唐鋼是轉(zhuǎn)爐的故鄉(xiāng)，有著輝煌燦爛的發(fā)展歷史。在企業(yè)薪酬分配制度上，走過了“從學習借鑒到創(chuàng)新自立”的奮發(fā)道路，鑄就了唐鋼特有的文化風范。唐鋼人在“自強、奮進、創(chuàng)新、奉獻”唐鋼精神的感召下，實現(xiàn)了企業(yè)更快、更大、更強的發(fā)展。我們認為，一個企業(yè)在激烈的市場爭中不斷完善自我，不斷增強企業(yè)凝聚力，有的放矢地改革薪酬分配制度中存在的問題，是企業(yè)求生存求發(fā)展的潛在動力和重要保證。
一、唐鋼薪酬分配制度改革歷程
概述起來分三個階段：
第一階段（二十世紀80年代初～1992年），以等級工資制度為主要分配形式。在理順工資標準的前提下，建立了企業(yè)內(nèi)部正常的升級制度，依據(jù)企業(yè)與國家“工效掛鉤”完成程度和內(nèi)部經(jīng)濟責任制考核體系建立，在按勞分配原則的指導下，為職工增加收入，使國家、集體、個人三者利益有機地結(jié)合起來。
第二階段（1993年～2001年），實行了以崗位技能工資制為主的基本分配制度。崗位工資按崗位勞動要素要求通過測評來確定；技能工資由原等級工資平移來確定；年功工資按連續(xù)工齡分段標準來確定。崗、技、年工資作為基礎工資與特殊工資、效益工資、獎金構成新的工資結(jié)構。對技能工資單元繼續(xù)實施企業(yè)內(nèi)部正常升級制度，對崗位工資單元實行動態(tài)管理、易崗易薪。加大了內(nèi)部經(jīng)濟責任制成本考核力度，實行成本否決。使“活工資”比例大幅度提高，分配向生產(chǎn)一線、苦臟累險崗位傾斜。
第三階段（2002年～今），建立了以崗位系數(shù)工資制為基本工資制度的分配體系，重新整合了崗位技能工資制工資單元結(jié)構，形成了以崗位（系數(shù)）工資單元為主、特殊工資單元和獎金單元為輔的新型工資制度。崗變薪變，系列變薪變。崗位系數(shù)“基準值”隨唐鋼整體經(jīng)濟效益及本單位主導掛鉤指標完成程度浮動考核。對主體單位試點實行“實物量工資含量”分配辦法；對子分公司在堅持“工資總額增長幅度低于經(jīng)濟效益增長幅度，職工平均實際工資增長幅度低于勞動生產(chǎn)率增長幅度”的原則下，實行自主確定工資工資總額的分配辦法，輔以工資指導線制度，用以指導子分公司合理工資水平增長；對生產(chǎn)關鍵崗位實行特殊崗位津貼制度；對“有突出貢獻的科技人才”、“有突出貢獻的課題組”、“專業(yè)技術帶頭人”實施重獎政策。建立廠處級管理人員股票激勵機制，為使更加完善的經(jīng)濟責任制考核體系科學化、規(guī)范化奠定了基礎。
顯而易見，唐鋼薪酬制度改革的歷程，充分體現(xiàn)了傳統(tǒng)的管理模式已不適應社會經(jīng)濟發(fā)展的需要。審視企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)文化、不同的發(fā)展戰(zhàn)略、不同的市場地位及發(fā)展階段，制定不同的薪酬策略，達到有力地支持企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的目的，是建立適應企業(yè)發(fā)展的薪酬分配制度的落腳點和出發(fā)點。
二、唐鋼現(xiàn)行薪酬分配制度要點
2002年1月，唐鋼根據(jù)公司“十五”發(fā)展規(guī)劃，正式實施了以崗位系數(shù)工資制為主要分配形式的基本工資分配制度，該工資制度構成要件為：
1、崗位工資單元
