中小企業(yè)之所以很難躲過“三年之殤”，很大程度上與老板自身的領(lǐng)導(dǎo)力有關(guān)。那么，在這個瞬息萬變的世界，我們?nèi)绾蝸碛行岣哳I(lǐng)導(dǎo)力以滿足千變?nèi)f化的客戶需求？如何更加有效地領(lǐng)導(dǎo)文化素質(zhì)越來越高的知識性員工呢？本文將描述一項領(lǐng)導(dǎo)力教練項目的經(jīng)歷。
案例描述
高是一個資深的經(jīng)理人，從去年開始成為一家民營企業(yè)的CEO。作為空降CEO，他發(fā)現(xiàn)自己面對的困境遠(yuǎn)遠(yuǎn)比他想象的嚴(yán)峻。這家民營企業(yè)已經(jīng)創(chuàng)建了10余年，管理團(tuán)隊大多是跟著老板創(chuàng)業(yè)的老員工，對企業(yè)忠誠，但思想觀念和能力均趨于老化，企業(yè)處在一個日漸復(fù)雜且競爭激烈的行業(yè)環(huán)境中，企業(yè)的市場有萎縮的趨勢。更為嚴(yán)峻的是，他發(fā)現(xiàn)自己原來的領(lǐng)導(dǎo)模式與這個團(tuán)隊習(xí)慣的領(lǐng)導(dǎo)模式差異巨大，不論高層領(lǐng)導(dǎo)還是普通員工都面臨著難以拓展的挑戰(zhàn)和困難。在得知我們可以提供企業(yè)教練后，他選擇了為自己和自己的團(tuán)隊聘請企業(yè)教練。于是我們之間開始了教練合作。
診斷
與其它的企業(yè)服務(wù)一樣，教練最初的工作是與CEO及高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊進(jìn)行面談。我們從高那里獲悉了許多組織運(yùn)行的信息，這些判斷在高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊中得到了回應(yīng)，也在我們訪談的員工和經(jīng)理中得到證實。期望不明確，責(zé)任不確定，溝通不暢，指責(zé)和相互抱怨及對自我的不確信充斥于談話中。同時，我們依據(jù)高效團(tuán)隊核心能力模型對高的公司核心團(tuán)隊進(jìn)行了評估，發(fā)現(xiàn)評估結(jié)果的反映與訪談中所呈現(xiàn)的問題是一致的。從調(diào)研的結(jié)果上看，這個團(tuán)隊對新的CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不太適應(yīng)，團(tuán)隊在市場壓力和內(nèi)部配合上出現(xiàn)的問題讓所有人的士氣都處于低迷狀態(tài)，同時團(tuán)隊溝通、配合以及效率都處于較低水平。
針對這種情況，我們決定首先啟動領(lǐng)導(dǎo)者的教練工作。
領(lǐng)導(dǎo)力教練
因為企業(yè)教練這個行業(yè)還鮮為人知，高在第一次見面時，并不確信教練對他個人而言意味著什么。當(dāng)我們第一次教練結(jié)束時，高發(fā)現(xiàn)在與教練談話過程中他不知不覺拓展了思路，看到了更多的可能性，開始時的焦慮情緒發(fā)生了轉(zhuǎn)換，作為一個CEO，他第一次得到了在領(lǐng)導(dǎo)力模式方面完全真實的反饋。于是我們達(dá)成共識：在啟動團(tuán)隊教練之前，先開始對CEO的教練。我們確定每周一次教練面談。
第一步是提升高對判斷和期望的覺察，并使其更加清晰他的目標(biāo)和覺察他領(lǐng)導(dǎo)過程中的各種限制性模式。我們談到反省并尋求學(xué)習(xí)機(jī)會。這是一種思維方式的改變，因為高習(xí)慣向外尋找問題原因。作為教練，我在過程中要保持客觀、提出問題、傾聽背后深層的含義、關(guān)注相互的關(guān)聯(lián)和主題，并且提供誠實而直接的反饋。當(dāng)高向我詢問意見時，我會向他提出一些問題，來明確他問題背后到底想要什么。
很快，我們一同遇到了挑戰(zhàn)。高所在公司的市場上出現(xiàn)了一個同類型企業(yè)，實力不俗，給高的公司帶來了前所未有的壓力。當(dāng)他帶著這個問題出現(xiàn)在教練面前時，我們看到他表情嚴(yán)肅，情緒低沉，看得出來他心事重重。在談話中，他開始描述他的焦慮、擔(dān)心和受到的壓力，他想去見見對方的CEO，我們注意到他把對方定義為一個競爭對手；面對這樣一個他認(rèn)為的對手，他的狀態(tài)表現(xiàn)得非常沒有底氣沒有信心；他的思維一直聚焦在市場份額下降的現(xiàn)狀、他公司的弱項和對方公司的強(qiáng)大上面。
