做人力資源也有些年頭，對于人力資源的薪酬也逐步有了自己的理解，但是當(dāng)下筆寫的時候發(fā)現(xiàn)，可能自己對于薪酬的理解還是有些不到位，因此試著總結(jié)梳理一下在薪酬方面的知識，做一個總結(jié)，也在這個過程中，與大家做一個交流，如果有說的不對的地方，還請多多指正，拍磚請輕拍哈，畢竟水平有限。
一、什么是薪酬以及在人力資源管理體系中的位置
1、什么是薪酬
薪，《說文解字》：“薪，蕘也。從艸、新聲?！薄Ｈ蓟鹬菔切街妒?，薪也就是柴火的意思。
酬，主人進客也。白話文的意思就是主人向客人勸酒，也有的意思說是用財物報答對方。這就是薪和酬最原始的定義。
從管理學(xué)的角度來說，說到薪酬，就得有一個定義，根據(jù)百度的定義，薪酬是員工因向所在的組織提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉(zhuǎn)化為貨幣的報酬。廣義的薪酬除了包括狹義的薪酬以外，還包括獲得的各種非貨幣形式的滿足。再具體點說，狹義的就是你每個月到手的月工資，含津貼補貼和各種福利在內(nèi)；廣義的說，其實理論界有一個全面薪酬的概念，包括現(xiàn)金部分和非現(xiàn)金部分，也叫做經(jīng)濟報酬和非經(jīng)濟報酬，下面用一張圖來表示。
2、薪酬在人力資源管理體系中的位置（某企業(yè)薪酬體系示例）
從上面的圖可以看出，在這家企業(yè)中，企業(yè)的戰(zhàn)略和核心競爭力確定以后，從中提取出關(guān)鍵要素，形成企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略。薪酬其實處于相對核心的戰(zhàn)略，按照一般經(jīng)驗來說，這類企業(yè)都是過了生存期，業(yè)務(wù)相對穩(wěn)定或者說不愁生存，可以處于開辟第二業(yè)務(wù)曲線或核心競爭力進一步提高的階段，這個時候薪酬體系在企業(yè)核心競爭力的人力資源戰(zhàn)略構(gòu)建中處于核心地位，需要吸引優(yōu)秀的外部人才，保留內(nèi)部的優(yōu)秀人才，
當(dāng)時這家客戶的薪酬體系當(dāng)時是已經(jīng)運行了很多年，但當(dāng)時業(yè)務(wù)運行的還算不錯，因此給出的薪酬水平也是比較有競爭力的，但是隨著老業(yè)務(wù)的逐漸成熟，企業(yè)的應(yīng)收無法維持過去那么高的增長速度，因此薪酬成本也是越來越高，花了很多錢，結(jié)果很多人還是被競爭對手挖走了，因此老板很苦惱。
當(dāng)時接到這個需求以后，和老板進行了詳細(xì)的溝通，然后結(jié)合企業(yè)的各項數(shù)據(jù)做了一個分析，最終從企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略出發(fā)，將企業(yè)的職級體系、薪酬體系以及薪酬總額管理進行了優(yōu)化和重構(gòu)，并與人力的其他模塊進行拉通，最終取得了不錯的效果。
后面再去溝通的時候，這家企業(yè)的薪酬體系應(yīng)用了2年多，就因為企業(yè)內(nèi)部人才輩出，出現(xiàn)了第二業(yè)務(wù)的增長曲線，再加上企業(yè)又研發(fā)出了新的產(chǎn)品，因此剛好當(dāng)年設(shè)計的薪酬體系依然可以發(fā)揮作用，這就是薪酬體系設(shè)計的價值，也為客戶業(yè)務(wù)的發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。
二、薪酬的作用和管理趨勢
1、薪酬的作用
這里所說的作用，是以全面薪酬的定義來展開說的，經(jīng)濟報酬不需要多言，我們每個人生活，睜開眼就開始花錢了，而且每一項生活開支都是需要用到錢的，吃喝拉撒用錢，旅游愛好用錢，車貸房貸這些自不必說，大家都懂，在這里要多說的是非經(jīng)濟報酬。
一方面，增加非經(jīng)濟性薪酬的種類，例如保障員工享受法定福利；為員工提供健康保險、意外保險等企業(yè)保障計劃，適合員工壓力大、工作環(huán)境條件多變的特點；提供以滿足一定績效目標(biāo)為前提的帶薪假期福利，緩解員工的工作壓力；提供通訊費用、交通費用、差旅費用等補助，及時補充員工的經(jīng)濟利益損失。通過這些方式使員工的報酬支付方式更加豐富和全面，滿足員工多方面的需求。
