2006年10月，我給一家剛在香港上市的杭州房地產(chǎn)公司講課，其中一個(gè)內(nèi)容是講萬科的企業(yè)戰(zhàn)略。當(dāng)我講到萬科尊重制度的企業(yè)文化時(shí)，這家公司的老板在下面打斷我說：“這種企業(yè)文化的簡單問題我們都懂了，能不能講些萬科我們不知道的東西?！?br>
2001年，我在北大講深圳樓白金制衣廠的案例――當(dāng)制衣業(yè)紛紛北移時(shí)，他卻在深圳開辦新廠，獲得大發(fā)展。一名EMBA學(xué)員當(dāng)場提問：“這樣簡單的管理方法，就能使他的生產(chǎn)率大大提高，別人不是一學(xué)就會嗎？”
1999年，我請香港匯豐銀行副總裁給華潤創(chuàng)業(yè)高層管理人員講授匯豐銀行的人事管理制度時(shí)，他反復(fù)強(qiáng)調(diào)：在全世界各地匯豐銀行的定位都是一間本地銀行，我們是受街坊鄰里們的委托管理他們錢財(cái)?shù)?，我們不會從外面招人?dāng)我們分行的頭，因?yàn)橐粋€(gè)只知道賺錢，但不會對社區(qū)負(fù)責(zé)任的人不適合我們銀行的文化。一位內(nèi)陸公司的高管說：“你說的這種思想教育，我們大陸企業(yè)早都熟悉。我們更感興趣的是你們具體培養(yǎng)管理層的方法和制度。”
其實(shí)，上述這三個(gè)人的說法，都包含了同一個(gè)假設(shè)：優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)該有一些不被外人所知的制勝的訣竅，如果我們知道了它們的訣竅，我們就能學(xué)會。
這個(gè)假設(shè)在很多行業(yè)是對的，比如，制藥，如果你知道了別人用十年，花了十億美元研制出來的配方，你一下子就能生產(chǎn)出效用完全相同的藥。還有軟件的開發(fā)源程序、原子彈核處理技術(shù)、金屬熱處理工藝等等。也因?yàn)槿绱?，這個(gè)假設(shè)變成了不容置疑的常識。
可惜，在管理企業(yè)這個(gè)行業(yè)，這個(gè)假設(shè)是錯的！
為什么是錯的？讓我們看一下正發(fā)生在我們身邊的事實(shí)。
美國汽車為何竟被豐田打??？
今天，美國人一提起以豐田汽車為代表的日本汽車，就有點(diǎn)底氣不足，這使他們再重新審視這個(gè)二戰(zhàn)被他們打敗的對手時(shí)，驕傲少了一大塊。這個(gè)30年前根本沒有被美國同行看在眼里的汽車廠，30年后竟徹底打垮了美國的支柱產(chǎn)業(yè)――汽車業(yè)。豐田2004年的利潤超過了美國三大汽車廠的總和。2005年當(dāng)美國汽車業(yè)出現(xiàn)全面虧損時(shí)，美國最大汽車公司的發(fā)言人正在向股票分析員們解釋因?yàn)橛蛢r(jià)高企、汽車存貨出現(xiàn)歷史性積壓時(shí)，豐田的油電兩用環(huán)保汽車已經(jīng)開上了美國的高速公路。
可是大家千萬別忘了，美國汽車可是世界汽車的鼻祖，它曾集中了美國，甚至是全世界最優(yōu)秀的工程師。還有，美國國會曾通過比限制中國輕工產(chǎn)品更嚴(yán)格的法令，阻止日本汽車對美國民族工業(yè)的沖擊，最后逼得日本三大汽車廠紛紛到美國辦廠，甚至還必須像現(xiàn)在中國這樣要同本國汽車廠合資才行。于是，出現(xiàn)了美國通用汽車廠同日本豐田50對50的合資工廠，這等于讓一群專家用24小時(shí)的監(jiān)控器在觀察另一個(gè)專家工作。另外，美國汽車業(yè)不僅孕育出了全世界公認(rèn)的管理學(xué)鼻祖――彼得?德魯克（他的創(chuàng)始作《管理的實(shí)踐》就是通過觀察當(dāng)時(shí)稱為汽車之王的通用汽車而完成的），更有甚者，美國管理學(xué)界靠研究豐田汽車吃飯的專家，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比日本多，有的商學(xué)院老師就因?yàn)閷Ｂ氀芯咳毡矩S田汽車的管理成為教授。
然而30年來，集中了全世界最聰明的腦袋的美國汽車界，竟然沒有學(xué)會豐田汽車那些在理論和手段上如此簡單的豐田管理方法！結(jié)果美國三大汽車廠一路悲歌，被日本汽車打得相繼受到美國破產(chǎn)法令的保護(hù)。
有些對美國汽車行業(yè)有點(diǎn)常識的人曾說，“美國汽車工業(yè)是被汽車行業(yè)公會而不是被豐田打垮的。”可是，豐田在美國的工廠也有全部參加美國汽車工會員工的工廠，為了爭取工會的合作，豐田建廠前甚至把美國汽車工會的人，請到日本本廠參觀！為什么豐田在美國的工廠生產(chǎn)的汽車仍然比美國汽車性價(jià)比高？
