林澤炎
網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，隨著組織結(jié)構(gòu)的扁平化、網(wǎng)絡(luò)化、柔性化、組織信息共享普遍化，企業(yè)中知識(shí)員工所占比例越來越大，有人認(rèn)為，人力資源管理應(yīng)該越來越“模糊化、柔性化、團(tuán)隊(duì)化”，而“規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、個(gè)性化”不再重要。并由此認(rèn)為，作為現(xiàn)代人力資源管理制度建設(shè)基礎(chǔ)、前提的“工作分析”的價(jià)值就應(yīng)該弱化、淡化。我覺得這種認(rèn)識(shí)比較片面。
程式化與人性化
目前的人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、績(jī)效評(píng)估、薪金制度、調(diào)動(dòng)、培訓(xùn)等與公司內(nèi)部員工有關(guān)的事項(xiàng)，卻忽略了與顧客的聯(lián)系，沒有關(guān)注顧客需求和市場(chǎng)的變化。這種后臺(tái)式的人力資源管理，是指人力資源部門作為一個(gè)內(nèi)部管理部門對(duì)業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)和支持，而對(duì)公司所經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)缺乏深入了解的機(jī)會(huì)，缺乏對(duì)整個(gè)公司走向的洞察力。因此，所采用的管理方式也只能是事后的一些修補(bǔ)措施，而真正的人力資源規(guī)劃也就成為一種想象，根本無法有效地實(shí)行。這種滯后于實(shí)踐的管理模式，也注定了人力資源部門無法成為一個(gè)企業(yè)的軸心部門，從而難免成為一個(gè)無法與業(yè)務(wù)部門并列的、具有相等地位的部門。只有在業(yè)務(wù)部門提出需求以后，才能采取一些設(shè)法滿足業(yè)務(wù)部門需求的靜態(tài)的行動(dòng)，是一種被動(dòng)式的反應(yīng)（reactive），它對(duì)業(yè)務(wù)部門的真實(shí)需求缺乏深入的分析，更無法指導(dǎo)實(shí)踐。
由于中國人對(duì)各類新信息的聰明敏銳，以及全球企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理信息的共享，中國企業(yè)并不缺乏先進(jìn)的人力資源管理思想，但是，卻十分缺乏如何將這些思想轉(zhuǎn)化為適合中國企業(yè)特點(diǎn)的、可操作的制度、措施的手段、途徑。因此，探索在中國企業(yè)實(shí)現(xiàn)先進(jìn)人力資源管理思想的途徑，將是一個(gè)值得專家、企業(yè)管理者努力的課題。同時(shí)，也說明中國企業(yè)對(duì)人力資源本質(zhì)的認(rèn)識(shí)是深刻的，但卻缺乏規(guī)范的、標(biāo)準(zhǔn)化的管理制度、方案。
為了順應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代發(fā)展的需要，人力資源管理部門將逐漸從各種具體事務(wù)中解脫出來，成為一個(gè)經(jīng)營(yíng)性、戰(zhàn)略性、研究性、指導(dǎo)性部門。同時(shí)，企業(yè)員工作為團(tuán)隊(duì)中的一員，既有高度的自主性，又要遵循一定的團(tuán)隊(duì)規(guī)范——共同的信念。因此，在中國企業(yè)實(shí)施適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代發(fā)展的人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略，必須堅(jiān)持理性與感性、規(guī)范與自主、標(biāo)準(zhǔn)化與人性化并存的管理策略。
就是說，企業(yè)在實(shí)施人力資源開發(fā)與管理的過程中，必須作到：
（1）程式化思路——在一個(gè)企業(yè)組織中，從一個(gè)員工到一個(gè)團(tuán)隊(duì)、從上級(jí)部門到下級(jí)部門、從主管到普通員工，都應(yīng)該按照一定的標(biāo)準(zhǔn)化程序、規(guī)范化思路、規(guī)章制度行事。