另一方面，為員工的薪酬體系增加非經(jīng)濟性報酬的內(nèi)容，從精神層面上對員工起到激勵作用。企業(yè)管理者可以通過言論或行動表揚有突出貢獻的員工，讓員工充分感到自身的工作價值；授予員工適當(dāng)?shù)氖袌鰶Q策權(quán)力，適應(yīng)員工自主性強的特點，激發(fā)員工的工作熱情；給予員工更多的培訓(xùn)機會和晉升機會，挖掘他們的潛能。非經(jīng)濟性薪酬作為補充的薪酬模式，可以激勵和激發(fā)員工，提高員工的忠誠度。
2、薪酬的管理趨勢
從另一個角度來說，企業(yè)的薪酬的定義已經(jīng)變得越來越寬泛，從以前狹義的工資，變?yōu)槿嫘匠辏缤衔奶岬竭^得經(jīng)濟報酬和非經(jīng)濟報酬，也有的說法叫做激勵，對應(yīng)的體系叫做全面激勵體系。
如果單就薪酬來說的話，國內(nèi)企業(yè)薪酬管理的趨勢主要包括以下幾個方面：
1）多元化的薪酬激勵方式：傳統(tǒng)的薪酬管理方式已經(jīng)不能滿足員工多樣化的需求，在這種情況下，企業(yè)將會越來越多地采用多元化的薪酬管理方式，包括總體薪酬點表、階梯式調(diào)薪，績效獎金等。
2）強調(diào)基于績效的薪酬管理：越來越多的企業(yè)將會強調(diào)基于績效的薪酬管理，這不僅能夠激勵員工好好工作，同時給員工不同的表現(xiàn)評價增加了更多的靈活性，使薪酬制度更具有可持續(xù)性。
3）薪酬透明度和公平性：隨著信息透明度的提高，員工對公司薪酬的要求也在逐步提高，Company逐漸對外公開關(guān)鍵職位的薪酬信息，強調(diào)薪酬制度的透明度和公平性成為趨勢。
4）非金錢激勵的積極作用：除了傳統(tǒng)的薪酬激勵方式，非金錢激勵方式在國內(nèi)日益普及，例如培訓(xùn)和職業(yè)規(guī)劃，配備良好的工作環(huán)境和福利待遇等，這些也被認(rèn)為是薪酬激勵方式的一個重要補充。
5）數(shù)字化管理的提高：隨著科技的發(fā)展，企業(yè)越來越多地采用數(shù)字化的薪酬管理方式，運用云計算、人工智能等新一代信息技術(shù)來支持薪酬管理，簡化薪資計算程序，提高決策透明性。
總之，隨著現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理要求的不斷提高，薪酬管理也正在逐步進行革新。未來，企業(yè)薪酬管理的關(guān)鍵不僅在于薪酬本身數(shù)值的高低，更在于滿足員工多元化需求，并綜合考慮公司戰(zhàn)略和員工自身發(fā)展，達成共贏的目標(biāo)。
三、完整薪酬體系的樣子
一個完整的薪酬體系，是作為企業(yè)各類管理體系，特別是人力資源管理體系中非常重要的一環(huán)，也是企業(yè)組織能力強的重要體現(xiàn)之一，當(dāng)然，筆者這里所強調(diào)的完整的薪酬體系，是與人力各個體系結(jié)合得很緊密，同時薪酬體系內(nèi)部各部分之間又自成體系、結(jié)構(gòu)緊密的一種體系。
從薪酬體系設(shè)計的角度來說，外部市場數(shù)據(jù)、薪酬策略、薪酬結(jié)構(gòu)、薪點表、定薪調(diào)薪規(guī)則、薪酬總額管理機制、薪酬管理制度及對應(yīng)的表單模板等，都具備了以后，算是一個完整的薪酬體系了。但只代表企業(yè)該有的都有了并不一定能夠為企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展和組織能力建設(shè)提供支持，真正關(guān)鍵的還是要發(fā)揮作用。那該如何發(fā)揮作用呢？
從現(xiàn)在三支柱的人力資源架構(gòu)來看，還要補充上對應(yīng)的薪酬體系設(shè)計的底層基礎(chǔ)部分。什么叫底層基礎(chǔ)部分呢？也就是最基礎(chǔ)的薪酬科目及其核算規(guī)則、包括薪酬各方面需要的數(shù)據(jù)、對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)、承接崗位、數(shù)據(jù)模板、數(shù)據(jù)的質(zhì)量要求等，只有這些全部具備了，才算是一個相對比較完整的薪酬體系。
