戴明為全球企業(yè)制訂了14條轉(zhuǎn)變管理的原則（The fourteen points for the transformation ofmanagement）可謂良藥苦口，要求老板們首先要改變自己，甚至要改頭換腦。
戴明學(xué)說簡潔易明，其主要觀點(diǎn)"十四要點(diǎn)"成為本世紀(jì)全面質(zhì)量管理的重要理論基礎(chǔ)。
ATC電信公司戴明的十四法分析
一、質(zhì)量問題
1997年，當(dāng)ATC成為合資公司時(shí)，新的管理層的首要目標(biāo)是通過增加市場占有率和降低成本來增加利潤，具體目標(biāo)如下：
1998年通過開發(fā)新客戶來增加5%的銷售額；
電纜、接頭和機(jī)械零件等的采購本地化；
減少外籍員工，1998年第四季度減少50%，1999年第四季度減少80%。
年輕的管理層急于達(dá)到其目標(biāo)，只著眼于短期利益而未制定出適當(dāng)?shù)拈L期計(jì)劃和清晰易懂的藍(lán)圖。
包括主管和經(jīng)理在內(nèi)的很多稱職外籍員工還沒來得及將其技術(shù)和管理知識(shí)+技能交接給接任者就被調(diào)走或離開公司。新的管理層基本上沒有什么領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，他們的領(lǐng)導(dǎo)方法挫傷了員工積極性，員工士氣受損，很多優(yōu)秀員工離開了公司。結(jié)果，人事變動(dòng)和客戶投訴增加。
二、管理層的關(guān)注
為了了解“人事變動(dòng)和客戶投訴增加”的根本原因，最高管理者召開了“管理層會(huì)議”。決定由人力資源部(HR)經(jīng)理負(fù)責(zé)調(diào)查此事并提出糾正措施計(jì)劃。由質(zhì)量部(Q&P)準(zhǔn)備“調(diào)查表”并配合人力資源部經(jīng)理進(jìn)行內(nèi)部調(diào)查。該調(diào)查按照戴明博士的十四點(diǎn)原則（管理哲學(xué)）進(jìn)行的。
三、調(diào)查群體
這次調(diào)查主要面向整個(gè)公司。但由于客戶服務(wù)部的人員變動(dòng)率比其他部門高很多，故著重調(diào)查客戶服務(wù)部的現(xiàn)場安裝工程師。
四、質(zhì)量問題產(chǎn)生的原因及其影響
調(diào)查后發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題產(chǎn)生的主要原因及其對(duì)組織產(chǎn)生的影響如下：見下圖
1.管理層及領(lǐng)導(dǎo)做出不良決策
2.員工士氣低落，優(yōu)秀員工離開公司。勞動(dòng)質(zhì)量下降?？蛻敉对V增加。加工時(shí)間和檢查頻率增加。
3.開會(huì)次數(shù)增加，于是做出更多不良的決策，導(dǎo)致惡性循環(huán)
五、調(diào)查的結(jié)果及其評(píng)估報(bào)告
1.使組織的目標(biāo)可視化
合資公司新的管理層并未將公司宗旨及目標(biāo)傳達(dá)給員工，使得員工對(duì)于公司能否長遠(yuǎn)生存缺乏信心，對(duì)自己的將來無比擔(dān)憂。
資深管理層得到的建議是：制定至少5到10年的長期計(jì)劃，做到可視化，并持之以恒地朝著目標(biāo)努力，使員工相信不存在失業(yè)的危險(xiǎn)。
2.采納新的哲學(xué)觀
由于現(xiàn)場服務(wù)工程師的技術(shù)較差，客戶投訴增加。雖然管理層盡力采取了一些措施來讓客戶滿意，但舉措較為被動(dòng)，只是處理了內(nèi)部審核過程中發(fā)現(xiàn)的問題或是客戶抱怨的問題。
資深管理層必須考慮電信行業(yè)正面臨著激烈的變化，例如，客戶和消費(fèi)者更為苛刻，競爭更為激烈，并面臨全球經(jīng)濟(jì)問題和新的立法問題如環(huán)境條例等。
管理層得到的建議是：采用更為積極的舉措，找到并消除問題的根源。