（2）人性化思路——適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的人力資源開發(fā)與管理的本質(zhì)是：認(rèn)識(shí)人性、尊重人性、以人為本。認(rèn)識(shí)人性是人力資源開發(fā)與管理的前提、基礎(chǔ)，尊重人性是人力資源開發(fā)與管理制度制定、實(shí)施的核心內(nèi)容和具體體現(xiàn)，以人為本是人力資源開發(fā)與管理的目的和追求。只有認(rèn)識(shí)了人性，即人的各種生理、心理、行為特點(diǎn)，才談得上尊重人性，根據(jù)人性特點(diǎn)制定、實(shí)施各種管理方式，達(dá)到以人為本?？磥怼耙匀藶楸尽笔侨肆Y源開發(fā)與管理的目標(biāo)，也是一種人力資源開發(fā)與管理的過程。
程式化是原則性的體現(xiàn)，而人性化是靈活性的體現(xiàn)。程式化是人力資源開發(fā)與管理的基本內(nèi)容和核心工作，而人性化是人力資源開發(fā)與管理的補(bǔ)充和升華。因此，中國企業(yè)為適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的發(fā)展要求，探索“程式化和人性化相融合”的人力資源開發(fā)與管理方案是十分必要的。
適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的程式化人力資源開發(fā)與管理解決方案，關(guān)鍵在于根據(jù)企業(yè)文化、人員、戰(zhàn)略等實(shí)際情況“建章立制”。根據(jù)我們的研究，發(fā)現(xiàn)有必要，也完全有可能在人力資源開發(fā)與管理中引入質(zhì)量管理體系（ISO）的思想和做法，即：各企業(yè)在制定、完善各種人力資源開發(fā)與管理制度、規(guī)范時(shí)，可以根據(jù)質(zhì)量管理體系的思想和做法，使本企業(yè)的各種人力資源開發(fā)與管理制度規(guī)范化、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化。
“人性化”的人力資源開發(fā)與管理則主要貫徹在以下幾個(gè)方面：
就公司各種人力資源開發(fā)與管理政策、制度的制定者來說，應(yīng)該全面認(rèn)識(shí)員工的特點(diǎn)及其表現(xiàn)，并在其制定的各種制度中予以體現(xiàn)。
就公司各種人力資源開發(fā)與管理政策、制度的實(shí)施者來說，應(yīng)靈活地、人性化地把握、實(shí)踐。
就公司全體員工來說，應(yīng)有自由表現(xiàn)自己、不斷創(chuàng)新、張揚(yáng)個(gè)性的氛圍，同時(shí)應(yīng)該有積極地、民主地共同參與企業(yè)各種活動(dòng)的心態(tài)和要求。
就人力資源開發(fā)與管理制度的形成、實(shí)施過程來看，“人性化”解決方案主要體現(xiàn)在：
人力資源開發(fā)與管理制度制定時(shí)，人性特點(diǎn)是其根據(jù)、前提、出發(fā)點(diǎn)。
人力資源開發(fā)與管理制度執(zhí)行時(shí)，人性特點(diǎn)要求制度的執(zhí)行具有一定的情景性、靈活性。
人力資源開發(fā)與管理制度修訂時(shí)，其依據(jù)是來自人性的反抗、人性的不適等。
可見，網(wǎng)絡(luò)時(shí)代為了構(gòu)建“程式化和人性化相融合”的人力資源管理制度，作為現(xiàn)代人力資源管理基礎(chǔ)的工作分析還是有巨大的價(jià)值的。
以工作崗位為核心的人力資源管理
