過去25年，e袋洗董事長張榮耀一直在洗衣行業(yè)打拼，用一個詞總結(jié)，就是：苦戰(zhàn)。
過去14年，張榮耀一直用互聯(lián)網(wǎng)改造洗衣行業(yè)，用一個詞總結(jié)，就是：動刀。
過去3年，張榮耀的關(guān)鍵動作是移動互聯(lián)網(wǎng)，用一個詞總結(jié)，就是：對自己心口動刀。
極客，是張榮耀自我認可的標簽。他創(chuàng)立的榮昌洗衣歷史上共經(jīng)歷過兩次轉(zhuǎn)型，第一次是2004年由特許經(jīng)營模式向“一帶四+聯(lián)網(wǎng)卡”模式轉(zhuǎn)變，第二次是2013年上線e袋洗轉(zhuǎn)型移動互聯(lián)網(wǎng)。無論從時間跨度還是內(nèi)心煎熬，張榮耀為轉(zhuǎn)型付出巨大代價。
為什么？張榮耀發(fā)現(xiàn)，做洗衣連鎖的本質(zhì)就是賣機器，無法直面用戶。聯(lián)網(wǎng)卡看似發(fā)揮作用，但無法避免加盟店不當行為帶來的品牌擔責風險，只完成轉(zhuǎn)型重任的30、40%，為此張榮耀獨自堅守不斷拉進與用戶的距離，六七年不與外界來往。e袋洗成立后，好不容易熬過董事會和團隊調(diào)整的陣痛，某物業(yè)大佬揚言洗衣免費讓張榮耀兩個月沒睡好覺，全職物流團隊遭遇挖角更是讓剛步入正軌的e袋洗雪上加霜。
Uber分享經(jīng)濟的模式給張榮耀啟發(fā)，他發(fā)現(xiàn)屬地化就業(yè)是O2O成敗關(guān)鍵，社區(qū)廣場舞大媽成為e袋洗極力拉攏的人群，打出“鼓勵鍛煉身體、不脫離社會”的旗號吸引業(yè)主成為小e管家，最終眾包模式得以成型。更為重要的是，小e管家成為提升用戶滿意度和傳遞情懷的中堅力量，前提是讓小e管家爽。
在這撥互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的大潮中，張榮耀不是規(guī)模最大的，但是是對自己心口動刀最狠的：拋棄過去賣機器的思維，不顧一切擁抱用戶；全部砍掉過去的線下洗衣店，全力擁抱手機APP；把傳統(tǒng)的骨干人員全部轉(zhuǎn)到互聯(lián)網(wǎng)公司；砍掉快遞配送團隊，用眾包模式配送。
微創(chuàng)新學院創(chuàng)始人金錯刀（左）與e袋洗董事長張榮耀（右）
在極客張榮耀的規(guī)劃中，希望把e袋洗打造成洗衣行業(yè)的Uber。e袋洗上線1年半，目前用戶數(shù)為300萬，日均訂單突破10萬單，估值幾億美元。
以下是e袋洗董事長張榮耀的案例口述和對話：
傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的核心是產(chǎn)權(quán)制度
榮昌從2000年開始轉(zhuǎn)型，每個階段像科學計算一樣，不同階段達到不同水平，完全是水到渠成，歷時14年終于成功轉(zhuǎn)型移動互聯(lián)網(wǎng)。盡管14年下來歷經(jīng)艱辛，但我認為傳統(tǒng)企業(yè)可復制榮昌轉(zhuǎn)型模板，后來銀行、金融等不同行業(yè)頂尖級老板紛紛與我交流，4、5個月后發(fā)現(xiàn)他們又回到起點，讓我感到驚訝不已。
我認為轉(zhuǎn)型首先做到“用戶至上”。當你只有用戶時，下級只為用戶而非上級服務(wù)，人事部、財務(wù)部也不為領(lǐng)導服務(wù)。用戶至上必須與產(chǎn)權(quán)制度高度捆綁，產(chǎn)權(quán)制度是股權(quán)多元化，必須做到公開透明和正規(guī)監(jiān)督，所以我認為轉(zhuǎn)型的核心是產(chǎn)權(quán)制度。我不認同“授權(quán)”一說，授權(quán)說明權(quán)力來自于領(lǐng)導，而公司不是領(lǐng)導只手遮天。我永遠不看好老板一股獨大的公司，不能真正做到用戶至上何談前途無量。
