譯注：作者Stefan Constantinescu在06年年底創(chuàng)建了
成功的科技類Blog——Ring Nokia，并在半年后加盟IntoMobile成為職業(yè)編輯。2008年3月，作者加入諾基亞S60營銷團隊、3個月后調(diào)到Nokia總部參與企業(yè)戰(zhàn)略
研究。
今年4月，他因向AllAboutSymbian泄露了一些N86拍攝的照片被解雇，后于今年6月重回IntoMobile）
曾有無數(shù)讀者評論認為我寫的有關(guān)諾基亞的文章像是在為自己被炒魷魚而泛酸水。如果真的給別人留下這樣的印象我必須道歉，因為這不是我的本意。對諾基亞感到灰心就像是父母了解子女的實力卻恨鐵不成鋼，看著孩子們不斷重復犯錯誤、浪費潛力。諾基亞像所有的大公司一樣，僅憑它巨大的規(guī)模就足以影響無數(shù)人。強大的力量帶來了更為巨大的責任。除了諾基亞，業(yè)內(nèi)沒有一家公司能夠把手機賣給那些年收入不及你我一天的人；沒有一家公司如此將大筆資金投向供應鏈讓駐在偏僻山村的人能夠買到他們的第一部手機；沒有一家公司
提供提供移動軟件和服務來幫助第三世界的農(nóng)民獲得更好收成，從而提高生活質(zhì)量。
諾基亞有140年的豐富歷史，從FredrikIdestam于1865年在Tampere建立起的造紙工廠，到1898年變成橡膠靴生產(chǎn)廠家，再到1912年開始生產(chǎn)電纜，再到上世界七八十年代成為歐洲第一家實現(xiàn)全數(shù)字電話交換機的電信先鋒。直到1992年，前CEO JormaOllila做出諾基亞只生產(chǎn)移動通信設(shè)備的決定，今天的諾基亞——一個強大的手機生產(chǎn)廠商才為世人所熟知?，F(xiàn)在是為諾基亞書寫下一篇章歷史的時刻了，我相信，未來會和諾基亞當下為自己設(shè)定的路線大不相同。
Ovi是諾基亞進入移動服務領(lǐng)域的第二次
嘗試，第一次是Club Nokia。在2009年第二季度的收益報告中，CFO RickSimonson間接提到，從第三季度開始，公司應該如何調(diào)整提交數(shù)據(jù)報告的方式。通過向諾基亞手機綁定Ovi服務形成所謂的“解決方案”，每部手機分攤的利潤也有望提升。這是照抄微軟在IE瀏覽器市場的做法，也就是說無論對手的產(chǎn)品是不是更好，大多數(shù)用戶都會采用產(chǎn)品內(nèi)置的服務。這樣的策略很危險。我們現(xiàn)在生活的世界已經(jīng)不同于往日微軟能夠成功擊敗網(wǎng)景的世界，那時瀏覽器的選擇只有兩個，而現(xiàn)在微軟要面對Ooera、Chrome、Firefox、Safari等競爭對手。這種比較可以延伸到Ovi上，它現(xiàn)在的競爭對手有iTunes, Facebook, GMail, Flickr,Yahoo, Dropbox,YouTube……為什么Google不斷鼓勵開發(fā)人員自己建構(gòu)網(wǎng)絡應用程序？Google想要建立一個新世界：用戶可以根據(jù)喜好購買基于任何操作系統(tǒng)的任何設(shè)備，拿到設(shè)備的第一件事就是打開瀏覽器，輸入他們喜歡的網(wǎng)站、服務的地址。在高度互聯(lián)的時代，住在山區(qū)的用戶很快就會發(fā)現(xiàn)，OviMail很糟糕，遠不如Gmail好用；第一世界國家的用戶也會很快發(fā)現(xiàn)，Google Maps的興趣點數(shù)據(jù)庫和搜索引擎也比NokiaMaps好得多。用戶還會很快發(fā)現(xiàn)，F(xiàn)acebook的聯(lián)系人管理比Ovi好用得多。這么多理由是想說，停止投資Ovi吧，它是個徹底的失敗，把更多資源用在提升移動用戶體驗方面。