還有的管理專家說：以西方個(gè)人主義文化為主的美國汽車業(yè)，學(xué)東方集體主義文化的日本管理方法可能難度較大?？墒?，為什么連同是西方文化的西德汽車管理方法也學(xué)不會？西德汽車也是從二戰(zhàn)的廢墟上爬起，不僅奔馳、寶馬這兩個(gè)傳統(tǒng)的高檔品牌卓有成效地占據(jù)了世界市場的頂端，就連曾經(jīng)是中檔品牌的奧迪也越爬越高俯視著美國汽車？
我相信：二戰(zhàn)后的半個(gè)世紀(jì)，美國從世界第一流的汽車制造業(yè)，淪落到今天第三流的汽車制造業(yè)這個(gè)痛苦的事實(shí)，終于讓美國汽車界明白了一個(gè)事實(shí)：別人的管理方法，我們學(xué)不會！2005年的美國第二大汽車――福特汽車，推出新車型時(shí)用的廣告語竟是：“德國工程師的完美技術(shù)！”這算是美國汽車行業(yè)對這個(gè)認(rèn)識所做出的經(jīng)典總結(jié)！
學(xué)不會是因?yàn)槟銢]有同樣的經(jīng)歷
其實(shí)，不僅汽車行業(yè)的管理方法不能移植，我們身邊其他行業(yè)的例子也比比皆是：西南航空、沃爾瑪、通用電氣、諾基亞、萬科、華為這些行業(yè)標(biāo)兵的戰(zhàn)略誰學(xué)到了手？
別人管理的絕招，我們?yōu)槭裁磳W(xué)不會？我想這絕不是他們的保密工作做得好。在今天信息如此發(fā)達(dá)，跳槽如此頻繁的環(huán)境下，相對于技術(shù)訣竅的保密，管理知識的保密程度近似于零。其實(shí)，榜樣企業(yè)的一招一式都暴露在太陽底下，還有大批像我這樣的人把它們的作法總結(jié)出來，寫成最佳商業(yè)實(shí)踐案例讓全世界去學(xué)習(xí)，但，哪成想，學(xué)來學(xué)去結(jié)果還是美國汽車！
別人的招我們學(xué)不會，除了每個(gè)企業(yè)的環(huán)境和人不同的原因之外（我在中國企業(yè)家雜志2006年第16期《管理是藝術(shù)還是科學(xué)？》一文已有論述），一個(gè)更容易被人忽視的原因是每個(gè)企業(yè)都具有一些別人沒有的特殊做事能力――也可叫“核心競爭力”或戰(zhàn)略“執(zhí)行力”。這個(gè)獨(dú)特的能力同每個(gè)企業(yè)的具體管理方法是孿生子，也就是企業(yè)在形成自己的獨(dú)特管理方法的同時(shí)，這個(gè)特殊做事能力也就形成了。
這個(gè)特殊能力的最初形成，往往具有兩個(gè)特征：一是不經(jīng)意的，二是被迫的。這同多子女家庭的孩子，從小不知不覺地學(xué)會合作和忍讓的道理一樣。比如，豐田汽車的經(jīng)濟(jì)性是深深植根在日本國土少、道路狹窄、石油資源貧乏的環(huán)境中的，這同他們二次世界大戰(zhàn)能夠生產(chǎn)那種木制機(jī)翼但飛行半徑大得讓美國人提心吊膽的零式轟炸機(jī)的道理一樣。
另外，日本汽車的低返修率，其實(shí)是日本人對生活細(xì)節(jié)注重的自然體現(xiàn)，在汽車這種大批量工業(yè)產(chǎn)品制造過程中，它的科學(xué)表現(xiàn)就成為全面質(zhì)量管理。戴爾電腦的直銷能力，其實(shí)也是起源于它的老板在讀書時(shí)，為了賺零花錢，在宿舍里為買不起牌子貨的窮學(xué)生裝電腦時(shí)形成的。沃爾瑪現(xiàn)在被人津津樂道的衛(wèi)星定位物流管理系統(tǒng)，產(chǎn)生于它起家的阿肯色州本頓維爾小鎮(zhèn)，那里當(dāng)時(shí)根本就沒有專業(yè)的物流公司為它服務(wù)，結(jié)果它只能從一開始就自己管理自己的物流。
萬科公司為什么那么早走出深圳到全國開發(fā)？因?yàn)槿f科堅(jiān)持不行賄。不行賄，地域優(yōu)勢就不明顯，到哪兒開發(fā)都差不多，因?yàn)橹袊皇菛|南亞，行賄還是需要人脈的。萬科1988年進(jìn)入房地產(chǎn)，開發(fā)的第一塊地就是公開拍賣得來的。土地成本比當(dāng)時(shí)深圳所有房地產(chǎn)商的都高。剛上市籌來的2000萬幾乎都砸在一個(gè)項(xiàng)目上，怎么辦？以貿(mào)易起家的萬科，定出了土得不能再土的“高來高走，給能買得起房子的香港人蓋房子”的策略。其實(shí)這實(shí)在是不得已而為之。
