經(jīng)理層成員任期制契約化管理是國企改革三年行動的“必選項”和“標(biāo)志性動作”，也是國有企業(yè)三項制度改革的“牛鼻子”，相比于傳統(tǒng)的國有企業(yè)干部管理方式，任期制契約化管理是在身份、薪酬管理和管理方式上進(jìn)行升級，著力打破國有企業(yè)管理人員“能上不能下”“能進(jìn)不能出”等頑疾，倒逼國有企業(yè)改革工作的推進(jìn)，對于激發(fā)國有企業(yè)體制機(jī)制活力、提升企業(yè)市場化與現(xiàn)代化經(jīng)營水平，促進(jìn)國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展均具有重要意義。
適用企業(yè)方面，2015年之前僅在小范圍國企進(jìn)行試點；2018年隨著“雙百企業(yè)”改革工作的推進(jìn)和相關(guān)政策性文件的出臺，任期制契約化管理開始在“雙百企業(yè)”推廣；之后隨著國務(wù)院國資委將相關(guān)先進(jìn)實施經(jīng)驗予以交流與推廣，發(fā)布相關(guān)操作指引，任期制契約化管理工作實施更加規(guī)范、工作指導(dǎo)也更加明確，并且在國企中全面鋪開。
適用群體方面，主要是面向公司的經(jīng)營班子成員，在具體崗位上主要包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理/總助、財務(wù)負(fù)責(zé)人和董事會秘書等在內(nèi)的公司高級管理人員。目前，伴隨國企改革工作深入推進(jìn)，任期制契約化管理的適用群體已拓展至公司黨委管理的中層及以上領(lǐng)導(dǎo)干部，且部分國企已有相關(guān)成功實踐。
瞄準(zhǔn)“靶心”，
針對頑疾
單就任期制契約化管理工作所涉及的各模塊而言，其所涉及的問題均非新課題。大多數(shù)國有企業(yè)在任期制契約化管理工作開展之前，經(jīng)過多年管理水平提升，已形成較完備的績效管理體系，在改革工作時間緊、任務(wù)重且未完全吃透改革要點的情況下，出現(xiàn)了將原有企業(yè)經(jīng)營考核文件更名并整合簽字的“速成式”做法，這實際上是“換湯不換藥”，內(nèi)核及要義相比過去的經(jīng)營考核未有變化，與改革工作要求相去甚遠(yuǎn)，問題集中且較為突出。
1. 選人舉才工作不周，進(jìn)能引賢效果不佳
人才作為企業(yè)發(fā)展最重要資源，是企業(yè)發(fā)展的決定性因素，特別是領(lǐng)導(dǎo)干部，在很大程度上決定著企業(yè)發(fā)展的走向與質(zhì)量。
在任期制契約化管理工作推進(jìn)過程中，因勝任標(biāo)準(zhǔn)、選材途徑及程序等方面的問題，引發(fā)了進(jìn)能舉才效果不佳，無法對企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展提供人才智力支撐。
如勝任標(biāo)準(zhǔn)不明確或標(biāo)準(zhǔn)寬松、選材途徑及方式有限、選人程序不健全或求簡化等，最常見的表現(xiàn)為部分國企勝任標(biāo)準(zhǔn)并非以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向而標(biāo)準(zhǔn)較低，在任的經(jīng)理班子保持不變，補(bǔ)充并簽訂“一書兩協(xié)議”便認(rèn)為達(dá)到了改革要求。
實際上，這種領(lǐng)導(dǎo)與經(jīng)理人未能實現(xiàn)思維及心態(tài)的轉(zhuǎn)變，改革工作徒有其表，人才智力支撐無法得到完全保證。
2.治理機(jī)制結(jié)構(gòu)不善，權(quán)責(zé)匹配趨于空談
“權(quán)”清晰是落實“責(zé)”的前提條件，是契約化實施的基本保障。經(jīng)理層成員的權(quán)責(zé)是否清晰，有無明確的授權(quán)清單，能否在授權(quán)清單的范圍內(nèi)行權(quán)，對于經(jīng)理層成員主觀能動性的發(fā)揮至關(guān)重要，所以建立現(xiàn)代化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，健全授權(quán)清單十分必要。