傳統(tǒng)企業(yè)創(chuàng)始人是奔著賺快錢而創(chuàng)業(yè)，而不是為用戶創(chuàng)造價值。前段時間我與谷歌亞太區(qū)總裁聊天，認可他的創(chuàng)業(yè)三大感悟：一是創(chuàng)業(yè)具有使命感，使命感意味著不能完全賺錢，核心是社會改造換代；二是創(chuàng)業(yè)符合人性，人性就是你在屋子里想干什么就干什么；三是在前二者基礎(chǔ)上進行十倍級改造，比如成本壓縮到過去的十分之一。
2013年房地產(chǎn)不景氣、股票不給力，企業(yè)把人力物力財力用來關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)思維和用戶價值，遇上今年股票瘋漲，企業(yè)又全部投入到股票上，完全忘記用戶至上，而炒股票與用戶沒有半毛錢關(guān)系。所以轉(zhuǎn)型一定要找認可用戶至上和移動互聯(lián)網(wǎng)的股東，拒絕短平快、想賺錢的股東，否則董事會起不到真正作用。
14年轉(zhuǎn)型陣痛：六七年不與外界來往
2000年3月，高盛與我們洽談投資，發(fā)現(xiàn)榮昌不是連鎖模式，只是賣洗衣設(shè)備的貿(mào)易和咨詢公司，最終投資不了了之。同年9月，我們與新浪試水網(wǎng)上洗衣，發(fā)現(xiàn)洗衣行業(yè)真正有價值的是龐大用戶數(shù)和消費頻次，于是思考如何從面向加盟商變成直面用戶，無法直面用戶是所有傳統(tǒng)企業(yè)的一個通病，為實現(xiàn)由客戶導向到用戶導向的轉(zhuǎn)變，我們整整探索14年。
用戶基數(shù)加消費頻次等于流量，線上流量與線下規(guī)則完全不同，我們在非移動互聯(lián)網(wǎng)時代找流量無非兩種：一是通過加盟商找流量，我們發(fā)現(xiàn)行不通；二是2004年發(fā)明一帶四+聯(lián)網(wǎng)卡模式，即一個洗衣店周邊配備四個收衣點，聯(lián)網(wǎng)卡可在電信和聯(lián)通官網(wǎng)購買，用戶拿卡到店洗衣，這是獲取傳統(tǒng)流量，而非真正意義上的移動互聯(lián)網(wǎng)流量，后來我們在聯(lián)網(wǎng)卡模式上不斷迭代，最終e袋洗更為高效地獲取流量。
我們在14年內(nèi)主要解決兩個問題：一是探索全新商業(yè)模式，二是董事會和團隊調(diào)整。為尋找新商業(yè)模式，2002年我去中歐商學院進修，當時身邊同學飛黃騰達，只有我在獨自堅守拉進與用戶的距離，六七年不與外界來往，與90年代風光狀態(tài)完全不同，整個過程極其漫長痛苦，要知道，我也是有老婆孩子、團隊的人。我深知爆品一定要經(jīng)歷爆發(fā)前的黑暗，一直在黑暗中苦苦找尋一束光，才迎來2014年e袋洗訂單猛增。
先調(diào)整股東再調(diào)整團隊也是極其艱難的過程，成為困擾企業(yè)轉(zhuǎn)型的一大魔咒。股權(quán)分配和團隊調(diào)整無法讓轉(zhuǎn)型一蹴而就，而是斷崖式和漸進式改變，一開始越果斷，后續(xù)困難越??；一開始越湊合，后續(xù)處境越艱難。我們第一次轉(zhuǎn)型（聯(lián)網(wǎng)卡）時沒有想到調(diào)整股東，為此付出巨大代價，2013年e袋洗成立時吸取上次教訓，以最快速度調(diào)整股東。同時，過去我們只是小幅調(diào)整團隊，e袋洗完全是重組團隊，從請來85后陸文勇?lián)蜟EO可見一斑。