過往很多咨詢公司給甲方客戶設(shè)計的薪酬體系成果物在項目結(jié)束后被束之高閣或鎖在柜子里無法應(yīng)用的一個重要的原因就是，僅僅解決了薪酬有什么樣的標(biāo)準(zhǔn)的問題，沒有解決如何更好的把這個標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用在各個體系中以及如何更好的與人力資源的其他模塊或體系更好的聯(lián)動發(fā)揮作用。
當(dāng)然并不是說薪酬體系設(shè)計一點作用沒有，以前是機會成長期，各家企業(yè)都在著急去賺錢，但是環(huán)境變了，機會沒有那么多的時候，就更加考驗企業(yè)的管理能力和運營水平，所以這時候再去做薪酬體系設(shè)計，應(yīng)該更加下沉。舉例來說，設(shè)計出的薪點表，不但要交給甲方怎么用，還要做相應(yīng)的底層基礎(chǔ)完善，也就是要將這套成果在企業(yè)的一個體系或者多個體系中跑通，如果能夠應(yīng)用的好，那才算是真正管用的薪酬體系，也是有價值的交付。以薪點表舉例，除了給與招聘的人如何定薪，也要對于如何拆分給與一定的建議。
現(xiàn)實中很多甲方的薪酬科目設(shè)計其實是相對比較混亂的，比如固定工資包含哪些部分？津貼補貼是否放進去？放進去又放多少比較合適？有不少的企業(yè)，薪酬科目的設(shè)計就像是隨便挖了一個坑，然后把樹木栽進去，就起個名字叫XX科目，其實根本就不符合企業(yè)的實際業(yè)務(wù)狀況，但是很長時間依然在運用著，也沒有問題，當(dāng)然并不是說不好；從長遠(yuǎn)的角度來說，還是很有必要設(shè)計優(yōu)化成符合企業(yè)業(yè)務(wù)實際的各類薪酬科目的。不然在做人效指標(biāo)分析的人工總成本核算的時候，各類明細(xì)項分別是多少金額，什么時候開始有的，哪個細(xì)項高了，哪個低了，背后的原因又是為什么，其實這背后都是業(yè)務(wù)在薪酬科目上的反應(yīng)。
在和很多HR交流的時候，都在講要了解業(yè)務(wù)的重要性。那么如何了解業(yè)務(wù)呢？其實把你所做的工作，深入思考一下，就能夠?qū)I(yè)務(wù)有一個初步的了解。舉例子來說，比如考勤數(shù)據(jù)，也是能夠了解業(yè)務(wù)的。比如同樣都是客服的考勤，為什么國內(nèi)電商和跨境電商的排班時間是不一樣的呢？因為有的團隊可能在國內(nèi)，有的團隊可能在當(dāng)?shù)兀械男枰弦拱?，有的不需要上夜班等，有的是按照加班費的形式計算，有的是按照工作量來計算對應(yīng)工資的。因此說，了解業(yè)務(wù)，沒有想象的那么難，只需要對所做的事情深入思考一些，便能夠?qū)I(yè)務(wù)有了不少的了解。
小結(jié)一下，一個完整的薪酬體系應(yīng)該是什么樣的呢？
1、從交付成果來說，不能只是給出一些標(biāo)準(zhǔn)的成果物，還要下沉到將對應(yīng)的交付物在企業(yè)內(nèi)部各項薪酬體系的流程跑通，才算是一個有價值的薪酬體系；
2、從解決問題的角度來說，薪酬體系的各項設(shè)計能夠反應(yīng)企業(yè)的實際業(yè)務(wù)狀況，并且能夠跟著業(yè)務(wù)的發(fā)展而適時的調(diào)整和優(yōu)化，就是一個完整的薪酬體系，管用的薪酬體系。
四、薪酬體系搭建的步驟和操作要點
薪酬體系的搭建是企業(yè)組織管理工作中的重要一環(huán)，一般薪酬體系的搭建遵循如下步驟及其操作要點：
1、確定目標(biāo)和需要：
了解組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)，以及當(dāng)前的人力資源需求。確定搭建薪酬體系的目標(biāo)，例如吸引人才、激勵員工、提高績效等。簡單點來說，也就是我們?yōu)槭裁匆罱ㄐ匠牦w系，是希望解決什么問題呢？不把這個事情想清楚，其實所有的工作都是無從談起的。那這個里面關(guān)鍵的決策人物就是老板了，如果你是一家中小企業(yè)的人力負(fù)責(zé)人，前期和老板的共識和及時互動就很重要，一定要告訴老板，做了這個事情，能夠解決什么問題，有哪些影響因素，解決不了可能會是什么原因，解決了又是什么原因。并且說清相應(yīng)的資源支持。
