長(zhǎng)38.8%，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于平均值近20個(gè)百分點(diǎn)。從全球市場(chǎng)看，當(dāng)時(shí)聯(lián)想在全球PC市場(chǎng)只占2%的份額，排在第九位。而戴爾同時(shí)期市場(chǎng)份額為16.8%、惠普為15%。

　　IBM排在戴爾和惠普之后位列第三，其份額也僅有5.6%。即便把IBM與聯(lián)想的份額加在一起，也不到8%，只相當(dāng)于戴爾和惠普各自所占份額的一半。

　　在我們2003／2004年度的財(cái)報(bào)上，銷(xiāo)售規(guī)模比上一財(cái)年增長(zhǎng)了14.5%，但經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)卻由5.2%降至4.4%，已是我們經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率連續(xù)第二年下降。其主要原因就是經(jīng)營(yíng)成本的增加，管理費(fèi)用上升了25.5%。

　　因此，當(dāng)時(shí)的聯(lián)想對(duì)于國(guó)際市場(chǎng)雖然只是個(gè)門(mén)外漢，但毋庸置疑，我們必須尋找活路。如果不走出去的話，我們的營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)就將很難增長(zhǎng)，投資人也不會(huì)滿意。所以無(wú)論如何，我們一定要往外走。并購(gòu)不是簡(jiǎn)單的一加一等于二，6.5億美元的現(xiàn)金、6億美元的股票，聯(lián)想合計(jì)投入了12.5億美元。我們要怎樣做才能拿好IBM的這支“老槍”，才不會(huì)讓12.5億美元成為一場(chǎng)豪賭？

　　我們并不懼怕質(zhì)疑，但這些的確是我們需要真正掂量清楚的問(wèn)題。

　　聯(lián)想沒(méi)有采取小規(guī)模試點(diǎn)的辦法，而是走了一條自己的道路，并且取得了成功。其核心就是三樣?xùn)|西———

　　品牌、技術(shù)和國(guó)際化的管理框架

　　我們完成了對(duì)IBM PC業(yè)務(wù)的并購(gòu)，但是在一個(gè)包括法律、文化等重要因素完全陌生的環(huán)境下，由中國(guó)人自己完全自主地去開(kāi)展業(yè)務(wù)是非常困難的事情。通常情況下，應(yīng)采取小規(guī)模試點(diǎn)，扎實(shí)了以后再往前邁的做法，但這條路我們沒(méi)走。我們走了一條自己的道路，到今天應(yīng)該說(shuō)算是取得了一定的成功。我們的成功之處在哪里呢？或者說(shuō)，聯(lián)想并購(gòu)IBM PC究竟買(mǎi)到了什么？

　　事實(shí)上，我們買(mǎi)到了三樣?xùn)|西。第一就是買(mǎi)到了牌子。最主要的是

　　第二買(mǎi)到的就是技術(shù)。主要是筆記本電腦的開(kāi)發(fā)技術(shù)，包括專利和研發(fā)團(tuán)隊(duì)，研發(fā)中心位于美國(guó)的北卡羅來(lái)納州和日本的大河，每年為IBM PC事業(yè)部帶來(lái)大量專利。

　　根據(jù)美國(guó)專利暨商標(biāo)局的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2003年IBM在美國(guó)申請(qǐng)并核準(zhǔn)的專利數(shù)達(dá)到3415件，并連續(xù)11次高居全球第一。IBM PC相關(guān)的Th ink V an tage技術(shù)集合，包括了多種方便用戶使用、實(shí)現(xiàn)售后服務(wù)、保障系統(tǒng)安全的技術(shù)，曾經(jīng)頗受關(guān)注的“筆記本電腦硬件自動(dòng)保護(hù)系統(tǒng)”(APS)就是其中一項(xiàng)。聯(lián)想能夠擁有這些技術(shù)，并在此基礎(chǔ)上繼續(xù)完善Th ink V an tage技術(shù)，那么我們的電腦將擁有一流的PC管理和維護(hù)技術(shù)。與其他一些重硬件、輕軟件的PC制造商相比，優(yōu)勢(shì)不言而喻，即使與惠普、戴爾等國(guó)際大廠商相比也毫不遜色。現(xiàn)在，IBM原來(lái)的專利和研發(fā)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)和我們中國(guó)的技術(shù)管理層融合得非常好，不斷開(kāi)發(fā)出新的產(chǎn)品。

　　第三就是買(mǎi)到了一個(gè)國(guó)際公司的管理框架。在聯(lián)想買(mǎi)到IBM PC業(yè)務(wù)之后，還有新的美國(guó)私募基金進(jìn)來(lái)，形成了一個(gè)國(guó)際化的董事會(huì)。正是由于這個(gè)董事會(huì)發(fā)揮了非常出色的作用，使得公司在董事會(huì)這個(gè)層面上，在代表股東利益這個(gè)層面上，能夠站在國(guó)際化的角度去考慮問(wèn)題。如果光靠我們自己組建，估計(jì)會(huì)有困難。在一個(gè)國(guó)際化管理層架構(gòu)里，能干的CEO會(huì)再帶一部分人進(jìn)來(lái)，由原來(lái)IBM的一部分人，加上一部分中國(guó)管理層，大家合在一起形成新的管理層架構(gòu)，這個(gè)架構(gòu)假如只由我們自己做，可能業(yè)務(wù)不會(huì)有現(xiàn)在這么快的發(fā)展態(tài)勢(shì)。