該單元由崗位系數(shù)和崗位工資基數(shù)來確定。由原來的崗位技能工資制中的崗位工資額全部、技能工資的一部分（每人130元及其以下）、17%工資性補貼、部分固定補貼和公司年度投入的工資增量整合而成。重點體現(xiàn)崗位的職責風險大小、重要程度、技術含量、苦贓累險程度、創(chuàng)效相關度，以及對崗位員工的知識水平、技能高低的要求。
崗位系數(shù)工資序列標準設為21個等級84個系數(shù)，每個等級包含4個崗級。待崗崗位工資系數(shù)為0.1，在崗員工崗位工資系數(shù)由2.0到10.3,每個崗級相差0.1個系數(shù)。
崗位系數(shù)工資序列標準包融行政管理職務系列、專業(yè)技術職務系列、操作崗位系列。崗變薪變，系列變薪變。
崗位系數(shù)“1”的值，隨公司經(jīng)濟效益及本單位主導掛鉤指標完成程度上下浮動。
2、特殊工資單元
主要由員工享受的反映勞動消耗補償性津貼（如中夜班津貼、高溫津貼等）和少數(shù)員工享受的特殊補貼（如回民特殊補貼、女工衛(wèi)生保健費等），以及調(diào)整后的年工補貼、原技能工資130元以上部分等組成。年工補貼、原技能工資130元以上部分及改革后同口徑工資增長不足30元補齊到30元部分之和為保留工資。崗位工資加保留工資為本人的基礎工資。加班費計發(fā)以基礎工資為基數(shù)。
3、獎金單元
按經(jīng)濟責任制考核的綜合獎、效益獎和各種單項獎（含科技攻關獎、優(yōu)秀科技人才獎、關鍵崗位津貼等），以年度工資基金總體按排方案考核發(fā)放。
對中層以上領導干部實施“年終考核”制度，獎勵金額的50%用以“股票激勵”機制。
三、唐鋼現(xiàn)行薪酬分配制度存在的問題
筆者通過對唐鋼現(xiàn)行分配制度的實施及實踐，認為還存在以下幾個方面的問題：
1、工資結(jié)構整合過程中，只注重了“活工資”比例關系的調(diào)整，忽視了崗位評價工作在薪酬制度改革中的重要位置（崗位測評工作，大部分在是1993年實行崗位技能工資制時做的）。為便于套改，將新制度的崗位工資單元由原來的崗位技能工資制度中平移整合過來，造成了一部分崗位崗薪關系不匹配，使一些同工種同崗位、同職務、同職能、同管理幅度及層次的崗位員工，貨幣收入出了差異性。
2、崗位系數(shù)標準差小，只有0.1的差距；在崗員工最低崗位系數(shù)為2.0，最高崗位系數(shù)為10.3(經(jīng)理正職級),崗差倍數(shù)小,平均主義分配傾向依然存在。
3、崗位系數(shù)“基準值”的計算，缺乏公開性、超導性，制約了下屬單位人工成本預算的分解落實和經(jīng)濟責任制考核工作的及時到位，使在崗員工不知道自己當期（考核期）的貨幣收入，將員工心理長期處于疑惑不解狀態(tài)，影響了員工潛在能力的發(fā)揮和高昂的工作熱情。
4、加班加點工資的計算，是以（崗位工資+改革后保留工資）÷日歷天數(shù)=日工資率、比例按《勞動法》相關規(guī)定計發(fā)。日工資率的確定與《勞動法》要求有不符之嫌疑，人為地降低了加班加點工資的計算基數(shù)。
5、超額勞動報酬界定點確定的手段不科學，獎金本身所固有的超額勞動報酬的概念越來越淡化，員工干好干壞、部門盈虧（任務）完成與否對獎金水平制約力不大。
6、“實物量工資含量”分配辦法，只適用于半成品或產(chǎn)成品市場營銷比較滿意的單位；對資源匱乏、產(chǎn)成品營銷受限的單位不具有指導意義，甚至影響該單位經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。
7、工資指導線在運用過程中，運用不暢，多個部門多種解釋（或用或不用），下屬公司無所適從。