2、崗位價值評估與應(yīng)用：
對組織中的各個崗位進行分析，包括工作內(nèi)容、職責(zé)、技能要求等。為每個崗位進行評價，確定其相對價值和重要性，建立崗位等級體系，也叫職位體系。具體職位和崗位如何區(qū)分，在后續(xù)職位體系如何建立的專題文章中。
通常來說，用的崗位價值評估方法有海氏評估法和美世評估法，其他的還比如四大人力資源公司之一韜?；輴偟腉GS，翰威特雖然也有自己的崗位價值評估方法，但是相對市面上的資料比較少，也較少為外人所熟知。其他本土咨詢公司也會有自己的崗位價值評估方法，比如太和的6因素12維度，7層級25等級評估法，中智也有相應(yīng)的評估方法，比較知名的四大的咨詢團隊也會有自己的崗位價值評估方法，目前對于安永和德勤的會偶爾能看到，但是畢馬威和普華永道的崗位價值評估方法，看到的比較少。
崗位價值評估方法在評價完以后，還有一個很重要的環(huán)節(jié)就是應(yīng)用，關(guān)鍵在于人崗匹配，這是一個很關(guān)鍵的地方。很多企業(yè)按照評估方法做完以后，會存在業(yè)務(wù)部門不認(rèn)可的情況，很大程度上就是人崗匹配出了問題。這里面輸出的對應(yīng)成果主要包含三個，一個是公司的崗位價值評估打分表，一個是公司建立的職級體系，第三個是公司內(nèi)部的職位圖譜，也就是按照將公司全部的崗位按照職級和序列的對應(yīng)關(guān)系，放入到職位體系中，形成公司的職位圖譜。
3、制定薪資策略和政策：
根據(jù)職級體系的劃分，先對人員進行分層級，也就是高管、中層和基層員工，然后再按照序列的不同進行展開，兩者交叉，就能確定出對應(yīng)的薪酬策略，如果再細(xì)一點，那就是可以按照不同的職級確定不同的薪酬策略，實際設(shè)計中主要看獲取的市場數(shù)據(jù)是什么樣的，如果整個公司的市場數(shù)據(jù)只有一張表的話，可能有點難度，如果是不同序列都有數(shù)據(jù)的話，那是可以去設(shè)計的比較詳細(xì)的。
4、設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)：
基于崗位等級和市場行情等因素，設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)，一般來說，其實也就是我們的固浮比，固定部分占多少，浮動部分占多少，通常來說，可以從兩個方面來確定，第一個是企業(yè)的發(fā)展階段，另一個是企業(yè)的序列劃分。
先來說一下第一個。企業(yè)因為處于生存期的時候，對于自己能否會下來是不知道的，因此這個時候就需要用高固薪吸引員工，讓公司有一個相對穩(wěn)定的團隊來發(fā)展業(yè)務(wù)，比如對于公司高層的固浮比可能是7:3，普通員工可能是9:1，中層干部可能是8:2或9:1等，那么等到公司業(yè)務(wù)發(fā)展到了一定階段，比如過了生存期，不愁生存的時候，那么這個時候各個層級的比例可能會逐步加大，浮動部分增加10%-20%不等，這個時候的固浮比可能是按照層級來進行一刀切的；
另一個就是公司按照層級和序列的不同，比如銷售的，固浮比是5:5或4:6，具體看公司產(chǎn)品和服務(wù)及品牌的競爭力，同一個序列之間，可能也會因為層級的不同，固浮比也是不一樣的，比如對于研發(fā)序列，那高管可能就是6:4，基層員工就是8:2，但如果是專業(yè)序列，高管可能就是7:3，基層員工可能就是9:1等，因為同樣都是一個層級的員工，專業(yè)序列的工作可能要比研發(fā)序列的更加標(biāo)準(zhǔn)化一些。
