文/李瑩
導(dǎo)讀：
一到年底，可以說是老板們最頭疼的時候。年終獎怎么發(fā)，發(fā)多少，明年業(yè)績怎么做，來年員工吵著加薪怎么辦，人員流失率高又去哪里招人。成本一年年增長，利潤卻不見增加，員工可以拍屁股走人，但是老板要如何在激烈的市場競爭中占據(jù)一席之地？
因此，很多企業(yè)都在年底選擇績效變革。一來可以為今年影響企業(yè)利潤的要素做一個系統(tǒng)的梳理，為企業(yè)明年利潤增長提供支撐；二來可以幫助企業(yè)留住核心人才，減少人員流失。
企業(yè)人效為什么低？
1.員工只關(guān)心自己的薪資，不關(guān)心企業(yè)業(yè)績
這句話乍看之下好像沒什么問題，企業(yè)又不是員工的，公司業(yè)績怎么樣跟員工有什么關(guān)系呢？員工只要每月從老板那里領(lǐng)取薪水就可以了，如果領(lǐng)不到或者領(lǐng)的少，那就換一家。
這種現(xiàn)象確實(shí)在很多企業(yè)尤其是傳統(tǒng)制造型企業(yè)普遍存在。員工領(lǐng)著固定薪資，那就意味著他不會產(chǎn)生固定薪資以上的價(jià)值，干多干少一個樣，干與不干一個樣，試問老板？如果你是員工，你為什么要努力工作呢？
員工關(guān)心自己的工資很正常，如果我們能通過績效的方式將員工的薪資與公司的利潤結(jié)合起來，公司賺的越多，員工賺的越多，那員工自然會關(guān)心企業(yè)業(yè)績。而我相信對于大部分老板來說，只要企業(yè)利潤高，給員工再多的工資，老板們都是愿意的。
2.員工總是花大量時間做一些不重要的事
其實(shí)中國員工應(yīng)該說是世界上最勤奮的員工之一，大部分的員工愿意付出更多的工作時間，但是問題就在于，我們付出的時間是有效的，還只是為了工作而工作。
我們曾經(jīng)碰到過這樣一家企業(yè)，老板為了鼓勵員工工作，提高了公司的加班費(fèi)，自此，員工為了獲得更高的薪水，沒有一個準(zhǔn)點(diǎn)回家，公司往往到半夜燈還是開著的。
老板剛開始覺得效果不錯，但是年終報(bào)表一看，利潤并沒有增加，反而員工的工資成本比之前多了40%。
為什么？
因?yàn)檫@項(xiàng)政策出來之后，員工會把原本上班時間就可以完成的事情放到下班來做，員工增加的不是工作效率和工作結(jié)果，而僅僅是工作時間。
我相信，這樣的企業(yè)在中國還有很多。我們在實(shí)行一項(xiàng)政策之前，一定要明白我們的目的是什么？為達(dá)到目的，最根本的解決措施是什么，而不僅僅是通過改變一些表面的東西妄想解決根本性的問題。
3.老板和員工之間，管理者和員工之間無法同頻
什么情況下老板和員工是同頻的？就是老板讓員工做一件事，員工可以很準(zhǔn)確的知道老板要我做這件事的目的是什么？要達(dá)成什么樣的效果？我可以通過什么樣的方式最高效的完成？
我們通常把這種同頻寄托在高素質(zhì)人才上，將其視為個人能力問題。但是不管什么類型的企業(yè)，這種人才實(shí)在少之又少，老板更多的是要跟大多數(shù)普通員工實(shí)現(xiàn)同頻。
這個時候，如果單靠老板和員工之間的溝通，那不僅浪費(fèi)時間，而且很有可能效果也一般，畢竟老板的視角和員工的視角絕對是不一樣的。所以，我們需要有一項(xiàng)制度，老板將制定的戰(zhàn)略規(guī)劃通過制度體現(xiàn)出來，員工負(fù)責(zé)執(zhí)行好這項(xiàng)制度，這樣不僅減少了企業(yè)內(nèi)部的溝通成本，更能將所有員工凝聚在一起，為了共同的目標(biāo)去努力。
4.4個人干3個人的活，拿5個人的工資
我們都聽過馬云的一句話：要讓3個人干5個人的活，拿4個人的工資。
這種效率很少有企業(yè)能做到，但是可怕的是，有不少企業(yè)是4個人干3個人的活拿著5個人的工資。
原因是什么呢？
管理層干部通過招人可以實(shí)現(xiàn)工資的上漲，因此給人事部施加壓力，造成一種部門缺人的假象
職責(zé)分配不清晰，導(dǎo)致有的崗位活多，有的崗位活少，但是收入?yún)s差不多，活多的部門自然想通過增加人員的方式減少工作量
很多老板在沒有理清內(nèi)部人員之前就盲目擴(kuò)張員工數(shù)量，導(dǎo)致公司的發(fā)展速度跟不上人員的增長量
運(yùn)營作者｜李瑩老師（zhenzhidaoliying）
薪酬方案如何設(shè)計(jì)，才能幫助企業(yè)提高人效？