工作分析（或者叫職務(wù)分析、崗位分析等）是現(xiàn)代人力資源管理所有職能工作的基礎(chǔ)和前提。只有做好了工作分析與設(shè)計(jì)工作，才能據(jù)此有效地完成以下具體的現(xiàn)代人力資源管理工作：（1）制定企業(yè)人力資源規(guī)劃；（2）核定人力資源成本，并提出相關(guān)的管理決策；（3）讓企業(yè)及所有員工明確各自的工作職責(zé)和工作范圍；（4）組織招聘、選拔、使用所需要的人員；（5）制定合理的員工培訓(xùn)、發(fā)展規(guī)劃；（6）制定考核標(biāo)準(zhǔn)及方案，科學(xué)開展績(jī)效考核工作；（7）設(shè)計(jì)出公平合理的薪酬福利及獎(jiǎng)勵(lì)制度方案；（8）為員工提供科學(xué)的職業(yè)生涯發(fā)展咨詢；（9）設(shè)計(jì)、制定高效運(yùn)行的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)；（10）提供開展人力資源管理自我診斷的科學(xué)依據(jù)。職務(wù)描述書是工作分析的結(jié)果，作為企業(yè)人力資源管理中一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)工作，它同各項(xiàng)人力資源管理工作有著不可分割的聯(lián)系。
目前，許多企業(yè)人力資源管理實(shí)務(wù)都強(qiáng)調(diào)“以崗位為核心的人力資源管理整體解決方案”。實(shí)際上，就是指企業(yè)人力資源管理的一切職能，都是以工作分析（崗位分析）為基礎(chǔ)的。
工作分析衍生的結(jié)果：
1．職務(wù)描述書
職務(wù)描述常與職務(wù)規(guī)范編寫在一起，統(tǒng)稱職務(wù)說明書。職務(wù)說明書的編寫是在職務(wù)信息的收集、比較、分類的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，是職務(wù)分析的最后一個(gè)環(huán)節(jié)。
職務(wù)描述書是對(duì)職務(wù)性質(zhì)類型、工作環(huán)境、資格能力、責(zé)任權(quán)限及工作標(biāo)準(zhǔn)的綜合描述，用以表達(dá)職務(wù)在單位內(nèi)部的地位及對(duì)工作人員的要求。它體現(xiàn)了以“事”為中心的職務(wù)管理，是考核、培訓(xùn)、錄用及指導(dǎo)職務(wù)工作人員的基本文件，也是職務(wù)評(píng)價(jià)的重要依據(jù)。事實(shí)上，表達(dá)準(zhǔn)確的職務(wù)規(guī)范一旦編寫出來，該職務(wù)的能級(jí)水平層次就客觀地固定下來了，職務(wù)評(píng)價(jià)則是對(duì)這種客觀存在的準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)。
2．工作崗位設(shè)置
工作崗位的設(shè)置科學(xué)與否，將直接影響一個(gè)企業(yè)的人力資源管理的效率和科學(xué)性。在一個(gè)組織中，設(shè)置什么崗位、多少崗位，每個(gè)崗位上安排多少人、什么素質(zhì)的人，將直接依賴工作分析的結(jié)果。一般來說，工作崗位的設(shè)置主要考慮以下幾點(diǎn)：
因事設(shè)崗原則
設(shè)置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實(shí)，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責(zé)范圍劃定崗位，而不應(yīng)因人設(shè)崗；崗位和人應(yīng)是設(shè)置和配置的關(guān)系，而不能顛倒。
規(guī)范化原則 崗位名稱及職責(zé)范圍均應(yīng)規(guī)范。對(duì)企業(yè)腦力勞動(dòng)崗位規(guī)范不宜過細(xì)，應(yīng)強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新。
整分合原則 在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應(yīng)實(shí)現(xiàn)崗位的明確分工，又在分工基礎(chǔ)上有效地綜合，使各崗位職責(zé)明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能。
最少崗位數(shù)原則 既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時(shí)間，減少“濾波”效應(yīng)，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
人事相宜的原則 根據(jù)崗位對(duì)人的素質(zhì)要求，選聘相應(yīng)的工作人員，并安置到合適的工作崗位上。