諾基亞最核心的優(yōu)勢是規(guī)模。當決定2011年要生產(chǎn)哪些產(chǎn)品時，諾基亞可以隨便到任何一個工廠下單，預定屏幕等等組件，而且數(shù)量都在上億個?，F(xiàn)在每售出的10部手機中有4部是諾基亞的。諾基亞應該將生產(chǎn)部門
獨立為一個新公司，就像富士康一樣，生產(chǎn)其他多種品牌的手機。新公司有自己的專長，擁有工廠，創(chuàng)新的步伐甚至也有望加快，因為大額訂單可以交給組件供應商以降低產(chǎn)品價格，讓更多的人有能力購買高端手機。諾基亞的核心優(yōu)勢也是它的核心問題所在。當預定如此大量的組件的時候，就需要等待直到渠道獲得足夠投資，以得到更好的價格和獨立的供貨。你認為諾基亞為什么那么遲才推出800萬像素攝像頭的手機？為什么諾基亞推出電容觸摸屏手機動作如此慢？為什么諾基亞沒有一早采用最新的ARM處理器？這些組件目前的出貨量并不大，諾基亞不愿意去買這些，因為他們需要保持高運營利潤空間以討好股東。如果諾基亞將硬件部門拆分出去，獨立的公司就能夠放開手腳買進渠道里所有的CortexA8處理器，800萬像素傳感器和WVGA電容觸摸屏，然后和其他的手機廠商商議價格再賣出去。
有生產(chǎn)能力是一件事，把產(chǎn)品呈現(xiàn)在商店里又是另外一件事。諾基亞如此大規(guī)模的零售是其他競爭對手遠遠無法比擬的。諾基亞手機遍布在全世界的商店里，從國際大都市到人口不足1000的鄉(xiāng)村。結(jié)合零售伙伴和大量銀行設(shè)施投資，諾基亞有可能成為全世界最大的銀行。為日本手機廠商提供NFC（非接觸性支付）芯片的FeliCa公司成立時，NTTDoCoMo花了4000萬歐元幫助打造遍布全日本商店的無線支付使用點。他們先向商家提供解決方案的一部分，再等消費者撿起剩下的部分，這就解決了“先有雞還是先有蛋”。諾基亞應該花上幾億歐元先在西北歐建立起無線支付基礎(chǔ)設(shè)施，隨后在擴張到世界其它地方。蘋果可以從應用程序等其它非音樂相關(guān)服務收費中分到三成利潤，諾基亞（如果率先投資無線支付）可以在每個人每次去酒吧買一杯啤酒、去餐廳吃一頓飯或去買一張電影票的時候獲得0.01%的收入。所有的基礎(chǔ)設(shè)施都是Nokia所有，它就能在每次交易中分一杯羹，無論交易所使用的手機來自諾基亞、Apple還是HTC等其它廠商。
諾基亞可以選擇繼續(xù)在自己90年代開創(chuàng)、催熟的市場，但那里競爭日益激烈；也可以選擇利用自己的優(yōu)勢改變游戲規(guī)則。憑借豐富實惠的手機產(chǎn)品，諾基亞贏得了最受歡迎的品牌第五名。得益于貼合預算的手機產(chǎn)品線，諾基亞已經(jīng)在成為可靠的金融機構(gòu)這方面占得先機。我承認我所提出的部分想法并不是自己原創(chuàng)的，我在諾基亞最后的幾個月供職于戰(zhàn)略預測團隊，負責告訴東家未來5年內(nèi)世界將是什么樣子的。我們成立了多個工作組，銀行業(yè)務是一直被不斷提到的。現(xiàn)在我不知道諾基亞的高層在想什么，他們對公司到2015年的看法如何，但下面許多人，聰明得讓我仰視的人，都認為諾基亞未來成為一家銀行是很明顯的事。甚至有一位我曾有幸與之會過幾面的高層人物也在努力推動這個策略。祝他好運。
被諾基亞炒掉我沒有懷恨在心。我懷恨是因為，作為一個曾經(jīng)的內(nèi)部人員，通過自己的雙眼見識到這群天才真正的能力，因為高層的緣故無法向著目標努力。諾加亞有很多能人，他們急切地想帶來改變。
請讓他們做。
（注：文中關(guān)于日本市場的資料來自Mobile Contactless Payments In Europe: The Reality Beyond The NFC Hype）