為了提高生產(chǎn)率和利潤率，管理層應(yīng)研究戴明博士的“鏈反應(yīng)”模式，如上圖所示。同時(shí)見下圖.“理解測試目的”并從測試報(bào)告中受益。
3.理解測試目的
現(xiàn)場安裝，集成和督導(dǎo)工作分工很細(xì)，并由不同技術(shù)背景的工程師來完成。這就要求在客戶對(duì)現(xiàn)場進(jìn)行終驗(yàn)之前，由現(xiàn)場主管或小組中最優(yōu)秀的工程師對(duì)安裝進(jìn)行100%的測試。因此，不可能將測試這一細(xì)分過程從安裝過程中忽略掉。
從以前的項(xiàng)目中抽取十份測試報(bào)告來調(diào)查故障的性質(zhì)，發(fā)現(xiàn)某種安裝故障重復(fù)出現(xiàn)。于是給人的印象是測式報(bào)告僅僅用來發(fā)現(xiàn)故障并進(jìn)行修復(fù)。
客戶服務(wù)部管理層得到的建議是：采用以前的報(bào)告作為檢查清單，盡力避免下次安裝中出現(xiàn)同類故障(Benchmark)見上圖，理解測試目的并從中獲益。
4.供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)
以前，/01經(jīng)常從挪威母公司進(jìn)口所有產(chǎn)品。合資公司成立后，管理層設(shè)立本地采購的目標(biāo)，即從國內(nèi)采購纜、接頭、機(jī)架等各種機(jī)械零件。該程序較新，還有很多地方亟待改善。當(dāng)時(shí)的供應(yīng)商接受標(biāo)準(zhǔn)主要集中在價(jià)格、產(chǎn)品質(zhì)量和按時(shí)交貨等方面。針對(duì)供應(yīng)商接受標(biāo)準(zhǔn)，材料管理者得到的建議主要包括以下幾個(gè)方面：
從質(zhì)量管理體系方面進(jìn)行評(píng)估—包括供應(yīng)商的業(yè)務(wù)展望及戰(zhàn)略、主要業(yè)績指標(biāo)、投訴處理及客戶滿意方案、質(zhì)量方針、員工能力及培訓(xùn)以及質(zhì)量改進(jìn)方案等等。
從安全管理方面進(jìn)行評(píng)估—包括緊急情況處理政策、職業(yè)保護(hù)、文件及資料保護(hù)、生產(chǎn)恢復(fù)計(jì)劃，保密協(xié)議政策等等。
從客戶要求的評(píng)審方面進(jìn)行評(píng)估—供應(yīng)商應(yīng)該有評(píng)審客戶要求的體系，將客戶需求轉(zhuǎn)化為內(nèi)部要求。供應(yīng)商也應(yīng)任命一位客戶經(jīng)理，由他來處理/01和供應(yīng)商之間的所有業(yè)務(wù)。
從后勤方面進(jìn)行評(píng)估—供應(yīng)商必須能夠明確地規(guī)定訂單處理程序、生產(chǎn)計(jì)劃、分發(fā)手段、供貨情況改進(jìn)計(jì)劃等等。
從生產(chǎn)過程控制方面進(jìn)行評(píng)估—包括過程流程、生產(chǎn)及材料的合格證明、生產(chǎn)設(shè)備及軟件、工具控制等等。
從產(chǎn)品控制方面進(jìn)行評(píng)估—包括檢驗(yàn)、測試流程，發(fā)貨，檢驗(yàn)和測試設(shè)備，測試方案，檢驗(yàn)和測試記錄，不合格產(chǎn)品的控制，產(chǎn)品標(biāo)識(shí)及可追溯性等。
5.系統(tǒng)安裝的不斷改進(jìn)
ATC原有一套質(zhì)量保證體系，即“系統(tǒng)安裝的質(zhì)量保證體系”(QASIP)。
該體系能為安裝管理人員反饋來自現(xiàn)場的寶貴意見。
由此得出的建議是：采用QASIP報(bào)告作為檢查表來消除過去安裝過程中常出現(xiàn)的問題。這將減少安裝領(lǐng)域的返修、返工和從現(xiàn)場召回不合格品，使得安裝工作更加迅速，減少成本并將增加客戶滿意度。