3．通過崗位評(píng)價(jià)確定崗位等級(jí)
通過工作分析，提煉評(píng)價(jià)工作崗位的要素指標(biāo)，形成崗位評(píng)價(jià)的工具；通過崗位評(píng)價(jià)確定工作崗位的價(jià)值等級(jí)。根據(jù)工作崗位的價(jià)值，便可以明確求職者的任職實(shí)力。根據(jù)崗位的價(jià)值和員工的任職實(shí)力的匹配，我們就可以在人力資源管理實(shí)踐中，根據(jù)崗位價(jià)值或任職實(shí)力發(fā)放薪酬、確定培訓(xùn)需求等。
4．工作再設(shè)計(jì)
利用工作分析提供的信息，對(duì)一個(gè)新建組織而言，要設(shè)計(jì)工作流程、工作方法、工作所需的工具及原材料、零部件、工作環(huán)境條件等。而對(duì)一個(gè)已經(jīng)在運(yùn)行的組織而言，則可以根據(jù)組織發(fā)展需要，重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，重新界定工作，改進(jìn)工作方法，改善設(shè)備，提高員工的參與程度，從而提高員工的積極性和責(zé)任感、滿意度。前者是工作設(shè)計(jì)，后者則是工作再設(shè)計(jì)。工作再設(shè)計(jì)不僅要根據(jù)組織需要，并且要兼顧個(gè)人需要，重新認(rèn)識(shí)并規(guī)定某項(xiàng)工作的任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力及在組織中與其他工作的關(guān)系，并認(rèn)定工作規(guī)范。
5．定員定編
根據(jù)工作分析，確定工作任務(wù)、人員要求、工作規(guī)范等，這只是工作分析第一層次的目標(biāo)。隨后的任務(wù)是，如何根據(jù)工作任務(wù)、人員素質(zhì)、技術(shù)水平、勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況等，有效地將人員配置到相關(guān)的工作崗位上。在這里有一個(gè)定編定員的問題。定編定員主要是為以下工作提供科學(xué)依據(jù)：（1）編制企業(yè)人力資源計(jì)劃和調(diào)配人力資源；（2）充分挖掘人力資源潛力，節(jié)約使用人力資源；（3）不斷改善勞動(dòng)組織提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。為此，定編定員必須做到：（1）以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和提高員工的工作士氣、職業(yè)滿意度為中心；（2）以精簡(jiǎn)、高效、協(xié)調(diào)為目標(biāo)；（3）同新的勞動(dòng)分工和協(xié)作關(guān)系相適應(yīng)；（4）合理安排各類人員的比例關(guān)系。
根據(jù)以上的分析，如果僅僅簡(jiǎn)單地認(rèn)為工作分析是現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)，是不全面的、不科學(xué)的。網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的中國企業(yè)，應(yīng)該說，工作分析及其衍生結(jié)果都是現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)、前提，在相當(dāng)一段時(shí)期內(nèi)，其作用不僅不會(huì)削弱、淡化，為了“程式化和人性化”人力資源管理策略的融合，反而需要一定的強(qiáng)化。
IT經(jīng)理，中國計(jì)算機(jī)世界出版服務(wù)公司
用職位說明書來管理員工
z公司設(shè)計(jì)部的員工流行一句口頭禪：“有事找領(lǐng)導(dǎo)”。意指你有什么事情不要跟我說，先跟領(lǐng)導(dǎo)講，讓領(lǐng)導(dǎo)安排，我的工作是領(lǐng)導(dǎo)安排的，我無權(quán)做主。
這讓那些到設(shè)計(jì)部辦事的員工很是頭疼，事情無論大小都要經(jīng)過設(shè)計(jì)部經(jīng)理，經(jīng)理在崗位還好，偏偏經(jīng)理又是個(gè)忙人，有時(shí)不得不電話請(qǐng)示，但不請(qǐng)示又不行，沒有領(lǐng)導(dǎo)的指示，設(shè)計(jì)部員工不給辦理，或者不敢辦理。