99元1袋創(chuàng)意：受高考檔案袋啟發(fā)
設(shè)計聯(lián)網(wǎng)卡的初衷是為降低風險，但仍無法避免加盟店卷走儲值卡帶來的品牌擔責風險，充其量完成轉(zhuǎn)型的30、40%，而e袋洗的橫空出世是徹徹底底地轉(zhuǎn)型移動互聯(lián)網(wǎng)。我在洗衣行業(yè)浸淫多年，對用戶喜好和行業(yè)發(fā)展具有敏銳的洞察力，洗一件長羽絨服30元，短羽絨服20元，有時用戶會因定價不公與洗衣店吵架，我認為完全沒有必要。
2000年榮昌與新浪試水網(wǎng)上洗衣，使我意識到支付和配送是洗衣行業(yè)的短板，無法形成服務(wù)閉環(huán)。我跑遍世界各國，發(fā)現(xiàn)國外洗衣流行按磅計費，雖然上門取送能解決配送難題，但帶秤稱重不夠便利。洗衣無非是按重量或體積計費，重量不行就按體積，我聯(lián)想到高考檔案袋交接時保持封簽狀態(tài)，洗衣過程中必須確保加工商（洗衣只有前臺一人服務(wù)，大部分人在后臺加工）在攝像頭下拿起和打開袋子，衣服若有瑕疵返還給用戶，直到用戶確認后才開洗，最終想出99元1袋的計費方式，服務(wù)標準化也便于解決支付難題。
早期e袋洗主要經(jīng)歷三個關(guān)鍵節(jié)點：一是打造移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，游戲化、娛樂化、參與感的產(chǎn)品是成功基礎(chǔ)。2013年10月，e袋洗在中歐商學院首發(fā)，參加內(nèi)測的同學紛紛為按袋洗的創(chuàng)意點贊，認為按袋洗使洗衣服務(wù)標準化，e袋洗未來可期，11月產(chǎn)品正式上線。二是移動互聯(lián)網(wǎng)團隊加入，2013年12月，陸文勇加盟榮昌，與傳統(tǒng)企業(yè)看重成本費用、收入利潤不同的是，陸文勇帶來的移動互聯(lián)網(wǎng)團隊更接地氣，才能打造好玩、趣味性強的產(chǎn)品。三是找到騰訊等移動互聯(lián)網(wǎng)股東，除了認可e袋洗產(chǎn)品和模式，也從側(cè)面反映出騰訊投資團隊具備移動互聯(lián)網(wǎng)思維。
眾包：做洗衣行業(yè)的Uber
去年2月，我參加長江商學院的移動互聯(lián)網(wǎng)論壇，大談e袋洗模式的優(yōu)勢，緊接著一哥們揚言用互聯(lián)網(wǎng)顛覆物業(yè)，“我們是全國物業(yè)行業(yè)老大，比萬科管得還多，直接免收物業(yè)費，甭說洗衣，99元一袋算什么？”他甚至說可以阻止快遞進入小區(qū)，這對e袋洗是滅頂之災。演講結(jié)束后全場鼓掌，很多人開始同情我，我聽到也暈了，回來后整整兩個月沒有睡好覺，完全不知如何應對，沒想到業(yè)務(wù)剛步入正軌就碰上攔路虎。
后來我思考物業(yè)憑借壟斷地位不讓快遞進入小區(qū)，是典型“此路是我開，此樹是我栽，要從此路過，留下買路財”的霸權(quán)行為，不符合移動互聯(lián)網(wǎng)開放、自由、共享的價值觀，勢必遭到小區(qū)業(yè)主的集體抵制，后者恰恰是物業(yè)最害怕的人。聯(lián)想到Uber利用社會閑置車輛載客，屬地化就業(yè)是O2O成敗關(guān)鍵，4月我們開始醞釀讓業(yè)主取送衣物，由于正值洗衣旺季，我們無法抽身實踐。