從另外一個角度來說，一個相對合理的薪酬結(jié)構(gòu)是包含包括基本工資、崗位工資、績效工資、津貼補貼與福利、獎金等組成部分。薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計對于不同序列有不一樣的薪酬結(jié)構(gòu)，這個要在設(shè)計的時候充分考慮到公司業(yè)務(wù)的實際狀況，匹配公司的業(yè)務(wù)，才能設(shè)計出管用且有效的薪酬結(jié)構(gòu)。
5、薪點表的設(shè)計：
進行薪酬分類，將員工分為不同的薪資等級或薪資帶。一般來說，大多數(shù)企業(yè)的做法都是一個序列或者說一個體系一張薪點表，比如銷售序列單獨一張表，研發(fā)序列單獨一張表，專業(yè)序列（人力、行政、財務(wù)、運營、法務(wù)等職能部門）單獨用一張表，生產(chǎn)序列單獨用一張表，管理序列也有單獨的一張表。最近這兩年也逐步興起一種叫做框架表的做法，也就是薪酬表中只規(guī)定最大值、最小值和中位值，其他的不做精細(xì)化的設(shè)計，不過這類做法要結(jié)合薪酬包的設(shè)計來進行使用，目前市面上用到的企業(yè)不多，也就是大型企業(yè)或者綜合集團公司才會用得到，比如華為用的就是框架表，就是這么做的。
6、薪酬套檔。
薪酬套檔，具體就是薪酬表設(shè)計后的應(yīng)用，應(yīng)用檢驗包含兩個方面，第一個是把所有人都放進去，看能不能包得住，第二個是看薪酬表對于整個公司來說，能用多久。接下來展開細(xì)說。第一個，所有人包進去，采用的是紅綠點和正常點個數(shù)的比例，紅點代表該員工的薪酬超過了對應(yīng)職級設(shè)計薪酬表的最高檔，綠點表示該員工的薪酬低于其職級對應(yīng)的薪酬表最低檔，正常就代表還在其對應(yīng)職級的薪酬范圍內(nèi)。當(dāng)然，這個是有對應(yīng)公式，通過Excel函數(shù)來設(shè)置的。第二個就是這個薪酬表能用多久的問題，一般來說，一個管用的薪酬表要管用1-3年，當(dāng)然，公司的業(yè)務(wù)發(fā)生重大變化，比如每年30%、50%的漲幅的話，可能2年左右就得調(diào)整一次，這個是比較少見的情況，大多數(shù)時候，業(yè)務(wù)的發(fā)展是波浪起伏式的，而不是簡單的線性增長的。具體來說，就是要考慮人員調(diào)薪的時候，1年調(diào)整幾次，如果是半年度調(diào)薪1次，在實際場景中算是比較頻繁地了，因此，薪酬表設(shè)計的范圍最好讓現(xiàn)有人員的薪酬處于左半部分或者左邊下半部分，這樣右側(cè)或者右上角的空余職級與檔位就是未來人員晉升的空間，包括職級晉升和任職資格晉升等。那如果半年一次的話，那至少要能夠支撐6次的調(diào)整，而不會跳出這個薪酬表的最高檔，那么，這個薪酬表就還算有效，但如果人員調(diào)整1-2次薪酬，就已經(jīng)超過薪酬對應(yīng)職級的最高檔位，那么這個薪酬表的設(shè)計顯然不足以支撐1-3年的使用要求。
7、定薪調(diào)薪操作細(xì)則設(shè)計。
定薪調(diào)薪是薪酬表具體的兩個應(yīng)用之一。定薪，主要適用于招聘新入職員工的定薪，分為兩種，應(yīng)屆生招聘和社會招聘。應(yīng)屆生和社招人員的定薪主要取決于崗位重要性和面試表現(xiàn)，具體的設(shè)計思路都是應(yīng)屆生都按照崗位職級的檔進行確定，社招人員先錨定其原有薪酬相近的一檔，面試基本符合要求就不作調(diào)整，表現(xiàn)優(yōu)秀就按照就高不就低的原則上調(diào)一檔。
調(diào)薪的話分為幾種，分別是績效調(diào)薪，晉升調(diào)薪、特殊調(diào)薪和普調(diào)。具體都有相應(yīng)的做法和細(xì)則，找一份薪酬管理制度研究一下即可明白。
8、薪酬體系與其他體系的聯(lián)動機制。這里面最關(guān)鍵的有兩個，一個是薪酬體系與績效的聯(lián)動，一個是薪酬體系與任職資格體系的聯(lián)動。
1）與績效的聯(lián)動
與績效的聯(lián)動很關(guān)鍵，薪酬與績效的掛鉤比例直接取決于員工的薪酬結(jié)構(gòu)中，有多少是用來做考核的，這個主要是固浮比了，在設(shè)計的時候，因為層級和所在序列的不同，都會有所區(qū)別，前面已經(jīng)說過，在此處不再贅述。如果要展開說，反而是績效的部分會著墨更多，績效的部分會在后面績效專題部分專門分十來個子主題進行拆解。