　　并購(gòu)之初，PC業(yè)務(wù)的整合被外界視作聯(lián)想的一大難題，然而事實(shí)上———

　　文化整合才是學(xué)問(wèn)最大的地方

　　并購(gòu)之初，我就已經(jīng)聽(tīng)到分析界的一些看法，認(rèn)為PC業(yè)務(wù)早已經(jīng)不是IBM的戰(zhàn)略重點(diǎn)，并且屢拖業(yè)績(jī)后腿，即使銷(xiāo)售額增長(zhǎng)相對(duì)強(qiáng)勁的筆記本電腦業(yè)務(wù)也被臺(tái)式機(jī)業(yè)績(jī)的下滑所拖累。在這種情況下，聯(lián)想并購(gòu)之后面臨的一大問(wèn)題就是：如何整合業(yè)務(wù)，將IBM下滑的臺(tái)式機(jī)銷(xiāo)售額拉上去？惠普公司個(gè)人電腦子公司的執(zhí)行副總裁杜安季特納下過(guò)結(jié)論：聯(lián)想集團(tuán)會(huì)發(fā)現(xiàn)很難整合IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)。季特納說(shuō)，聯(lián)想集團(tuán)是一家面向中國(guó)市場(chǎng)的土生土長(zhǎng)的企業(yè)，如果突然面向美國(guó)或法國(guó)市場(chǎng)制造產(chǎn)品，將有許多新的物流和

　　但在實(shí)踐當(dāng)中，真正的難題絕非只有業(yè)務(wù)整合，文化的整合才是靈魂。買(mǎi)回來(lái)以后要能管理、掌控國(guó)外的管理層，我覺(jué)得這并不容易。因?yàn)檫@里面除了文化的不同以外，還有一個(gè)人家把中國(guó)人看多高的問(wèn)題。他們?cè)趦?nèi)心里把你看多高，關(guān)系到他們認(rèn)為你能不能用，于是這當(dāng)中就確實(shí)存在和他們發(fā)生矛盾的可能，以及發(fā)生矛盾以后是堅(jiān)持還是妥協(xié)的問(wèn)題。

　　舉個(gè)最直觀的例子，根據(jù)IBM的資料，它的9500名員工中有近40%在中國(guó)工作，只有不到25%的員工在美國(guó)工作，其余員工分布在世界各地。由于一直在國(guó)內(nèi)打拼，聯(lián)想集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)層還欠缺管理跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)在一下子多出分布在世界各地的好幾千員工，聯(lián)想管理層碰到的困難絕對(duì)不是惡補(bǔ)外語(yǔ)那么簡(jiǎn)單。

　　光靠斗爭(zhēng)不行，僅僅妥協(xié)也肯定不行。因此，我們就要牢記，我們買(mǎi)國(guó)外企業(yè)的目的只有兩個(gè)：一是因?yàn)樗鼧I(yè)績(jī)好；另一個(gè)從長(zhǎng)遠(yuǎn)講就是希望國(guó)人能在國(guó)際舞臺(tái)上真正掌控一個(gè)公司。

　　在我的心目中，真正的國(guó)際企業(yè)是能夠不斷創(chuàng)新的，有很好的文化理念，很好的管理基礎(chǔ)，這是我覺(jué)得是最重要的。第二點(diǎn)就是在上述基礎(chǔ)上，在做自己本身的業(yè)務(wù)、隊(duì)伍的時(shí)候，能夠運(yùn)行得非常好，任何環(huán)節(jié)都能夠做得絲絲入扣，使得企業(yè)有很好的營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)，同時(shí)又能夠長(zhǎng)期發(fā)展。有很好的戰(zhàn)略制定能力、管理能力，這樣的企業(yè)是我心中的追求。

　　從聯(lián)想的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)看，想從事并購(gòu)的企業(yè)要把握住幾個(gè)要點(diǎn)，特別需要注意的就是要永遠(yuǎn)牢牢地記住目的———

　　我為什么要并購(gòu)？

　　中國(guó)制造走向國(guó)際，背后有著強(qiáng)大的動(dòng)力和優(yōu)勢(shì)，主要的動(dòng)力就是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家向上的精神。原先我以為，“中國(guó)人聰明、勤勞、勇敢”不過(guò)是我們自己鼓勵(lì)自己的話，這些年通過(guò)長(zhǎng)期的考察，跟國(guó)外的企業(yè)進(jìn)行各方面的比較，這句話很真切。單憑這股勁就不得了，這種精神正是我們最初的動(dòng)力。第二就是中國(guó)人力資源成本較低。我說(shuō)的人力資本不僅指工人，還包括科研人員和管理層，即使人民幣再升值，這里面也還有很大的空間，這個(gè)就說(shuō)明“走出去”和在國(guó)內(nèi)做真的不一樣。

