導(dǎo)讀：
每到年底，年終獎可以說是所有職場員工的最大期盼！年底朋友圈總少不了各種曬年終獎的，無法讓人不心癢。
不同的企業(yè)，或多或少會會有年終獎，但有的公司因為經(jīng)營不善，利潤下滑，想發(fā)也發(fā)不出。
有些企業(yè)，卻怕員工領(lǐng)完年終獎就走人，還在糾結(jié)，啥時候發(fā)?？偠灾杲K獎是大多企業(yè)躲不開的話題。
年終獎
但華為則從來沒有這個擔(dān)憂！因為華為信奉的理念是：
錢給多了，不是人才也變成人才！
任正非
霸氣的任正非就借著「年終獎」又火了一把，用實際行動來告訴各大企業(yè)，發(fā)年終獎的正確姿勢。
12月17日，在華為論壇心聲社區(qū)中，有榮耀員工發(fā)帖爆料了因公司2017年業(yè)績突飛猛進而提前發(fā)布獎金的相關(guān)消息。
這里有3個重點：
①年終獎變成季度獎，每個季度都發(fā)；
②獎金不分職級、不看資歷，剛?cè)肼毜穆毤壸畹偷?3級員工都可以拿23級總裁級別的獎勵；
③老板親自定的獎勵標(biāo)準(zhǔn)，只有1個利潤額要求，獎金上不封頂。
之后任正非簽發(fā)的內(nèi)部文件被曝光，證實了華為此次提前發(fā)年終獎之事。
面對年底的離職潮，很多老板希望用遲發(fā)年終獎的方式，來拴住員工離職的心。華為卻在這時候提前發(fā)放了年終獎，并宣布明年會將年終獎?wù){(diào)整為季度獎金，讓員工每個季度都能拿到錢！
不管你承認或是不承認，職場，錢真的是萬能的！
有錢，才有動力！
千萬別跟我說工作不是為了錢，工作一定是為了錢。同樣“九九六”，一個月賺2萬，一個月賺8000，換誰也不甘心呀。
在全民創(chuàng)業(yè)的大環(huán)境下，老板吃肉，員工喝湯的時代早就過去了。作為老板，就是要給員工提供能賺錢的平臺，只有這樣才能吸引到人才，留住人才。
財散人聚，財聚人散，就是這個意思，員工賺不到錢，老板也沒錢可賺。
有錢，才有人才
關(guān)于人才和錢，就好像雞和蛋的關(guān)系，是先有雞，才有蛋？還是先有蛋，才有雞？
沒有價廉物美的人才，一分錢一分貨，你花多少錢就能請來有多大能力的人，別再說員工能力不行，你花的那些錢，也就只能找這種水平的。
老板要求員工給公司創(chuàng)造價值，員工更希望老板給的薪水能體現(xiàn)他的價值，關(guān)于薪資應(yīng)該是對等的，而不是博弈的。
有錢，才有競爭，給員工錢，不是打水漂，而是對人才的投資。任正非說了，人的所有細胞都被激活，這個人就不會衰落，拿什么激活？有競爭力的薪資制度才是最好的血液。
把錢分好了，讓有激情，有貢獻的人都得到應(yīng)有的回報，而不是只跟員工空談愿景，夢想，企業(yè)才能得到真正的發(fā)展！
說到，薪酬機制，我們都知道華為信奉狼性文化，以數(shù)據(jù)說話，結(jié)果導(dǎo)向，實施末尾淘汰機制。
在華為，有能力，創(chuàng)造高績效的員工，就可以得到豐厚的回報。任正非說，華為不需要員工感恩，如果有員工覺得要感恩公司了，那一定是公司給他的東西多了，給予他的多過他所貢獻的。
所以，華為之所以能給員工提供高薪酬，這一切，都建立在華為建立的有極強激勵性的薪酬機制。
為激發(fā)員工斗志，華為榮耀團隊改革激勵制度：真正以奮斗者為本，獎金不分職級，不看資歷，只看貢獻，導(dǎo)向沖鋒，服務(wù)用戶越多、獎金越多，上不封頂，及時兌現(xiàn)。
同時，作為以結(jié)果導(dǎo)向的公司，華為在對待低績效員工，也是毫不拖泥帶水的。他提到：“低績效員工還是要堅持逐漸辭退的方式，但可以好聚好散。辭退時，也要多肯定人家的優(yōu)點，可以開個歡送會，像送行朋友一樣，讓人家留個念想。也歡迎他們?；貋硗嫱??！?/p>
績效是一家企業(yè)的經(jīng)營之本，盈利是公司的首要任務(wù)！做企業(yè)不是做福利院，只有企業(yè)取得了高效益，有了高利潤，才能給員工豐厚的薪酬。如果是低績效員工，只能說不適應(yīng)公司發(fā)展節(jié)奏，只能逐步清退。
所以不管是剛開始創(chuàng)業(yè)的公司，還是盈利能力下滑的企業(yè)，都要有這種思維，一定要給人才有激勵性的薪酬，但前提是要求他做出高價值，高績效。
中小企業(yè)未必有華為那么財大氣粗，可以提前發(fā)豐厚年終獎，但是自己精打細算，一樣可以過得很滋潤。
下面分享三種高激勵薪酬模式，可以幫助中下企業(yè)快速提高盈利能力，人均效能！
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對很多企業(yè)來說，并不是不想發(fā)年終獎，而是實在經(jīng)營效益一般，拿不出多少年終獎發(fā)給員工。
如果是這種情況，用合伙人模式，代替固定的年終獎，對企業(yè)對員工更有意義。