這其中主要涉及企業(yè)所有者與經(jīng)營者角色及定位的明確、三會一層的權(quán)責(zé)設(shè)計、契約化管理內(nèi)部的經(jīng)理層（總經(jīng)理和副總經(jīng)理）權(quán)限劃分等問題。
如今，部分國企并未真正領(lǐng)會任期制契約化管理工作的精神，上級部門（董事會）緊抓經(jīng)營相關(guān)權(quán)力不松手，導(dǎo)致經(jīng)理層成員開展工作處處掣肘，被捆住手腳而無法施展才能，這實際上是一種權(quán)責(zé)不相匹配的做法，弊害較大。
3.激勵獎懲機(jī)制不全，企業(yè)經(jīng)營缺乏活力
一般而言，國有企業(yè)高級管理人員多是由上級組織或部門任命，這也導(dǎo)致在考核上易出現(xiàn)“大鍋飯”現(xiàn)象，主要表現(xiàn)為主、副職的考核指標(biāo)大同小異，工作產(chǎn)出價值缺乏準(zhǔn)確衡量方法及工具、考核結(jié)果相差無幾等；在薪酬水平核定方面，不同崗位的價值未得到有效認(rèn)可及區(qū)分，薪酬的內(nèi)外部公平性缺失，權(quán)責(zé)利不相匹配，經(jīng)理層成員工作缺乏動能供給，激發(fā)經(jīng)理層的斗志與潛能自然無從談起。
4.考核結(jié)果不能剛兌，改革成果變相落空
任期制契約化管理所要實現(xiàn)的目標(biāo)之一是“干得好不含糊，干得差不將就”，這也是區(qū)別于國有企業(yè)一般經(jīng)營性考核的重要一點。
作為績效結(jié)果應(yīng)用環(huán)節(jié)的考核結(jié)果剛性兌現(xiàn)，是經(jīng)理層成員盡心、盡責(zé)進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營的鞭繩，對于企業(yè)經(jīng)營責(zé)任的落實具有重要意義。
而在現(xiàn)實中，部分國有企業(yè)在績效考核結(jié)果應(yīng)用部分，較多出現(xiàn)“實施搞變通、執(zhí)行打折扣”現(xiàn)象，“契約精神”無從體現(xiàn)，這與任期制契約化管理工作所宣導(dǎo)的理念不相符。
牽住“牛鼻子”，
方向不走偏
1.市場化選聘，遴選勝任人才
人才選聘是前提。人才的有效供給是企業(yè)成長與發(fā)展的智力基礎(chǔ)，對于業(yè)務(wù)發(fā)展至關(guān)重要。企業(yè)要將各經(jīng)理層成員的個人所長與自身意愿相結(jié)合，明確經(jīng)理層成員職責(zé)分工；將推薦任命或重新競聘作為一項重要程序，助力真正優(yōu)秀的人才脫穎而出。
與此同時，任期內(nèi)應(yīng)保持相對穩(wěn)定，這就要求國企對干部的選拔和配置更加精準(zhǔn)科學(xué)，使得選聘勝任的經(jīng)理層成員這一工作變得更為重要。
2.契約化管理，約定獎懲條件
契約化管理是特性。實現(xiàn)以業(yè)績責(zé)任為核心的協(xié)議管理，是對經(jīng)理層成員的一種激勵手段，也是一種督導(dǎo)手段。
明確其自身角色定位，將考核結(jié)果與對應(yīng)的考核關(guān)系進(jìn)行關(guān)聯(lián)對應(yīng)，使之牢固樹立經(jīng)營責(zé)任意識，心系企業(yè)發(fā)展，這對企業(yè)的發(fā)展及股東權(quán)益的維護(hù)均具有重要意義。
3.精準(zhǔn)化考核，衡量價值貢獻(xiàn)
精準(zhǔn)考核是關(guān)鍵?？茖W(xué)精準(zhǔn)的績效考核是對經(jīng)理層成員所創(chuàng)造價值進(jìn)行準(zhǔn)確衡量的標(biāo)尺，直接影響績效考核結(jié)果，且與經(jīng)理層成員的切身利益息息相關(guān)，因此須予以足夠重視，且要爭取實現(xiàn)經(jīng)理層成員考核內(nèi)容科學(xué)、合理，價值貢獻(xiàn)評定客觀、公正，避免指標(biāo)不合理、標(biāo)準(zhǔn)不明確，結(jié)果“大鍋飯”等弊病，力求程序公正公開、考核結(jié)果公正。