管理層還得到這樣的建議：因?yàn)楝F(xiàn)場安裝工程師經(jīng)常和客戶并肩工作，應(yīng)該把他們作為提供寶貴意見和建議的最佳人選，鼓勵(lì)他們?yōu)楦倪M(jìn)工作提供建設(shè)性的意見。
6.培訓(xùn)技能
培訓(xùn)方案和計(jì)劃的實(shí)施不到位。
管理層得到的建議是：嚴(yán)格實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃，特別是“新產(chǎn)品的培訓(xùn)”。
7.傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
由于外籍員工以及有能力的經(jīng)理:主管紛紛離開公司，新任領(lǐng)導(dǎo)凡事采用高壓手段。這種官僚作風(fēng)引起了員工的士氣低落。有能力的工程師或者別無選擇地留在公司或者辭職不干了。
資深管理層得到的建議是：派主管參加“領(lǐng)導(dǎo)技能培訓(xùn)”，學(xué)會(huì)不必凡事吹毛求疵，而是制造正面的支持氣氛，這樣員工因技藝而自豪的情緒可以高漲起來。
8.消除怨憤情緒
由于長期計(jì)劃（目標(biāo)）的缺乏、領(lǐng)導(dǎo)的官僚作風(fēng)以及工作缺乏保障，員工士氣低落，怨聲載道。
資深管理層得到的建議是：制定長期目標(biāo)，傳達(dá)給組織的每一個(gè)階層，改變領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，邀請(qǐng)員工參與到改進(jìn)工作中。一旦員工受到尊重，怨憤就會(huì)消除，在新的氛圍下，員工將為改進(jìn)工作提供意見和建議，組織也能挽留許多優(yōu)秀員工。
9.成立跨部門的工作小組，加強(qiáng)內(nèi)部溝通
小我利益導(dǎo)致組織內(nèi)形成了一個(gè)個(gè)的小集團(tuán)。內(nèi)部的客戶和供應(yīng)商相互將對(duì)方視作內(nèi)部的競爭者。在部門之間或者部門內(nèi)部缺乏甚至沒有溝通。
由此得出的建議是：每一部門、個(gè)人都不應(yīng)只顧獨(dú)善其身，而需發(fā)揮團(tuán)體精神，跨部門的質(zhì)量圈活動(dòng)有助于改善設(shè)計(jì)、服務(wù)、質(zhì)量及成本。成立跨部門工作小組，來自不同部門的小組成員可以聚在一起，這樣大家的著眼點(diǎn)就在大家的共同利益而不是個(gè)人利益上。參看圖A和B，這是一個(gè)獨(dú)立集團(tuán)和跨部門合作小組的例子。
10.可接受的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)
客戶服務(wù)部管理層使用的一種工具叫做系統(tǒng)安裝質(zhì)量保證體系(QASIP)。根據(jù)該體系將缺陷分為三個(gè)級(jí)別，即重大的、主要的和次要的。每一種缺陷都有一個(gè)缺陷值。根據(jù)QASIP報(bào)告，目前的缺陷值為2.4?；诳蛻舻囊螅珹TC設(shè)立了一個(gè)目標(biāo)(可接受的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)AQL)。即任何一個(gè)安裝現(xiàn)場如有一個(gè)重大的或主要的缺陷，或缺陷值大于0.9則視為不可接受。
因?yàn)榭蛻魧?duì)此有強(qiáng)烈的需求，建議持之以恒地使用該體系并在工作中不斷改進(jìn)。
11.交付周期
市場銷售部為銷售更多的產(chǎn)品而無條件地答應(yīng)客戶有關(guān)交貨的苛刻要求，而客戶又總是要求盡快交貨。最終壓力落在安裝工程師身上。一方面，他們的業(yè)績以數(shù)量來衡量（盡最快的速度做完系統(tǒng)安裝），另一方面，他們又承受著質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)(AQL)的壓力。
市場銷售部管理層得到的建議是：在計(jì)劃階段，與客戶服務(wù)部管理層密切溝通和協(xié)作，確保客戶服務(wù)部高效率地預(yù)測并分配人力資源，并且有能力高質(zhì)量的完成系統(tǒng)安裝工作。