合伙人，是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，一起經(jīng)營公司，分享公司利潤成果的模式。
對員工來說，加入合伙人模式，相當(dāng)于購買了一份有高回報的理財產(chǎn)品，公司保證公司資金安全，隨時可以退出。
對公司來說，員工加入合伙人，公司可以得到一份周轉(zhuǎn)資金，還得到員工的努力拼搏。
員工出錢了，才會把心投進去，出力了才會創(chuàng)造企業(yè)想要的結(jié)果。雖然員工不持有實股權(quán)，但是卻擁有分紅權(quán)上，激發(fā)了員工的斗志，讓其以老板的角度去思考，去經(jīng)營企業(yè)。
企業(yè)越成功，合伙人的回報也越大，這樣形成良性循環(huán)。為了自己的利益，一定會努力工作。年底也會分得更多分紅。
員工努力把蛋糕做大，然后從中分得一份，比起固定發(fā)年終獎更有意義。因為這種年終分紅，沒有上限。想要拿多少K，全靠自己。
除了年終分紅之外，企業(yè)把平時的薪酬模式做好，才是硬道理，不要期望靠年終獎去留住人才，
對員工的每天每月的激勵都很重要。并且，員工的高收入必須建立在企業(yè)的好效益的基礎(chǔ)上。
PPV量化產(chǎn)值薪酬模式打破了傳統(tǒng)定編定崗來招人和付薪的模式，完全以工作量來招人和支付工資，推動員工從被動工作到主動工作，極大地提升了企業(yè)的人效，快速幫助企業(yè)減人增效加薪。
舉個例子：
某二線員工薪酬模式：
（讓員工多勞多得、一專多能才能持續(xù)讓員工增加收入）
P1：建立員工檔案,30元；
P2：簽訂勞動合同,50元；
P3：核算工資,500元；
P4：考勤管理,100元；
P5：員工培訓(xùn)，100元；...
P....
這是她工作職責(zé)內(nèi)的P工資，另外，還有跨部門的P工資：
為市場部提供潛在客戶名單，只要成交可得業(yè)務(wù)提成的20%
為采購提供精準(zhǔn)供應(yīng)商，簽訂合作合同，可根據(jù)供應(yīng)商等級給P工資
......
PPV薪酬模式，打破固有的薪酬模式，讓員工工資，按照工作量來定，員工做的越多，拿的越多，就算是基層員工，也可以拿到高收入，且不增加企業(yè)成本。
KSF是一種能讓管理者和企業(yè)共贏的薪酬模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，并在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配，這個模式分配的不是企業(yè)既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結(jié)果、效果與企業(yè)進行價值交易，企業(yè)贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
在”KSF薪酬績效模式“下，員工的核心價值不在于將所有的事情做好，而是將重要的事情做好！這些重要的事情并非完全是員工自己認為的，而是由該崗位職責(zé)定位或上級決定的！
將每個崗位重要的職責(zé)及公司所需要的結(jié)果進行歸納梳理，并形成目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)，就是決定崗位價值的關(guān)鍵因子！
生產(chǎn)主管KSF模式
如果采用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：
毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發(fā)25元；
總產(chǎn)值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發(fā)4元；
報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發(fā)2元；
及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發(fā)2元；
員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發(fā)250；
...
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創(chuàng)造更好的結(jié)果，為自己加薪。
對企業(yè)來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結(jié)果，員工收入越高，企業(yè)效益越好！
華為為什么越做越強大，這個跟他們的激勵機制是分不開。企業(yè)必須要對員工有高要求，并且給他有高收入的機會。
當(dāng)員工拿得越多，企業(yè)一定效益會越好。希望老板們盡早明白這個道理！