8、廠處級管理人員“年終考核”獎及股票激勵機制實施，給人一種暗箱操作的感覺，甚至出現(xiàn)了廠處級管理人員之間獎勵水平也不知曉的現(xiàn)象，更何況員工知情度，對年度“廠務公開”相關數(shù)據(jù)公示的真實性大打折扣。
四、對唐鋼現(xiàn)行薪酬分配制度的思考與改革建議
黨的十六大提出了全面建設小康社會的宏偉藍圖，對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營思想、技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、隊伍建設等提出了新的要求 。唐鋼人審時度勢、與時俱進，謀劃出“到2010年比2000年銷售收入翻兩番，建成千萬噸級大鋼，使唐鋼成為有較強競爭力的現(xiàn)代化企業(yè)集團”的發(fā)展目標，在更高層上構建企業(yè)價值觀體系，增強企業(yè)的凝聚力和核心競爭力，推動企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營健康持續(xù)快速發(fā)展。《唐鋼企業(yè)文化建設三年規(guī)劃》將“積極探索并實施適應市場經(jīng)濟發(fā)展要求的組織機構、人事、用工、分配制度等改革措施”作為企業(yè)文化建設重要內(nèi)容之一，擺在了議事日程的顯著位置，提出了今后的重點工作：選好人用好人，進一步建立“能進能出、能上能下”的用人制度和“效益優(yōu)先、崗酬結(jié)合”的激勵機制，全面調(diào)動全體員工積極性，為實現(xiàn)唐鋼“千萬噸級”大鋼而努力奮斗。
筆者認為，要想實現(xiàn)上述目標，在繼續(xù)發(fā)揚唐鋼精神、深入領會“三個代表”重要思想的基礎上，盡快改進現(xiàn)行分配制度中不合理因素，使之更加完善、更加科學、更能適應企業(yè)發(fā)展的需要。目前，應從以下幾個方面提高認識并加以改進：
·加強分配理論學習。深化對社會主義社會勞動和勞動價值理論的認識和實踐。提高對勞動本質(zhì)（智能本質(zhì)、創(chuàng)造本質(zhì)、運動本質(zhì)和社會本質(zhì)）、勞動類別、種類（三類四種：三類即創(chuàng)新勞動、重復勞動、混合勞動；四種即生產(chǎn)勞動、服務勞動、科技勞動、經(jīng)營管理勞動）的理解，用新的分配理論（要素產(chǎn)權收益論和創(chuàng)值貢獻報酬論）指導分配制度的創(chuàng)新。
·加強基礎管理工作。深入開展工作分析與個體差異分析研究，在尊重當前崗位評價結(jié)果的基礎上，進一步科學論證價值創(chuàng)造與工作崗位的關系，界定生產(chǎn)經(jīng)營活動中，哪些崗位創(chuàng)造價值、哪些崗位既創(chuàng)造價值又轉(zhuǎn)移價值、哪些崗位轉(zhuǎn)移價值、哪些崗位既不創(chuàng)造價值又不轉(zhuǎn)移價值，眀晰崗位及其員工在價值創(chuàng)造鏈條上的性質(zhì)、作用和差異要求，為改進分配制度中不合理的現(xiàn)象，奠定基礎。
·認知積極性運動規(guī)律。需求是積極性的本源，受主觀認識的調(diào)節(jié)和客觀環(huán)境的制約，受行為效果反饋作用的影響。調(diào)動全體員工積極性的基本途徑是：激發(fā)和滿足正當、合理的需求，提高人的思想覺悟，創(chuàng)造一個良好的、富有激勵性的環(huán)境。公司決策層、特別是人力資源管理機構要注意傾聽員工的意見，加強信息溝通，及時評價薪酬方案的可靠性和有效性，以市場機制決定為導向，努力做到同工同酬、同績效同酬，消除員工不滿情緒，穩(wěn)定勞動關系，促進企業(yè)經(jīng)濟效益的不斷提高。