教練圍繞這個議題開始了談話。我們問他與對方的定位是什么？去見面想達(dá)成什么？對方真實的情況是怎樣的？他們共同的客戶與兩者的關(guān)系是怎樣的？客戶的態(tài)度？對方只能是競爭者嗎？還有沒有別的可能性？不同的選擇對公司來說意味著什么？公司的獨(dú)特優(yōu)勢是什么？公司有什么是對方?jīng)]有的或者不擅長的？……在各種不同的視角和可能性的探索中，他思維的空間開始打開，最終他發(fā)現(xiàn)與對方成為戰(zhàn)略同盟對雙方更加有利，他找到了實現(xiàn)這個目標(biāo)的可行性，同時他看到他應(yīng)該用什么樣的策略和能量狀態(tài)去面對他未來的戰(zhàn)略同盟。一周以后，他興奮地告訴我他的目標(biāo)達(dá)成了。
作為一個組織的領(lǐng)導(dǎo)者，他同時面對著市場挑戰(zhàn)和團(tuán)隊成長跟不上的困境。我們在教練中感受到了他明顯的焦慮和對團(tuán)隊成員的信心缺失。教練中，高給我們描述，他到公司不到一年時間，感覺與團(tuán)隊的配合上存在一些問題，并且公司最近發(fā)生了一起事情：生產(chǎn)部因各種原因沒能按期完成生產(chǎn)計劃，營銷部認(rèn)為生產(chǎn)部組織不力未能滿足客戶的需求，生產(chǎn)部則認(rèn)為營銷部在簽訂合同前缺乏溝通，營銷部和生產(chǎn)部總是為了交貨期的問題發(fā)生爭議。生產(chǎn)事件在高介入之后，事情得到解決，但高強(qiáng)勢地介入讓分管生產(chǎn)的副總感到沮喪，這樣的事件已經(jīng)重復(fù)發(fā)生多次了，
在傾聽高講述時，我注意到這只是他看到一系列類似事故中的一個而已，并以此說明團(tuán)隊運(yùn)行不佳，缺乏責(zé)任感，相互配合不暢通，需要他的介入，同時高或者還沒有被公司原有的團(tuán)隊真正接納。高覺得他成了一個微觀管理者，而沒有時間去做他真正該做的事情，比如更多的時間關(guān)注市場和客戶。高覺得自己對公司的事情都要承擔(dān)最終責(zé)任，我能聽出高對董事會的承諾，并期望得到最好的結(jié)果。他并不希望自己做一個微觀管理者，但不幸的是他確實需要這樣做。他對其他人能夠分享自己的責(zé)任、主動擔(dān)當(dāng)?shù)挠職夂凸芾砟芰︼@得沒有信心，他覺得管理者們不愿意學(xué)習(xí)和成長，于是我們開始討論他期望的團(tuán)隊以及如何進(jìn)行團(tuán)隊溝通。
高的假設(shè)是高管們應(yīng)該知道公司的目標(biāo)和他們工作的重要性，也應(yīng)該知道該怎么做到承擔(dān)責(zé)任。我問高如何知道員工清楚他的期望，高管們是否真的擁有對目標(biāo)的追求，他說他問過，當(dāng)他們沒有理解時，他會讓他們重做并提出哪里不到位，但他們好像依舊按原來的方式在做工作。很顯然他并未找到帶領(lǐng)團(tuán)隊的有效途徑，他一直在以重復(fù)無效的方式領(lǐng)導(dǎo)隊伍。這樣的互動方式導(dǎo)致了參與各方不斷失望、信心降低。
高開始學(xué)習(xí)從事件中覺察自己的領(lǐng)導(dǎo)模式，覺察自己對團(tuán)隊人員的看法，覺察團(tuán)隊成員的行為模式和思維模式，覺察哪些方式是有效的哪些是無效的，哪些是事件的真相而哪些認(rèn)識只是演繹和猜測。他向團(tuán)隊表達(dá)了他對團(tuán)隊的期望，他希望每個人有清晰的期望并為自己領(lǐng)域內(nèi)的結(jié)果負(fù)責(zé)，當(dāng)他們需要時他可以給大家指點和建議，但他希望不再替代他們處理事件。這對高來說，這是個領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的大調(diào)整。團(tuán)隊像以前一樣等著高給出答案，而現(xiàn)在高卻看著大家，鼓勵各部門尋求更好的方式去解決問題，以更多的相互理解和反饋，支持組織內(nèi)的學(xué)習(xí)和成長。
教練讓高注意觀察，他除了理性的指令下達(dá)之外，在交流中用感性的方式去鼓勵、關(guān)注、認(rèn)可對方時，他們的不同反應(yīng)。高開始反思自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和溝通模式。他越來越意識到他對他人除了命令、要求之外，還可以有更加多樣的領(lǐng)導(dǎo)方式，同時看到抱怨管理者能力不夠沒有用，他本身具有培養(yǎng)團(tuán)隊的責(zé)任。因此，他迫切地要求我們盡快啟動團(tuán)隊教練。
團(tuán)隊教練