2）與任職資格體系的聯(lián)動
與任職資格的聯(lián)動，重點要說的就是任職資格本身，是為了打開員工的職業(yè)發(fā)展通道來說的，演變規(guī)律是任職資格與薪酬結(jié)構(gòu)的掛鉤比例。一開始做任職資格的時候，出于擔(dān)心落地性，可能會掛鉤一部分薪酬，比如起名字叫崗位津貼、技能津貼等，等到任職資格相對成熟以后，可能掛鉤薪酬的全部，那么到時候，其實對應(yīng)的薪點表也都是不一樣的，具體在后續(xù)文章中展開細(xì)說。
9、進行合理性和公平性審查：確保薪酬體系合理，與組織目標(biāo)一致且可持續(xù)。審查薪酬體系的公平性，避免歧視和不公平的薪酬差距，包括內(nèi)部公平、外部公平和自我公平；與組織目標(biāo)一致的話，主要就是看薪酬是否真正的起到了激勵的作用，當(dāng)然這里主要看的是員工的年度先進總收入的口徑，另外一個就是薪酬總額的管理是否到位，特別是薪酬預(yù)算的制定是否跟隨業(yè)務(wù)的變化而變化，是否進行科學(xué)合理的管控和配置，這個主要取決于企業(yè)在薪酬管理的歷史數(shù)據(jù)以及相應(yīng)的管理基礎(chǔ)是否完備，才能夠做得好，想要做好，難度還是不小的。
10、溝通和培訓(xùn)：向員工和管理層介紹薪酬體系，明確政策和制度。為管理人員提供培訓(xùn)，以便于管理層能夠給本部門員工解答關(guān)于薪酬的各項問題，使其能夠有效實施和管理薪酬體系，員工個人如果對于管理者的解答不滿意，可以找薪酬負(fù)責(zé)人來進行專門的解答。
11、實施和監(jiān)督：在制度實施過程中建立監(jiān)督機制，定期評估薪酬體系的有效性。根據(jù)反饋和結(jié)果，及時進行調(diào)整和改進。
請注意，薪酬體系的搭建是一個復(fù)雜的過程，需要綜合考慮諸多因素，例如組織情況、行業(yè)特點、地域差異等。
五、薪酬體系搭建需要注意的問題和解決思路
搭建薪酬體系需要注意的問題和解決思路主要包括以下幾個方面：
1.明確薪酬體系的目標(biāo)：薪酬體系的目標(biāo)應(yīng)該與公司的整體戰(zhàn)略和目標(biāo)保持一致，以支持組織的發(fā)展和員工的增長。因此，應(yīng)把握如何通過薪酬體系激勵員工，達到組織的目標(biāo)。
解決思路：設(shè)定清晰的目標(biāo)，確保它們與總體業(yè)務(wù)策略和戰(zhàn)略相匹配。這可能需要高級管理層的參與和決策。
2.薪酬公平性：員工對薪酬公平性的認(rèn)識會影響他們的滿意度和工作投入度。這包括內(nèi)部的薪酬公平性——同一公司內(nèi)部不同員工之間的薪酬比較，以及外部的薪酬公平性——公司提供的薪酬是否與市場上相似職位的薪酬相當(dāng)。
解決思路：確保有一個透明的薪酬制度，并且定期進行市場薪酬調(diào)查以保證競爭力。對于內(nèi)部公平性，可以設(shè)定明確的級別和職能范圍，并依此設(shè)定相應(yīng)的薪酬范圍。
3.看到薪酬增長的可能性：如果員工看不到他們的薪酬有增長的可能性，可能會導(dǎo)致士氣低落，留任率下降。
解決思路：可以設(shè)立明確的薪酬增長路徑，例如晉升，績效獎金，以及其他長期激勵計劃。
4.確保薪酬體系具有彈性和靈活性：世界和市場的變化很快，薪酬體系需要能夠適應(yīng)這些變化，包括經(jīng)濟環(huán)境，市場狀況和員工需求的變化等。
解決思路：將薪酬定期與市場比較，考慮到通貨膨脹，提供定期的薪酬調(diào)整，并保證有足夠的預(yù)算去處理突然的市場變化。
六、某企業(yè)薪酬體系搭建案例
A公司經(jīng)過多年的發(fā)展，最近收購了本區(qū)域內(nèi)的一家企業(yè)，來彌補公司未來戰(zhàn)略方面的短板，加上原有的兩家分子公司，一共三家企業(yè)，這個時候，老板通過尋找外部咨詢公司的力量，通過設(shè)計集團化公司的薪酬體系，來解決公司管理方面存在的問題。
經(jīng)過前期的交流和診斷，最終發(fā)現(xiàn)，A公司在薪酬體系方面，存在著如下幾個問題：