12.激勵(lì)方案
每年經(jīng)理都要和其下屬進(jìn)行“業(yè)績評(píng)估和能力發(fā)展對(duì)話”(PD-Talk)。
通過對(duì)話來評(píng)估個(gè)人一年來的表現(xiàn)，設(shè)定將來的目標(biāo)，并由經(jīng)理和其下屬達(dá)成一致后簽字。同時(shí)也根據(jù)這一年的業(yè)績來發(fā)獎(jiǎng)金。對(duì)話也用來評(píng)估員工目前的能力水平和期望的能力水平，并設(shè)定培訓(xùn)計(jì)劃以提高個(gè)人能力。
通過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)員工對(duì)該系統(tǒng)的評(píng)價(jià)很高。如果嚴(yán)格執(zhí)行的話，公司和員工都會(huì)從中受益。新的管理層因?yàn)闉E用該系統(tǒng)而受到責(zé)備。
管理層得到的建議是：必須嚴(yán)格執(zhí)行PD-Talk，如果弱化該系統(tǒng)的話，將會(huì)進(jìn)一步降低員工士氣。
13.培訓(xùn)和教育
培訓(xùn)需求和培訓(xùn)計(jì)劃已到位，培訓(xùn)內(nèi)容也已經(jīng)準(zhǔn)備好，包括新員工的入職培訓(xùn)、正式的課堂培訓(xùn)、在職培訓(xùn)和車間培訓(xùn)資深管理層忙于生產(chǎn)任務(wù)所以不希望讓員工參加培訓(xùn)，特別是現(xiàn)場安裝工程師。一些工程師抱怨他們?nèi)狈π庐a(chǎn)品方面的知識(shí)。
管理層應(yīng)該明白：如果工程師缺乏知識(shí)，他們將花費(fèi)而且在大多數(shù)情況下將浪費(fèi)更多的時(shí)間去弄懂他們要做的工作。過去的經(jīng)驗(yàn)也證明：工程師的能力水平通常在培訓(xùn)后兩周內(nèi)提高了70%，而沒有參加過培訓(xùn)的工程師則需要幾個(gè)月的時(shí)間才能達(dá)到該水平。
因此，管理層必須明白：讓員工參加培訓(xùn)并不意味著浪費(fèi)時(shí)間，而是為了讓他們更好地工作。實(shí)際上這是對(duì)時(shí)間的很好投資，可以在工作質(zhì)量以及工作效率方面得到更好的回報(bào)。
14.管理觀念的轉(zhuǎn)變迫在眉睫
資深管理層必須采取措施來消除組織內(nèi)根深蒂固的傳統(tǒng)管理觀念（控制命令型）?！敖档统杀?，增加生產(chǎn)率”已成了資深及中層管理層的呼吁。有能力的員工紛紛離開公司使他們大受挫折。更嚴(yán)峻的情況是，離開公司的員工或者有意加入競爭對(duì)手的公司或者受到了競爭對(duì)手的歡迎。
鑒于以上的發(fā)現(xiàn)，調(diào)查小組著重推薦資深管理層注意以下幾點(diǎn)：
明確將來的發(fā)展方向，建立一致的目標(biāo)，做到可視化，并朝著目標(biāo)不懈努力。
不再將重點(diǎn)放在短期利益上，而將眼光放得長遠(yuǎn)一些，持續(xù)而永久地改善產(chǎn)品及服務(wù)。
派主管及中層經(jīng)理參加“領(lǐng)導(dǎo)技能”培訓(xùn)。
開辟“建議通道”，在制定決策時(shí)讓員工參與進(jìn)去，發(fā)揚(yáng)群策群力的團(tuán)體精神，提高員工的士氣。
有效地實(shí)施培訓(xùn)方案，讓員工及時(shí)了解新產(chǎn)品。
ATC公司采用了調(diào)查小組的建議，由最高管理層領(lǐng)導(dǎo)并推動(dòng)行動(dòng)計(jì)劃的實(shí)施，短短的半年時(shí)間里，人事變動(dòng)及客戶投訴大大地減少了，公司業(yè)務(wù)蒸蒸日上，并很快成為了同行先驅(qū)。
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