4.差異化薪酬，激發(fā)經(jīng)營動力
薪酬是動力支撐。薪酬作為一種有效的激勵資源，是對經(jīng)理層成員工作成果的認(rèn)可，其本身不產(chǎn)生激勵作用，薪酬額度與發(fā)放方式才會產(chǎn)生激勵效果。國有企業(yè)的發(fā)展要破除長久以來以身份、等級為依據(jù)的薪酬分配體系，轉(zhuǎn)變上級組織部門簡單、定性考核決定薪酬的慣常做法，構(gòu)建與崗位價值、風(fēng)險責(zé)任相匹配的薪酬體系。
5.強(qiáng)制性退出，強(qiáng)化經(jīng)營責(zé)任
剛性兌現(xiàn)、強(qiáng)制退出是任期制契約化管理的顯著特征，也是區(qū)分于一般經(jīng)營性考核的重要差異點。
如果業(yè)績責(zé)任為核心的合約不能兌現(xiàn)，績效文化無法形成，企業(yè)也不可能獲得源于國企改革的可持續(xù)性發(fā)展動力，因此，尊重契約、剛性兌現(xiàn)是任期制契約化管理工作真正落實見效的重要保障。
握緊“刀把子”，
實操見良效
1. 增強(qiáng)任期意識、崗位意識和權(quán)責(zé)意識
任期制契約化管理工作的目標(biāo)之一是打破國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部的“鐵交椅”，破除國企傳統(tǒng)看身份、看級別的思想觀念。在企業(yè)內(nèi)形成看崗位、看業(yè)績、看貢獻(xiàn)的導(dǎo)向，樹立并持續(xù)強(qiáng)化“干多干少不一樣”的意識，強(qiáng)化經(jīng)理層成員的經(jīng)營責(zé)任意識，真正實現(xiàn)思想意識上的轉(zhuǎn)變。
任期意識：在國有企業(yè)經(jīng)理層成員全面實行任期管理，確保適用對象均有一個明確的任職期限。任職期滿后，符合條件的按照程序重新簽訂崗位聘任協(xié)議，未能續(xù)期的給予解聘。
崗位意識：崗位是基本出發(fā)點和管理對象，要將崗位作為職責(zé)權(quán)限和薪酬兌現(xiàn)的載體，實現(xiàn)干部管理和崗位管理的分離。
權(quán)責(zé)意識：作為任期制契約化管理的適用對象，經(jīng)理層成員需明確自身企業(yè)經(jīng)營者這一定位，牢固樹立權(quán)責(zé)意識，做到“在其位、謀其政、用其權(quán)、擔(dān)其責(zé)”，為公司所有者創(chuàng)造價值。
2. 強(qiáng)化識人、選人和用人質(zhì)量
在經(jīng)理層成員選聘方面，應(yīng)緊密結(jié)合公司發(fā)展實際，制訂經(jīng)理層成員勝任標(biāo)準(zhǔn)、選聘工作方案及操作實施規(guī)程，遵循“五湖四海、任人唯賢”的原則，破除國有企業(yè)長期以來唯資歷論調(diào)，積極穩(wěn)妥地開展公司經(jīng)理層成員的選聘工作。
在勝任標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)方面可以構(gòu)建包括“基本條件”“核心勝任力”及“優(yōu)勢競爭力”在內(nèi)的體系化標(biāo)準(zhǔn)，以實現(xiàn)門檻性條件、勝任性條件和優(yōu)選性條件三者的有機(jī)結(jié)合。
在選聘方式上，堅持“內(nèi)外兼顧、以內(nèi)為主”原則，綜合運(yùn)用外部選聘、推薦任用、內(nèi)部競聘等方式，以實現(xiàn)內(nèi)外部優(yōu)秀人才兼容并蓄。
在選聘流程上，構(gòu)建包括“方案制訂、信息發(fā)布、資格審查、綜合測評、人選考察、組織考察、黨委研究、董事會研究、聘任公示”等步驟在內(nèi)的全面流程，以實現(xiàn)過程規(guī)范性與結(jié)果科學(xué)性的自相平衡。