真正讓我們崩潰的是，全職物流團隊遭遇京東、順豐挖角，原本日均一千多單讓整個物流團隊忙到歇菜，被挖角后物流團隊接近癱瘓，迫使辦公室管理人員全部出動取送衣物。進入洗衣淡季后，我們開始策劃發(fā)動業(yè)主取送衣物，9月全面走向分享經(jīng)濟路線，采取外包與眾包結(jié)合的“二包”模式，與市面上O2O和移動電商玩法截然不同。業(yè)主是以廣場舞大媽為主的40、50、60歲閑置人員，我們稱之為小e管家，閑置人員數(shù)量遠超80、90后年輕人，移動互聯(lián)網(wǎng)使他們逐漸邊緣化，必須想辦法發(fā)動起來。
于是我們打著鼓勵鍛煉身體、不脫離社會的旗號，號召廣場舞大媽爭當小e管家，很多中年婦女重新穿上漂亮衣服走向社會，只需安裝物流App，從小區(qū)收取衣物后送給附近洗衣店，洗完后再把衣物送回。小e管家兼職自由度較高，不用穿統(tǒng)一服裝，只需戴上e袋洗帽子和牌子即可，取送衣物后照常照顧老人、小孩，每單取送各10元，最高月薪達1.5萬。
小e管家人數(shù)增長迅猛，完全是靠口碑推動，很多騰訊員工把e袋洗介紹給爸媽。目前全國小e管家人數(shù)達5000人，北京斬獲3000人，全面覆蓋六環(huán)以內(nèi)小區(qū)，計劃3年內(nèi)發(fā)展到50萬人。我們始終認為組織最難管理，因為信用缺失，而單人押上100%信用最好管理，所以我們從不擔心小e管家規(guī)模擴大帶來管理問題。
我曾與Uber上?？偨?jīng)理王曉峰深聊4小時，他告訴我Uber始終把用戶滿意度放在第一，與司機收入緊密掛鉤，背后核心是情懷，Uber創(chuàng)始人真正把改變世界當作夢想，而不完全是賺錢。我們學習Uber做情懷營銷，全力把小e管家服務(wù)好，通過小e管家向用戶傳遞情懷，把e袋洗打造成洗衣行業(yè)的Uber。e袋洗未來前景也逐漸清晰，左手變成家庭服務(wù)入口，競爭對手是58到家；右手變成最后一百米配送，京東成為競爭對手。
日均訂單超10萬背后：紅包大殺器助陣
今年以來，我們不愿同時做裁判和運動員，下定決心把全國榮昌洗衣店出售給加盟商，e袋洗主打洗衣開放平臺。目前加盟洗衣店近1萬家，日均10萬訂單，力爭年底達到30萬單，明年年底突破100萬單。10萬訂單目標達成，也反映出我們在配送、加工、團隊系統(tǒng)化建設(shè)和信息化系統(tǒng)能力穩(wěn)步提升，主要經(jīng)歷三大關(guān)鍵節(jié)點：
一是日均訂單突破1000單。e袋洗上線后每天只有100單，訂單從每天100單增長到1000單，是驗證商業(yè)模式是否成立的過程。我們在北京找了一個5000戶大型社區(qū)做實驗，探索未來如何完全顛覆洗衣行業(yè)，10個人在社區(qū)推廣一周獲得1200名會員，覆蓋24%的家庭，如果繼續(xù)推廣將覆蓋更多家庭，原來e袋洗商業(yè)模式可在小區(qū)大規(guī)模復制，沒過多久訂單便猛增至日均1000單。
二是日均訂單突破1萬單。5000戶家庭是我們驗證模式的MVP，通過以小區(qū)為單位的推廣找到復制方法，小范圍試點后需要讓更多用戶知道e袋洗，所以我們做了炸雞啤酒、奶茶妹妹、冰桶挑戰(zhàn)等一系列新媒體營銷活動，通過新媒體產(chǎn)生影響力，微信服務(wù)號粉絲增長迅猛，高效溝通使我們與用戶聯(lián)系緊密，目前用戶總數(shù)接近200萬。同時，線下地推與線上營銷活動同步進行，推廣、取送、服務(wù)團隊圍繞同一主題展開地推，去年11月e袋洗日均訂單突破1萬單，一半來自小區(qū)，一半來自新媒體營銷，30%以上用戶由新媒體導流而來。