·改進薪酬文化。將重保障薪酬文化變革為重激勵的薪酬文化，在加大浮動薪酬比例的前提下，合理拉開薪酬差距，分配向關鍵崗位、核心崗位傾斜，激發(fā)員工生產(chǎn)（工作）積極性，鼓勵員工為企業(yè)多創(chuàng)造財富。對目前制度中存在的具體問題，應及時改革，適應新文化要求。即：
——將目前崗位工資單元的每崗級系數(shù)差，由原設計的0.1變革為0.2～0.3（在工資投入總量不變的前提下），待崗崗位系數(shù)不變，消除平均主義分配傾向。
——公開崗位系數(shù)“基準值”的掛鉤考核計算方法，讓單位和員工都有一定的了解度，做到公平、公正、公開，接受員工監(jiān)督。
——改變現(xiàn)有的加班加點工資計算辦法，嚴格按《勞動法》要求支付員工加班費用。
——以公司職工代表大會審議通過的“年度工資基金總體安排方案”的工資增長幅度，作為下屬公司工資指導線的預警線，基準線按下屬公司的經(jīng)營指標完成情況、成本消化能力自主決定。做到政出一門，共同遵守，有利控制，管理高效率。
——提高廠處級管理人員“年終考核”獎勵及股票激勵機制透明度，接受全體員工監(jiān)督。好的辦法、合理的收入差距，無論是橫向的還是縱向的都應該相對地起到滿足、尊重、激勵、凝聚的作用，模糊的分配制度是不會被員工所接受的，更何況我們是國有企業(yè)。
·重視制度創(chuàng)新。美國學者在《成功之路》一書指出：“企業(yè)僅僅著眼于財務指標、銷售額、收入利益的股票收益率等，只能激起企業(yè)中最高層的幾個人、幾十個人的積極性。”要想調(diào)動全體員工積極性，有效、合理地控制人工成本，應大力推行“平均人工成本與人均經(jīng)濟效益”掛鉤考核制度，增強全體員工投入產(chǎn)出的意識，引導員工關注企業(yè)長遠發(fā)展和經(jīng)濟效益的提高。
·做好配套改革工作。分配制度與用工制度、人事制度有機結(jié)合，才能達到薪酬管理的目標。為實現(xiàn)這一目標，至少應在以下幾個方面提高思想認識。
——建立穩(wěn)定的勞動關系。用工制度中的“能進能出”，是企業(yè)員工丟不丟或要不要“飯碗”的重要大事。用“低級”的認識觀來定勢這一點，勞動雙方簽訂的契約，必須受國家相關法律法規(guī)保護，不能帶有一點一滴的隨意性；“能上能下”是企業(yè)員工端什么樣“飯碗”的問題，是“能進能出”的高一級的表現(xiàn)形式，它以競爭機制為前提，以科學規(guī)范的績效考核制度為保障。只有這樣，薪酬管理制度在人力資源配置上才能發(fā)揮作用。
——實施“惜才”工程。真正的人才具有較強的流動意愿，他注重個體的成長而非組織目標的需要。企業(yè)不乏人才，有了人才是不夠的，還應該有尊重人才、使用人才的人。這是選好人才用好人才的第一關鍵。俗話稱，市場競爭（主要是人才的競爭）對于管理動脈硬化的公司，或頑固不化的經(jīng)理人并不會仁慈。這就要求我們各級組織尤其是人力資源管理部門，站在企業(yè)發(fā)展的前列，求才、愛才、用才，為真正有才干并創(chuàng)造價值的員工，提供良好的薪酬環(huán)境和職業(yè)生涯發(fā)展道路。
總而言之，建立適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的薪酬分配制度，是企業(yè)發(fā)展的需要、市場經(jīng)濟發(fā)展的需要。把握好薪酬文化建設，營造積極進取的價值理念，提升企業(yè)核心競爭力，是激發(fā)全體員工與時俱進永不言滅的準則。