在CEO的教練取得初步成效后，高開始在企業(yè)內(nèi)部建立推動管理風(fēng)格的轉(zhuǎn)變和團(tuán)隊學(xué)習(xí)成長所需要的環(huán)境，我們適時啟動了團(tuán)隊教練項目。在對團(tuán)隊進(jìn)行了團(tuán)隊核心能力評估與分析的基礎(chǔ)之上，我們?yōu)閳F(tuán)隊的成長與學(xué)習(xí)量身定做了團(tuán)隊教練方案。在團(tuán)隊教練中采用高管教練、集體訓(xùn)練和團(tuán)隊會議現(xiàn)場輔導(dǎo)相結(jié)合的方式，對團(tuán)隊的個體和整體開展教練。
我們設(shè)定的目標(biāo)是：通過教練，培養(yǎng)高管團(tuán)隊成員的領(lǐng)導(dǎo)能力和團(tuán)隊學(xué)習(xí)能力，在工作中實現(xiàn)自我更新，同時提升團(tuán)隊運(yùn)行效率。正式實施之前，教練與高管團(tuán)隊共同確定了團(tuán)隊目標(biāo)，并與每位成員都進(jìn)行了溝通。我們需要確信他們是否愿意接受教練這種方式來成長自己，確定了每位成員在教練期間的工作目標(biāo)和學(xué)習(xí)目標(biāo)。
教練每月對團(tuán)隊進(jìn)行一次集中訓(xùn)練，每半月一次個體教練和團(tuán)隊現(xiàn)場輔導(dǎo)，對團(tuán)隊目標(biāo)和個體目標(biāo)的達(dá)成以及達(dá)成過程中出現(xiàn)的事件進(jìn)行跟蹤和教練。并根據(jù)團(tuán)隊整體情況，適宜地安排了系統(tǒng)思維、計劃及目標(biāo)管理等管理技能的訓(xùn)練課程。
高要求把教練擴(kuò)展到高層團(tuán)隊的工作會議中。在深度參與高的核心團(tuán)隊會議后，我們發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊成員彼此之間的信任感與接納度存在一些問題，在會議中時常中斷彼此的聯(lián)系陷入沉默，導(dǎo)致多個議題未得到充分討論便草草結(jié)束。他們還不是一個真正的團(tuán)隊，而只是在一起工作著的人群。我們提出在高層團(tuán)隊訓(xùn)練和教練會議中加入欣賞式探詢的教練工具和靜思，主題是對團(tuán)隊目標(biāo)是否真的認(rèn)可，彼此的信任是否充分，而這種狀態(tài)又是如何流傳到整個組織的。
最開始的團(tuán)隊教練會議是艱難的，焦點在于高層之間的溝通。面對彼此去敞開內(nèi)心需要勇氣，直到幾次現(xiàn)場教練和一對一的高管教練之后，他們才在團(tuán)隊會議中打破僵住的氣氛，開始小心翼翼地討論團(tuán)隊的狀態(tài)和對工作看法。在確信教練過程的安全之后，團(tuán)隊會議中有兩名高管真實地說出了對企業(yè)目標(biāo)的不確信和對措施的懷疑，這足以讓高反省他對目標(biāo)的制定和溝通的有效性。
團(tuán)隊的有效溝通真正開始了，團(tuán)隊成員開始學(xué)習(xí)反觀相互之間的關(guān)系和相處模式，開始學(xué)習(xí)把事件本身與對人的評價分離，開始學(xué)習(xí)換位思考，開始學(xué)習(xí)跳出事件反思自己的思維和行為模式，開始放下彼此的抱怨和指責(zé)，學(xué)習(xí)去接納、反思、探索事件所帶來的價值。
高帶領(lǐng)他們在團(tuán)隊中進(jìn)行了以下嘗試：
更多地關(guān)注目標(biāo)，而不是阻礙；
在有意見和批評前進(jìn)行談話；
和大家交談而不是談?wù)撍麄儯?br> 有效地組織會議；
實行關(guān)鍵事件總結(jié)，練習(xí)通過事件去學(xué)習(xí)；
提升作為團(tuán)隊對相互配合、工作責(zé)任和重要性次序的覺察；
讓每個人都參與到團(tuán)隊決策中；
坦誠地說出真相而不是隱藏不滿。
效果的呈現(xiàn)
在團(tuán)隊教練項目實施一年后，團(tuán)隊成員反映團(tuán)隊氛圍明顯好轉(zhuǎn)，相互之間有了清晰的溝通，抱怨和指責(zé)在企業(yè)中逐漸減少，彼此的配合和信任度在增加，半數(shù)以上的高管完成了自己的工作目標(biāo)和學(xué)習(xí)目標(biāo)。更為重要的是，企業(yè)當(dāng)年的經(jīng)營目標(biāo)提前達(dá)成。作為CEO，高終于帶領(lǐng)他的團(tuán)隊完成了董事會下達(dá)的目標(biāo)。高的領(lǐng)導(dǎo)力得到了團(tuán)隊的認(rèn)可，同時，團(tuán)隊在教練項目結(jié)束前的核心能力評估報告中顯示，包括執(zhí)行效率、溝通配合、學(xué)習(xí)成長等在內(nèi)的各項指標(biāo)均得到了提升和改善。
教練團(tuán)隊在與這個企業(yè)的共同工作中同樣得到了學(xué)習(xí)，我們很感謝高允許我們和他的團(tuán)隊一起工作，并同意把我們的工作寫出來分享給更多的人。^