（一）A公司存在的管理問題
1、體系化和規(guī)范化
1）體系化：老板希望整合三家業(yè)務(wù)單元，薪酬體系需要進行相應(yīng)整合；
2）規(guī)范化：一體化職位體系設(shè)計完畢后，需要匹配相應(yīng)的薪酬福利體系和對應(yīng)的薪酬水平，在滿足公司各類員工對于薪酬的期望時，實現(xiàn)薪酬管理的規(guī)范性，以保證團隊的平穩(wěn)；
2、激勵性
1）銷售激勵：面臨激勵的市場競爭，現(xiàn)有的人員激勵考核方式無法充分調(diào)動員工的積極性；
2）項目激勵：項目制管理日益成為公司業(yè)務(wù)運作的重心，如何提高基于項目的考核和激勵，配合項目制管理轉(zhuǎn)型，成為公司急需解決的問題；
3）職能人員激勵：附帶環(huán)節(jié)
3、薪酬成本管控
1）薪酬總額管控：隨著業(yè)務(wù)競爭與人才競爭壓力日趨提高，有效平衡薪酬激勵與高薪酬成本，成為公司面臨的管理挑戰(zhàn)。
（二）A公司管理問題的解決思路
經(jīng)過前期診斷調(diào)研和進行訪談，最終A公司的管理問題解決思路如下：
1、需要先解決體系性與規(guī)范性的問題，為解決激勵性和薪酬成本問題提供設(shè)計和管理標(biāo)準(zhǔn)，具體實施思路是：解決體系化和規(guī)范性的問題，需要與市場水平接軌，實現(xiàn)規(guī)范化管理，以有效的人才競爭，吸引和保留關(guān)鍵人才，操作要點如下所示：
1）薪酬外部競爭性：基于新的職位體系，為各職位序列選擇合適的對標(biāo)市場數(shù)據(jù)；基于公司的人才策略，選擇合適的固薪和全薪競爭力，以有效吸引和保留關(guān)鍵人才；
2）差異化固浮比：基于新的職位體系，設(shè)計不同序列和職位層級的固浮比，以保證對不同類型人才合理的激勵構(gòu)成，并為激勵體系設(shè)計提供測算標(biāo)準(zhǔn)；
3）薪酬福利項目的規(guī)范化與市場化：貼合市場實踐和人才策略，審視現(xiàn)有薪酬福利項目設(shè)置，刪減、合并和增設(shè)相應(yīng)薪酬福利項目；
4）薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計：基于新的職位體系，設(shè)計各序列和層級的薪酬水平，包括全薪和固薪，為合理付薪管理提供標(biāo)準(zhǔn)。
2、基于各類序列的崗位特點，設(shè)計差異化的激勵機制，實施思路如下：解決激勵性問題，關(guān)鍵在于明確“銷售、項目和職能”幾類人員在新的業(yè)務(wù)要求下的崗位特點和績效標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計差異化的激勵機制，操作要點如下：
1）銷售體系獎金：銷售獎金總額及分配方式，基于公司的總體銷售策略，明確現(xiàn)有銷售職位的角色劃分和銷售模式，比如是個人作戰(zhàn)還是團隊作戰(zhàn)等；獎金是按照提成制還是項目獎金制度，還是二者結(jié)合的方式等；最后是基于銷售策略，設(shè)計相應(yīng)的考核指標(biāo)和獎金核算與分配規(guī)則等；
2）項目獎金：明確項目分類的維度，為有效平衡不同條件的項目提供基礎(chǔ)，比如不同規(guī)模的、不同區(qū)域的，不同難度的等；明確項目獎金總額的確定和分配機制，以有效平衡激勵與成本之間的關(guān)系；明確項目組內(nèi)各類角色以及考核方式與指標(biāo)，規(guī)范項目獎金的核算、發(fā)放等；
3）職能部門獎金：根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和文化導(dǎo)向，理清個人績效和組織績效間的關(guān)系，基于個人績效和組織績效的關(guān)系，設(shè)計獎金的計算、發(fā)放與確定標(biāo)準(zhǔn)；根據(jù)確定的獎金總額，明確獎金分配的顆粒度和計算方式，精確獎金的分配規(guī)則等。
3、基于公司的組織管控形式，設(shè)計相應(yīng)的薪酬成本管控機制，具體實施思路如下：要把握有效薪酬總量管控機制的核心設(shè)計要素，操作要點如下：