在去年年底公司的員工滿意度調(diào)查中，該部門經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中的授權(quán)一項(xiàng)得分為零，就是說沒有一個(gè)員工對(duì)經(jīng)理的授權(quán)感到滿意。沒有授權(quán)獲得了10多個(gè)員工的一致通過，這不能不說明該經(jīng)理的管理風(fēng)格存在問題。
盡管每個(gè)員工在公司的管理樹上都有一個(gè)職位，卻沒有針對(duì)各自職位的詳細(xì)說明，沒有職位說明書。員工的工作都由經(jīng)理安排，以一個(gè)工作周為周期，由經(jīng)理在每個(gè)周一口頭安排，周末檢查。經(jīng)理就遵循著這樣一個(gè)安排工作、監(jiān)督工作、檢查進(jìn)程的管理順序，員工也是同樣，接受任務(wù)、完成工作、匯報(bào)工作，一成不變。
所以，員工不敢負(fù)責(zé)也是有道理的，經(jīng)理的授權(quán)得分為零也就有了原因，沒有職位說明書就是其問題存在的根本原因。沒有職位說明書員工當(dāng)然不知道自己該對(duì)什么負(fù)責(zé)，當(dāng)然也就不敢或者不愿意負(fù)責(zé)，沒有職位說明書，經(jīng)理也就不知道該對(duì)誰授權(quán)，不知道該授什么樣的權(quán)力。
這種現(xiàn)狀導(dǎo)致的最為明顯的結(jié)果是人員的流失，一般該部門的員工要么轉(zhuǎn)到其他部門，哪怕是跑業(yè)務(wù)，做與專業(yè)不相關(guān)的工作，要么干脆辭職，另謀高就。所以該部門每年都在招人，也都在走人。另外一種結(jié)果就是員工的官僚習(xí)性，反正沒有職位說明書，我做與不做，你經(jīng)理都沒法管我，你沒有告訴我嘛！這種推委扯皮的不良習(xí)性不斷蔓延，令相關(guān)工作部門很是頭疼。
究其原因，無他，就是沒有職位說明書惹的禍。所以問題根本的解決之道還是要從職位說明書做起，為員工訂立職位說明書，用職位說明書管理員工。
職位說明書不同于我們?cè)?jīng)或者現(xiàn)在正在使用的崗位描述，一般的崗位描述只是一個(gè)給了我們一個(gè)工作的方向，缺乏必要的實(shí)質(zhì)性內(nèi)容，缺乏有效的指導(dǎo)性。
翻開一些崗位描述我們可以發(fā)現(xiàn)，里面除了一些以“負(fù)責(zé)”、“組織”、“管理”等使動(dòng)詞描述的工作任務(wù)外沒有任何實(shí)際的內(nèi)容。至于員工的工作要怎么做，要做得怎樣，要在什么時(shí)間完成，需要什么樣的資源等指導(dǎo)性內(nèi)容很少提及。
不管你所在的部門是否擁有崗位描述，作為經(jīng)理你都要重新審視它們，重新認(rèn)識(shí)它們的重要性，從觀念上進(jìn)行轉(zhuǎn)變。給員工一份工作，一個(gè)職位的同時(shí)，一定要給他們一份內(nèi)容詳盡、職責(zé)明確，流程清晰，富有生命力的職位說明書，這不但是有利于自己的管理，更是對(duì)員工的負(fù)責(zé)，一個(gè)負(fù)責(zé)高效的經(jīng)理人一定也是個(gè)對(duì)員工負(fù)責(zé)，善于科學(xué)管理的人。
從這一點(diǎn)出發(fā)，經(jīng)理也要做好這項(xiàng)工作，用好職位說明書這個(gè)管理的工具。
如何做好職務(wù)分析
A是一則外資企業(yè)招聘市場(chǎng)部經(jīng)理的啟事：本科以上學(xué)歷，三年相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，較好英語和計(jì)算機(jī)能力，有高度工作責(zé)任感和溝通能力。主要工作職責(zé)是：支持產(chǎn)品在不同階段的管理工作，做出產(chǎn)品推廣工作、支持價(jià)格管理和銷售計(jì)劃、協(xié)調(diào)特殊產(chǎn)品要求、交流產(chǎn)品信息、負(fù)責(zé)與經(jīng)銷商聯(lián)絡(luò)。
B是一則國有企業(yè)招聘采購員的啟事：男，40歲以下，大專以上學(xué)歷，兩年相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，熟悉該公司業(yè)務(wù)者優(yōu)先。