　　那么“走出去”，選什么路走呢？我覺(jué)得基本上有兩條路：一個(gè)是從前我們已經(jīng)走過(guò)的、不打自己牌子的中國(guó)制造之路。做OEM能為自主品牌的形成奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，因?yàn)槠放频男纬蓪?shí)際上包括兩部分，一部分是宣傳，另一部分就是產(chǎn)品的性能、質(zhì)量、價(jià)格，后者是真正的本事。另一條路就是形成自有品牌，這個(gè)對(duì)企業(yè)最大的好處就是利潤(rùn)馬上會(huì)增高，會(huì)大得多。還有重要的一點(diǎn)，就是中國(guó)的企業(yè)只有形成品牌走出去，才能站住腳跟，形成國(guó)家的品牌，讓人家才看重我們中國(guó)，在這種情況下以后的企業(yè)走出去，才更容易形成品牌。

　　2004年在并購(gòu)IBM以前，聯(lián)想集團(tuán)的營(yíng)業(yè)額是29億美元，到2007年上半年，我們半年的營(yíng)業(yè)額就達(dá)到84億美元，下半年的形勢(shì)會(huì)更好。

　　從聯(lián)想的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)看，想從事并購(gòu)的企業(yè)還要把握住幾個(gè)要點(diǎn)：

　　第一點(diǎn)，我們作為一個(gè)并購(gòu)方，并購(gòu)國(guó)外大企業(yè)的時(shí)候，不是一種財(cái)務(wù)整合。所謂財(cái)務(wù)整合，就是我買(mǎi)了它是為了將來(lái)我把它賣(mài)掉，去賺很多的錢(qián)。我們是產(chǎn)業(yè)整合，要管實(shí)際的業(yè)務(wù)，如果對(duì)國(guó)外的業(yè)務(wù)如何運(yùn)行不清楚，或者是沒(méi)法弄清楚，就是很危險(xiǎn)的。

　　第二條就是并購(gòu)方一定要想透，在下定并購(gòu)的決心之前要經(jīng)過(guò)反復(fù)思考：我到底為什么要買(mǎi)，買(mǎi)了以后有什么好處，風(fēng)險(xiǎn)在什么地方，怎么樣去把控？聯(lián)想就是由于當(dāng)初想得清楚，今天才沒(méi)有出現(xiàn)大的問(wèn)題。我們當(dāng)時(shí)一是系統(tǒng)地去想，把做這個(gè)事情的各個(gè)環(huán)節(jié)，從整體到局部想得很透徹。第二是有組織地去想，不是我一個(gè)人，也不是楊元慶一個(gè)人，而是有一個(gè)團(tuán)隊(duì)，甚至還有顧問(wèn)，有組織地把事情整體想一遍。聯(lián)想到今天沒(méi)有大的“翻車(chē)”，是因?yàn)樗械氖虑榛径荚诋?dāng)初的風(fēng)險(xiǎn)考量之中。

　　最后，特別需要我們注意的，就是要永遠(yuǎn)牢牢地記住目的。所謂的目的，就是我為什么要并購(gòu)？目的一旦確定，就要堅(jiān)忍不拔地往前推進(jìn)，不斷提高學(xué)習(xí)能力，掌握駕馭技術(shù)。一旦能夠走通這條道路，我們就能夠直達(dá)光明。

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　　柳傳志

　　1944年4月出生，江蘇鎮(zhèn)江人。畢業(yè)于西安電子科技大學(xué)。歷任聯(lián)想集團(tuán)總裁、董事局主席，全國(guó)工商聯(lián)副主席，中共十六大代表，九屆、十屆全國(guó)人大代表。現(xiàn)任聯(lián)想控股有限公司總裁，聯(lián)想集團(tuán)非執(zhí)行董事，聯(lián)想投資、融科置地、弘毅投資董事長(zhǎng)，中國(guó)民間商會(huì)副會(huì)長(zhǎng)，中共十七大代表。榮獲“全國(guó)勞動(dòng)模范”、“中國(guó)改革風(fēng)云人物”、“亞洲最佳商業(yè)人士”、“全球25位最有影響力商界領(lǐng)袖”等稱號(hào)。

　　聯(lián)想控股有限公司

　　聯(lián)想控股有限公司創(chuàng)立于1984年，當(dāng)時(shí)由中科院計(jì)算所投資20萬(wàn)元，僅有11名科研人員。目前，聯(lián)想控股旗下成員企業(yè)包括聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼、聯(lián)想投資、融科置地及弘毅投資。2006年，聯(lián)想控股綜合營(yíng)業(yè)額達(dá)1389.47億元，總資產(chǎn)651.38億元，歷年累計(jì)上繳稅收達(dá)76.16億元。聯(lián)想控股采用母子公司治理結(jié)構(gòu)，初步形成了涉及IT、投資、地產(chǎn)等三大行業(yè)五大業(yè)務(wù)單元的非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)格局。