3.完善相關(guān)制度及標(biāo)準(zhǔn)文本建設(shè)
制度規(guī)范是任期制契約化管理工作開展的重要指導(dǎo)，標(biāo)準(zhǔn)文本則是任期制契約化管理工作開展的標(biāo)準(zhǔn)范式，規(guī)范的制度及完備的文本對于本項工作的開展具有重要意義，可確保任期實現(xiàn)常態(tài)化與規(guī)范化管理。與任期制契約化管理相關(guān)的制度、文本可概括為：“一協(xié)議、兩本書、三辦法”。
“一協(xié)議”即《崗位聘任協(xié)議書》，一般包括聘任職位、聘任期限及試用期、工作職責(zé)、甲方權(quán)利與義務(wù)、乙方權(quán)力/義務(wù)及約束機(jī)制等內(nèi)容，以書面文件的形式明確企業(yè)所有者與經(jīng)營者的關(guān)系，實現(xiàn)經(jīng)理層成員思維和角色定位的轉(zhuǎn)變。
“兩本書”即《崗位說明書》（或附帶權(quán)責(zé)清單）、《年度/任期經(jīng)營業(yè)績考核責(zé)任書》，包含雙方基本信息、考核期、考核內(nèi)容及指標(biāo)、考核目標(biāo)值/確定方法及計分規(guī)則、考核實施與獎懲等信息，以明確崗位權(quán)責(zé)，依法依規(guī)建立嚴(yán)格的契約關(guān)系。
“三辦法”即《企業(yè)經(jīng)理層成員選聘管理辦法》《經(jīng)理層成員績效管理辦法》和《經(jīng)理層成員薪酬管理辦法》，“三辦法”為任期制契約化管理工作的開展提供了指導(dǎo)，為任期制契約化工作相關(guān)管理操作的落地提供了依據(jù)。
4. 提升激勵、轉(zhuǎn)退和監(jiān)督保障等機(jī)制管理水平
（1）包括績效與薪酬在內(nèi)的激勵機(jī)制。企業(yè)應(yīng)結(jié)合企業(yè)經(jīng)營業(yè)績情況、市場水平及內(nèi)部分配政策等因素，堅持業(yè)績導(dǎo)向，按照增量業(yè)績貢獻(xiàn)決定薪酬分配，逐步實現(xiàn)市場化薪酬水平，建立并持續(xù)強(qiáng)化業(yè)績升、薪酬升，業(yè)績降、薪酬降的薪酬與業(yè)績同向聯(lián)動機(jī)制。
在考核指標(biāo)制訂及選取方面，在注重其與公司戰(zhàn)略相關(guān)性的同時，也應(yīng)在崗位職責(zé)和周期上體現(xiàn)差異與側(cè)重。
一方面，考核指標(biāo)制訂與選用須源自公司戰(zhàn)略，在實踐方法上一般采用戰(zhàn)略目標(biāo)分解來實現(xiàn)。另一方面，考核內(nèi)容應(yīng)該在崗位職責(zé)、考核周期上體現(xiàn)差異與側(cè)重。橫向上，針對各經(jīng)理層成員所負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容不同，分別制訂考核表，以實現(xiàn)“一人一崗、一崗一表”的個性化考核。
具體而言，針對擔(dān)負(fù)全面經(jīng)營責(zé)任的經(jīng)理層正職成員，考核內(nèi)容應(yīng)側(cè)重經(jīng)營業(yè)績，并掛鉤較大比例的組織績效；針對經(jīng)理層副職成員的考核，則應(yīng)側(cè)重本職工作，組織績效占比較少?？v向上，年度考核與任期考核的側(cè)重點也應(yīng)有所差異，任期考核指標(biāo)注重戰(zhàn)略實現(xiàn)、價值創(chuàng)造、風(fēng)險控制，年度考核則側(cè)重效益指標(biāo)和質(zhì)量指標(biāo)。
在績效目標(biāo)設(shè)定及辦法構(gòu)建方面，需關(guān)注“增量激勵”，并注重建立“摸高機(jī)制”，確?？冃繕?biāo)持續(xù)具有挑戰(zhàn)性?？冃Э己四繕?biāo)制訂的合理性與科學(xué)性是績效管理工作的要點，也是難點。合理的目標(biāo)值可有效激發(fā)企業(yè)的經(jīng)營活力，避免因目標(biāo)過高或過低所引起的氣餒、懈怠等不良風(fēng)氣的出現(xiàn)。