很顯然，A、B兩則招聘啟事是有差別的。A啟事中有較詳細(xì)的工作職責(zé)，在明確告訴應(yīng)聘者今后的職責(zé)范圍和應(yīng)負(fù)責(zé)責(zé)任的同時(shí)，對(duì)應(yīng)聘人員的要求也是合理的；B啟事則沒有做出職責(zé)規(guī)定。在我國許多國企，除了存在招聘啟事中的“疏漏”外，還存在這樣的問題：對(duì)某一職務(wù)的職能描述不清楚，如工作內(nèi)容、職責(zé)及范圍、機(jī)構(gòu)等，由此造成的直接后果往往是：挑選和錄用員工與工作要求不相符合；績(jī)效考核時(shí)感到缺乏依據(jù)，無從著手；培訓(xùn)方案不適合工作要求；經(jīng)常造成生產(chǎn)力和服務(wù)質(zhì)量的降低……這些問題的出現(xiàn)，很大程度上是由于沒有進(jìn)行科學(xué)而有效的職務(wù)分析，沒有發(fā)揮其在管理中應(yīng)有的作用所致。在高雇員流失率和對(duì)高級(jí)人才的高競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，如果你的企業(yè)還沒有進(jìn)行過職務(wù)分析，那么應(yīng)該對(duì)此進(jìn)行重新考慮。因?yàn)槁殑?wù)分析可為企業(yè)員工提供一個(gè)工作行為“杠桿”，是人力資源開發(fā)與管理中必不可少的環(huán)節(jié)。
一、職務(wù)分析是人力資源管理的基礎(chǔ)
職務(wù)分析主要是對(duì)企業(yè)職務(wù)的設(shè)置目的、中心職責(zé)、工作內(nèi)容、權(quán)限范圍、結(jié)構(gòu)關(guān)系以及工作環(huán)境、工作條件等進(jìn)行全面的分析、描述和記錄。職務(wù)分析在人力資源管理中有相當(dāng)重要的意義。首先，有了職務(wù)分析之后，每一個(gè)職務(wù)的名稱和含義在整個(gè)企業(yè)中就能夠?qū)ｉT化，從而使稱呼該職位的用語標(biāo)準(zhǔn)化，在運(yùn)用中不至于產(chǎn)生混亂。其次，盡管職務(wù)分析是招聘和錄用的基礎(chǔ)工具，但職務(wù)分析所收集的信息并不僅僅能夠用于招聘的錄用，在企業(yè)人力資源管理中的許多環(huán)節(jié)都用得上職務(wù)分析的相關(guān)信息。
二、職務(wù)分析的內(nèi)容
職務(wù)分析包括的內(nèi)容首先取決于職務(wù)分析的目的與用途，有的組織的職務(wù)分析是為了規(guī)范新工作的內(nèi)容；有的是為了對(duì)現(xiàn)有工作進(jìn)行調(diào)整和進(jìn)一步明確，從而制定合理的獎(jiǎng)勵(lì)制度；還有的是為了對(duì)改善工作環(huán)境，提高績(jī)效水平。這使得職務(wù)分析的內(nèi)容與側(cè)重點(diǎn)也會(huì)不同。但是，一般意義上，職務(wù)都要包括兩個(gè)內(nèi)容：一是確定工作的具體特征，即工作描述；二是找出任職人員的各種要求，即工作說明書。
工作描述就是要通過工作調(diào)查，在取得有關(guān)信息的基礎(chǔ)上，對(duì)工作崗位的名稱、性質(zhì)、任務(wù)、工作關(guān)系及工作環(huán)境等內(nèi)容做出比較系統(tǒng)的描述，并加以規(guī)范化。
有了準(zhǔn)確、規(guī)范的工作描述，就要想到承擔(dān)該崗位的員工應(yīng)具備什么樣的資格與條件。這就屬于工作說明書的主要內(nèi)容。具體包括對(duì)任職人員的一般要求，如性別、年齡、工作經(jīng)驗(yàn)及一般能力等方面的要求；生理要求，如反應(yīng)、視力等。另外還有心理要求，如判斷力、記憶力、語言表達(dá)等等。
翻看許多企業(yè)的工作說明書，雖然洋洋灑灑，內(nèi)容豐富，但仔細(xì)推敲卻存在不少問題。比如職務(wù)說明書的格式、語言和內(nèi)容不規(guī)范，給管理造成很大麻煩；對(duì)工作描述的語言比較模糊，或者語言比較空洞，讓任職者不知所以然；關(guān)鍵詞運(yùn)用不當(dāng)，混淆了職務(wù)間的區(qū)別，或?qū)⒙殑?wù)和職位混為一談；設(shè)計(jì)工作說明書的人員缺乏專業(yè)水平，使所制定的工作說明書流于形式等。