三是日均1萬單到10萬單。除了地推和新媒體獲取用戶，我們還通過紅包補貼等線上品牌活動引爆用戶，補貼方式與滴滴紅包類似，微信官方與我們共同補貼用戶，老用戶把紅包分享給新用戶，然后在線上全渠道傳播。我們認為紅包是大殺器，只要微信內(nèi)容帶“紅包”字眼，閱讀量一定輕松過10萬。截止目前，紅包發(fā)放金額不到1千萬，但吸引上百萬用戶參與，按件清洗用戶居多。
創(chuàng)始人是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的最大深坑
金錯刀與e袋洗CEO陸文勇聊傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的最狠一刀。
金錯刀：你認為張榮耀轉(zhuǎn)型最狠的一招是什么？
陸文勇：張榮耀最狠之處在于他帶領(lǐng)榮昌完全轉(zhuǎn)型，真正敢于在心口動刀，而不像其他公司成立電商或O2O部門。他勇于拋棄過去資產(chǎn)，老業(yè)務(wù)為新業(yè)務(wù)輸血，全力發(fā)展e袋洗；2013年12月我加入榮昌，整個榮昌由我負責，老公司并入新公司，各個部門團隊重組，老團隊放權(quán)并歸我調(diào)遣。一開始遇到不小阻力，老臣覺得突然被換掉而且跟一個小屁孩干，心里極度不爽，這時需要創(chuàng)始人有足夠魄力和團隊理解，而且對新團隊提出更高要求，發(fā)展新業(yè)務(wù)時必須做到穩(wěn)狠準。
同時，早期股東也對團隊重組持懷疑態(tài)度，他們認為干掉老公司后并入新公司、由線下完全轉(zhuǎn)入線上的轉(zhuǎn)型方式較為激進，提醒我們不要一次性轉(zhuǎn)向線上。張榮耀扶上馬送一程后，組織調(diào)整內(nèi)部阻力變小，加上原有團隊包容性強，他們也意識到只有轉(zhuǎn)型公司才有重生的機會，新團隊、新業(yè)務(wù)很快便步入正軌。
金錯刀：你認為傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型最大的坑是什么？
陸文勇：我認為傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型最大的坑是創(chuàng)始人，因為董事長心態(tài)最難改變。很多傳統(tǒng)企業(yè)只是嘴上說要轉(zhuǎn)型，要擁抱互聯(lián)網(wǎng)，但沒有做到真正放權(quán)。移動互聯(lián)網(wǎng)的風格決定企業(yè)必須走自由民主而非君主制路線，改變過去自上而下的管理模式，充分授權(quán)給年輕團隊，創(chuàng)始人必須具備互聯(lián)網(wǎng)意識，還能展開互聯(lián)網(wǎng)行動。
對創(chuàng)始人而言，首先必須改變自己，具備放權(quán)的心態(tài)，真正放手讓移動團隊自己做主，而不是自己當國王。其次找到靠譜團隊，傳統(tǒng)企業(yè)團隊面對互聯(lián)網(wǎng)基本歇菜，過去每年業(yè)績增長30%已經(jīng)不錯，互聯(lián)網(wǎng)公司動輒增長100%，而且融資金額達到千萬美元級別，目前e袋洗估值達幾億美元。傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部管理方式也與互聯(lián)網(wǎng)公司相差甚遠，如果光靠內(nèi)部力量轉(zhuǎn)型勢必進度緩慢或無疾而終，必須找到最合適的團隊來發(fā)展新業(yè)務(wù)，老臣從旁輔助，最佳途徑是邀請互聯(lián)網(wǎng)團隊以核心骨干身份加入，委以CEO、負責人職權(quán)。
下圖是10年前的張榮耀，青澀不？