香港人買房子，要先看樣板間，萬科就蓋了中國第一個(gè)樣板房；香港人要的房子不是當(dāng)時(shí)中國千篇一律的板樓，萬科就找來同濟(jì)大學(xué)剛畢業(yè)的設(shè)計(jì)師，利用業(yè)余時(shí)間模仿國外的建筑，搞出來他們想象中香港人應(yīng)該住的房子；香港人要有物業(yè)管理，萬科就成立了中國第一家物業(yè)管理公司；物業(yè)管理要有細(xì)則，萬科就同深圳市政府合作，協(xié)助政府制定了中國第一個(gè)物業(yè)管理?xiàng)l例。結(jié)果，房子蓋好了，以超過深圳當(dāng)時(shí)平均房價(jià)的一倍價(jià)格售罄！這個(gè)高價(jià)的地，沒有憋死萬科，反而逼著萬科比今天的大多數(shù)同行提前下“海”了！于是，萬科的特殊做事能力――專業(yè)地開發(fā)中國民用住宅的能力開始形成。這就是為什么萬科在各地拿的土地，在本地發(fā)展商看來，幾乎都是一般，甚至是有缺陷的位置，然而萬科的房子大都能以比鄰近地盤更高的價(jià)格出售的原因。
孫子兵法說：別人都知道我的制勝方法，但卻不知我是如何獲得這種制勝方法的（人皆知我所勝之形，而莫知吾所以制勝之形）。因?yàn)閷O子知道獲得制勝方法的過程比制勝方法更重要，在這個(gè)過程中，只有在這個(gè)過程中，一個(gè)人，一個(gè)軍隊(duì)和一個(gè)企業(yè)的特殊做事能力才能形成。
一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略是能夠被別人觀察，研究和模仿的，因?yàn)樗鼈兪潜斤@露在水面上的那一塊；然而，別人看不到的，甚至自己也不完全清楚的是在水下那部分――比顯露在上面要大得多的冰基，這就是一個(gè)企業(yè)的特殊做事能力，這就是為什么別人的管理絕招，我們學(xué)不來的根本原因。因?yàn)榉椒梢员粚W(xué)習(xí)，但，能力則不能，能力的形成不僅需要年輪，還需要特殊的年輪！這同吃苦、受辱、挫折、富足、尊貴、成功的生活經(jīng)歷在人身上會留下特殊的痕跡是一個(gè)道理。
每個(gè)企業(yè)的特殊做事能力不僅外人學(xué)不會，就是企業(yè)的創(chuàng)始人和CEO要移植出去都很難。不信，把楊元慶和戴爾兩個(gè)人換個(gè)位置，聯(lián)想一定變不成戴爾，戴爾也成不了聯(lián)想。這就是空降CEO大比例失敗和企業(yè)并購?fù)荒苡行д系母驹?。企業(yè)的特殊做事能力是拆不開的，如同一個(gè)拳擊冠軍的大腦和他的四肢分不開一樣。
其實(shí)不僅是企業(yè)，任何組織的管理方法都必須同相對應(yīng)的特殊做事能力配合才有效，否則一定是壁上觀。比如：中國引進(jìn)西方交通規(guī)則的斑馬線這么多年，但，在中國的街道上，你見過汽車在斑線上給行人主動讓路的嗎？
學(xué)習(xí)他人只是讓你少走彎路
看到此，有的人肯定會說：你小子不就是講商業(yè)案例的嗎？敢情你教的竟是別人學(xué)不會的。你這不是分明在賣假藥的嗎？其實(shí)，這又是一個(gè)假設(shè)的錯誤：老師教的東西一定是有用的嗎？
商業(yè)的成功無跡可尋，每個(gè)成功的企業(yè)都是拓荒者。這就是教商業(yè)案例老師的作用――縮短你走彎路的時(shí)間！
不僅中國的企業(yè)家要走這樣的彎路，日本和西德汽車界也走過這樣的彎路，二次大戰(zhàn)后他們把美國的工程師和管理學(xué)家請到家里，要學(xué)習(xí)美國汽車企業(yè)提高生產(chǎn)率的高效管理經(jīng)驗(yàn)，可是學(xué)不會。自己又派人到美國汽車廠學(xué)習(xí)，最后發(fā)現(xiàn)美國的方式不適合他們。于是，他們根據(jù)各自的特點(diǎn)（其實(shí)，也是只能如此。）發(fā)展出高檔的德國汽車和經(jīng)濟(jì)性的日本汽車。
盡管人類社會有文字記載的歷史有幾千年，但，每一代人都要自己探求生命的意義。就像每代父母都告誡孩子火會燙手，可是哪個(gè)孩子沒有被燙過？同樣，每代企業(yè)家和經(jīng)理人也只能通過自己親自燙手的實(shí)踐才能知道管理的真諦。
為什么？因?yàn)榭茖W(xué)可以積累，我們不需要再探求1+1等于2和萬有引力這樣的定論；可是企業(yè)管理是藝術(shù)，是藝術(shù)，哪能靠模仿就能成功？
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