三、如何開展職務(wù)分析的工作
對(duì)組織中特定工作職務(wù)的目的、任務(wù)或職責(zé)、權(quán)力、隸屬關(guān)系、工作條件、任職資格等相關(guān)信息進(jìn)行收集與分析，以對(duì)該職務(wù)的工作做出明確規(guī)定，并確定完成這一工作所需要的知識(shí)技能等資格條件的過程，就是職務(wù)分析。職務(wù)分析的結(jié)果是工作描述與工作說明書。那么，在實(shí)際工作中應(yīng)如何進(jìn)行職務(wù)分析呢？具體講，職務(wù)分析的過程可以分成四個(gè)階段：準(zhǔn)備階段、調(diào)查階段、分析階段和完成階段。
1.準(zhǔn)備階段
在這一階段，要確定工作分析的目的是什么，因?yàn)閺墓ぷ鞯牟煌瑐?cè)面都可進(jìn)行分析。具體可以在七個(gè)不同層次上進(jìn)行：職員實(shí)際在干什么、管理者認(rèn)為職員應(yīng)該干什么、職員認(rèn)為他應(yīng)該干什么和計(jì)劃干什么、管理者認(rèn)為職員將干什么。
2.調(diào)查階段
這一階段主要是確定調(diào)查的方法，對(duì)整個(gè)工作過程、工作環(huán)境、工作內(nèi)容和工作人員等主要方面做出全面調(diào)查，常用的調(diào)查方法有：
觀察法。是指人力資源人員對(duì)工作活動(dòng)和行為進(jìn)行觀察并對(duì)結(jié)果進(jìn)行記錄。其優(yōu)點(diǎn)是能夠獲得第一手的資料。但是，觀察法不能適用于思考和判斷，即對(duì)腦力工作者，是不適用的。
訪談法。是人力資源管理者就某項(xiàng)工作與從事該項(xiàng)工作的個(gè)人或小組、或者上級(jí)主管、或過去的在崗人員就工作內(nèi)容和要求進(jìn)行交流與討論。其優(yōu)點(diǎn)是既可以獲得工作對(duì)體力方面的要求，也可以獲得腦力以及其他不易觀察到的信息。不足之處是被訪談?wù)邔?duì)訪談目的往往持懷疑態(tài)度。回答問題時(shí)會(huì)有所保留，導(dǎo)致信息失真。
日記法。是指人力資源管理親自體驗(yàn)工作，把每天的工作以日記的形式記錄下來。其優(yōu)點(diǎn)是能夠熟悉和掌握工作要求的第一手資料，缺點(diǎn)是太費(fèi)時(shí)、只適合于簡(jiǎn)單的工作。
問卷調(diào)查法。以問卷調(diào)查表的形式，來收集關(guān)于員工執(zhí)行工作任務(wù)的情況。這種方法在職務(wù)分析中使用最廣，其優(yōu)點(diǎn)是快速、有效并且費(fèi)用低，可以在大范圍內(nèi)對(duì)所有員工進(jìn)行調(diào)查，調(diào)查結(jié)果可以用計(jì)算機(jī)處理。但使用這種方法時(shí)，對(duì)問卷的設(shè)計(jì)要求較高，問卷設(shè)計(jì)者應(yīng)具備一定的經(jīng)驗(yàn)和技巧。
3.分析階段
主要任務(wù)是對(duì)有關(guān)工作特征和工作人員特征的調(diào)查進(jìn)行深入全面的總結(jié)分析。所采用的各種分析方法都各有長(zhǎng)短，對(duì)不同的崗位或不同的目的應(yīng)選用不同的方法。
4.完成階段
在這一最后階段，要將分析的結(jié)果寫成書面材料，即編寫工作描述和工作說明書，并提交給相關(guān)部門。
可見，職務(wù)分析在人力資源管理中作用重大。只有對(duì)自己的發(fā)展有清楚的預(yù)期的企業(yè)，才能贏得高效益。
但我國目前，真正重視職務(wù)分析的企業(yè)卻不多。據(jù)了解，許多企業(yè)都沒有進(jìn)行過職務(wù)分析，甚至不知道職務(wù)分析是何物。隨著中國加入WTO，中國企業(yè)面臨的將是激烈的全球化競(jìng)爭(zhēng)。在以人為本的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，人力資源管理工作尤為重要。而工作崗位的設(shè)置科學(xué)與否，又將直接影響一個(gè)企業(yè)的人力資源管理工作的效率和科學(xué)性。所以，企業(yè)應(yīng)更多關(guān)注職務(wù)分析，將其作為招聘、任用、提升、調(diào)動(dòng)、考評(píng)等人力資源管理具體工作的依據(jù)，以優(yōu)化人力資源的配置，提高人力資源管理的水平。同時(shí)，也為組織的管理活動(dòng)和管理者提供職務(wù)方面的完整信息。