1）選擇薪酬總額的管控模式：先要界定到底是基于公司總額管控，還是基于業(yè)務(wù)單元進行管控，也就是要明確管控總額的顆粒度，有的企業(yè)也叫做界定責(zé)任中心、利潤中心、成本中心等；第二個是按照業(yè)績提成方式還是按照預(yù)算控制方式確定薪酬總額；
2）確定薪酬總額的分配框架：在確定薪酬總額的管控模式后，明確薪酬總額的構(gòu)成要素，如薪酬總額的基數(shù)、應(yīng)對市場變化的薪酬總額調(diào)整數(shù)，配合業(yè)績指標(biāo)變化的總額調(diào)整數(shù)、用于平衡內(nèi)部薪酬水平的總額調(diào)整數(shù)等；
3）明確薪酬總額的掛鉤目標(biāo)：基于公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)，以及下述業(yè)務(wù)單元所屬行業(yè)的差異、業(yè)務(wù)復(fù)雜程度、戰(zhàn)略要求等特征，選擇設(shè)計與總額掛鉤的關(guān)鍵指標(biāo)；
4）設(shè)計薪酬總額的分配機制：基于總額分配的掛鉤指標(biāo)，設(shè)計總額的分配機制，包括門檻值、封頂值以及與指標(biāo)的鏈接機制等；與各類獎金（銷售獎金、績效獎金、項目獎金等）各類成本在薪酬總額內(nèi)的關(guān)系等問題。
七、小結(jié)
1、薪酬體系設(shè)計的底層邏輯
薪酬體系設(shè)計的底層邏輯主要由以下幾點構(gòu)成：
1）支持公司戰(zhàn)略：薪酬體系應(yīng)支持公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，如擴張、穩(wěn)定或者轉(zhuǎn)型等。比如對于初創(chuàng)公司來說，由于需要穩(wěn)定員工和快速發(fā)展，所以通常會選擇以股權(quán)激勵為核心的薪酬體系。而對于成熟穩(wěn)定的大公司，可能主要依賴于穩(wěn)定可預(yù)測的現(xiàn)金薪酬。
2）吸引和留住人才：一個好的薪酬體系能夠使公司在勞動力市場中保持有吸引力，幫助公司吸納和留住關(guān)鍵人才。
3）提高績效：通過績效獎金、長期激勵等方式，薪酬體系可以鼓勵員工提高工作效率，同時激勵他們提供卓越的績效表現(xiàn)。
4）公平公正：薪酬體系需通證可信、公平公正的方式分配獎勵，避免產(chǎn)生員工間的不滿和沖突。薪酬體系設(shè)計需要依據(jù)職位的重要性、工作難度、個人貢獻及市場行情等因素進行，避免空降、官僚和裙帶等現(xiàn)象。
5）建設(shè)良好的公司文化：良好的薪酬體系能夠承載并傳遞公司文化，塑造公司形象，提升員工的歸屬感和忠誠度。例如，一些公司重視團隊精神，那么他們可能會有團隊績效獎金；有的公司培養(yǎng)創(chuàng)新，可能會有創(chuàng)新獎金等。
6）可持續(xù)性和靈活性：對于任何企業(yè)來說，薪酬體系需要可持續(xù)性，不能超出企業(yè)的財務(wù)承受能力。同時，隨著企業(yè)戰(zhàn)略和市場環(huán)境的改變，薪酬體系也需要有足夠的靈活性進行調(diào)整。
7）合規(guī)性：薪酬體系不僅要與企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)對齊，而且要遵循各種勞動法規(guī)，包括最低工資法規(guī)、加班支付等。
總的來說，薪酬體系設(shè)計的底層邏輯就是通過吸引、激勵和留住員工，達成公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在此過程中，盡量實現(xiàn)公平、公正，展現(xiàn)企業(yè)文化，同時能在法規(guī)和財務(wù)承受能力內(nèi)進行調(diào)整。
2、薪酬體系的本質(zhì)
薪酬體系的本質(zhì)是一種工具，是公司為了實現(xiàn)其商業(yè)策略和人力資源戰(zhàn)略，利用金錢和其他形式的報酬，吸引、激勵和留住員工的一種重要機制。它需要在公平性、競爭力、激勵性、靈活性等多種因素之間找到一個平衡點。