一般而言，多遵循“跳一跳，摸得著”的原則，進(jìn)行績效目標(biāo)值設(shè)定，確保具有一定挑戰(zhàn)性，以激勵經(jīng)理層盡心經(jīng)營，為企業(yè)創(chuàng)造“增量價值”。在“摸高”機(jī)制建設(shè)方面，可綜合行業(yè)水平、歷史數(shù)據(jù)及公司預(yù)算等信息進(jìn)行確定，或者采用“階梯式”激勵手段來設(shè)定績效目標(biāo)值。
在薪酬體系建設(shè)方面，構(gòu)建差異化薪酬體系并結(jié)合中長期激勵，確保經(jīng)理層成員經(jīng)營動能的持續(xù)輸出。
在薪酬體系建設(shè)方面，堅持“效益優(yōu)先、效率調(diào)整”原則，構(gòu)建“以崗定薪、以能取酬、參照市場、以績定獎”的分配機(jī)制，根據(jù)經(jīng)理層成員分管業(yè)務(wù)重要性、承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險大小的不同，明確崗位價值，將薪酬激勵與目標(biāo)指標(biāo)的要求對應(yīng)起來，合理拉開差距，并匹配外部市場薪酬水平，避免薪酬“一刀切”。
此外，堅持長短期相結(jié)合原則，重整薪酬構(gòu)成，形成包含基本年薪、績效薪酬和任期激勵在內(nèi)的薪酬結(jié)構(gòu)，并充分運(yùn)用包括期權(quán)、虛擬股權(quán)等中長期激勵手段，以實現(xiàn)“權(quán)、責(zé)、利”三者匹配，確保經(jīng)理層成員經(jīng)營動能的持續(xù)輸出。
（2）退出及調(diào)轉(zhuǎn)機(jī)制。作為任期制契約化管理的核心，退出管理是必選項，而在退出及調(diào)轉(zhuǎn)機(jī)制建設(shè)方面，應(yīng)明確退出情形、退出方式、退出程序，以及與之相關(guān)其他事項的處理規(guī)定等。
如在退出情形方面主要涉及考核退出、違紀(jì)退出及其他退出（如病退、掛職交流）三類情形。
此外，為響應(yīng)國資委經(jīng)理層團(tuán)隊保持穩(wěn)定的倡議，同時保障公司商業(yè)秘密不外泄、國家安全不受威脅，故也需要明確調(diào)轉(zhuǎn)及不得離職的情形、經(jīng)理層成員應(yīng)履行的義務(wù)以及觸犯條款時的懲罰措施。
（3）監(jiān)督與保障機(jī)制。構(gòu)建監(jiān)督保障機(jī)制主要涉及履職監(jiān)督、責(zé)任追究兩部分。其中，在履職監(jiān)督方面，可構(gòu)建包括“事前”的經(jīng)營規(guī)劃及經(jīng)營預(yù)算審議、“事中”的定期工作匯報與報告，以及“事后”的考核與審計（年度審計、離任審計）的全流程式履職監(jiān)督體系，充分匹配現(xiàn)代化企業(yè)中所有者與經(jīng)營者的角色定位。
在責(zé)任追究方面，需明確公司激勵資源的稀缺性與價值屬性，建立薪酬追索扣回制度，規(guī)定適用情形及實施程序，確保干得不好時實施追索扣回有據(jù)可循，切實維護(hù)公司股東權(quán)益不受侵害。
5. 加大剛性兌現(xiàn)力度
任期制契約化的考核是“雙線考核”——經(jīng)營業(yè)績考核與綜合評價雙線并行，年度考核與任期考核有機(jī)結(jié)合，以經(jīng)營責(zé)任書所約定的內(nèi)容為藍(lán)本，按照既定程序嚴(yán)格推進(jìn)績效考核結(jié)果應(yīng)用約定的剛性兌現(xiàn)。
此處的約定兌現(xiàn)主要包括兩方面，一方面針對業(yè)績優(yōu)秀、綜合評價優(yōu)秀的經(jīng)理層成員，要給予全面且足量的獎勵；另一方面針對已觸發(fā)退出條件的經(jīng)理層成員，要堅決進(jìn)行調(diào)崗、解聘等，以在企業(yè)內(nèi)真正形成看業(yè)績、看貢獻(xiàn)的導(dǎo)向，樹立并不斷深化“拼事業(yè)、謀發(fā)展”的良好風(fēng)氣?！?/p>