通過以上對企業(yè)人效低的原因的分析，我們在設(shè)計(jì)薪酬方案的時候可以從以下幾個角度進(jìn)行：
將員工薪資與企業(yè)利潤相結(jié)合，員工拿到的薪資越高，企業(yè)的利潤越高
崗位職責(zé)梳理清晰，讓員工的每項(xiàng)工作都能清晰的反映到與崗位相關(guān)的衡量指標(biāo)上來
從以人發(fā)工資變?yōu)橐允掳l(fā)工資，你干多少活我就給你多少錢
企業(yè)明年的發(fā)展方向以及老板想解決的問題都能通過薪酬方案體現(xiàn)出來
那么薪酬方案具體該如何設(shè)計(jì)呢？
打破固定薪酬以及底薪+提成模式，實(shí)行量化薪酬的模式
1.管理層員工及銷售型崗位，采用KSF薪酬模式
KSF的基本思維：定而不固，彈而不性
定是定位
薪酬可以相對定位在某個位置或區(qū)間，但不能絕對固定
彈是變動
薪酬變動不能主觀性、隨意性，必須遵照價(jià)值、結(jié)果、數(shù)據(jù)。
變動的幅度越大，激勵力度就越大，員工活力就越強(qiáng)。
以定維穩(wěn)，以彈激力
定是為了給員工相對的安全感，彈是為了讓員工通過創(chuàng)造價(jià)值、增值而獲得更高的收入。
舉個例子：
以生產(chǎn)制造型企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)理采用固定薪酬，工廠的原材料浪費(fèi)很嚴(yán)重，廢品率很高，這些都增加了生產(chǎn)成本，而導(dǎo)致這個原因的關(guān)鍵就是，這些指標(biāo)和生產(chǎn)經(jīng)理收入不掛鉤。
那我們現(xiàn)在采用KSF薪酬模式，他的固定薪酬，會拿出一部分比例做寬帶薪酬，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點(diǎn)上：
毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發(fā)25元；
總產(chǎn)值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發(fā)4元；
報(bào)廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發(fā)2元；
及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發(fā)2元；
員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發(fā)250；
這些就將生產(chǎn)經(jīng)理這個崗位的考核指標(biāo)與他的工資直接聯(lián)系起來，為了拿到更高的工資，他就會將這些指標(biāo)做的更好，那也就意味著企業(yè)的生產(chǎn)成本會減少。
KSF可以幫助企業(yè)解決什么樣的問題？
讓員工為自己而做，工作積極性大幅提升
員工與企業(yè)利益趨同，思維統(tǒng)一，減少了溝通障礙
極大地挖掘員工的潛力和潛能
讓管理者轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營者
強(qiáng)調(diào)企業(yè)與員工的公平與平等交易，老板不會覺得工資發(fā)多了，員工不會覺得老板給我少發(fā)工資
使資源發(fā)揮最大價(jià)值，減少企業(yè)浪費(fèi)
管理者和員工齊心協(xié)力，快速促進(jìn)企業(yè)利潤的增長
2.二線和操作層員工，采用PPV量化薪酬模式
PPV核心思維：以工作量來招人和支付工資
舉個例子，某公司行政崗位PPV薪酬設(shè)計(jì)模式如下：
P1：建立員工檔案,30元；
P2：簽訂勞動合同,50元；
P3：核算工資,500元；
P4：考勤管理,100元；
P5：員工培訓(xùn)，100元；...
P....
將事情羅列出來，并進(jìn)行計(jì)價(jià)，真正實(shí)現(xiàn)3個人做5個人的事情領(lǐng)4個人的工資，減少人員浪費(fèi)，降低人力成本。
PPV可以幫助企業(yè)解決什么問題？
提高工作效率，員工為了拿到更高的工資會在有限的時間做更多的事情
減少不必要的崗位，節(jié)省公司人力成本
員工獲得更多的加薪渠道，工作積極性自然會高
崗位職責(zé)明晰，不會出現(xiàn)基層崗位員工無事可做的現(xiàn)象
附KSF視頻學(xué)習(xí)資料