工作分析的一般步驟
對(duì)于一個(gè)運(yùn)行穩(wěn)定的企業(yè)來講，最常用的職務(wù)分析方法是問卷調(diào)查法和面談法。下面我們就結(jié)合這兩種方法具體看一下進(jìn)行職務(wù)分析的步驟。一般來講，職務(wù)分析可以分為五大階段：計(jì)劃階段、設(shè)計(jì)階段、信息收集階段、信息分析階段和結(jié)果表達(dá)階段。
一、計(jì)劃階段
計(jì)劃階段是職務(wù)分析的第一階段。在計(jì)劃階段中，應(yīng)該明確職務(wù)分析的目的和意義、方法和步驟；確定職務(wù)分析的方法；限定職務(wù)分析的范圍，并選擇具有代表性的職務(wù)作為樣本；明確職務(wù)分析的步驟，制定詳細(xì)的職務(wù)分析實(shí)施時(shí)間表；編寫"職務(wù)分析計(jì)劃"，并行有關(guān)人員進(jìn)行職務(wù)分析方面的宣傳。在職務(wù)計(jì)劃書得到批準(zhǔn)后，即可組建職務(wù)分析小組，進(jìn)入職務(wù)分析的設(shè)計(jì)階段。
二、設(shè)計(jì)階段
在設(shè)計(jì)階段要具體設(shè)計(jì)出具體的職務(wù)分析實(shí)施內(nèi)容。
1、問卷調(diào)查法
問卷調(diào)查法的設(shè)計(jì)階段需要編寫一份比較詳細(xì)的"職務(wù)分析調(diào)查表"。該"職務(wù)分析調(diào)查表"能夠比較全面的反映出該職務(wù)的工作內(nèi)容、工作職責(zé)、職務(wù)任職資格等內(nèi)容。
2、 面談法
面談法的設(shè)計(jì)工作需要形成一個(gè)有效和完整的"面談提綱"，面談提綱的內(nèi)容和"職務(wù)分析調(diào)查表"的內(nèi)容基本相同。下面列舉了一些職務(wù)分析面談時(shí)的關(guān)鍵問題，職務(wù)分析人員可以根據(jù)具體情況，有選擇的使用：
（1）請(qǐng)問你的姓名、職務(wù)名稱、職務(wù)編號(hào)是什么？
（2）請(qǐng)問你在哪個(gè)部門工作？請(qǐng)問你的部門經(jīng)理是誰？你的直接上級(jí)是誰？
（3）請(qǐng)問你主要做哪些職務(wù)？可以舉些實(shí)例。
（4）請(qǐng)你盡可能詳細(xì)地講講你昨天一天的工作內(nèi)容。
（5）請(qǐng)問你對(duì)哪些事情有決策權(quán)？哪些事情沒有決策權(quán)？
（6）請(qǐng)講講你在工作中需要接觸到哪些人？
（7）請(qǐng)問你需要哪些設(shè)備和工具來開展你的職務(wù)？其中哪些是常用的？哪些只是偶爾使用？你對(duì)目前的設(shè)備狀況滿意嗎？
（8）請(qǐng)問你在人事審批權(quán)和財(cái)務(wù)審批權(quán)方面有哪些職責(zé)？可以舉些實(shí)例。
（9）請(qǐng)問你任務(wù)做好這項(xiàng)職務(wù)需要什么樣的文化水平？需要哪些知識(shí)？需要什么樣的心理素質(zhì)？
（10）如果對(duì)一個(gè)大專學(xué)歷層次的新員工進(jìn)行培訓(xùn)，你認(rèn)為需要培訓(xùn)多長(zhǎng)時(shí)間才能正式上崗？
（11）你覺得目前的工作環(huán)境如何？是否還需要更好的環(huán)境？你希望哪些方面得到改善？
（12）你覺得該工作的價(jià)值和意義有多大？
（13）你認(rèn)為怎么樣才能更好的完成工作？
（14）你還有什么要補(bǔ)充的？
（15）你確保你回答的內(nèi)容都是真實(shí)的嗎？
三、信息收集階段
1、問卷調(diào)查法步驟：
（1）事先需征得樣本員工直接上級(jí)的同意，盡量獲取直接上級(jí)的支持；
（2）為樣本員工提供安靜的場(chǎng)所和充裕的時(shí)間；
（3）向樣本員工講解職務(wù)分析的意義，并說明填寫問卷調(diào)查表的注意事項(xiàng)；
（4）鼓勵(lì)樣本員工真實(shí)客觀的填寫問卷調(diào)查表，不要對(duì)表中填寫的任何內(nèi)容產(chǎn)生顧慮；
（5）職務(wù)分析人員隨時(shí)解答樣本員工填寫問卷時(shí)提出的問題；
（6）樣本員工填寫完畢后，職務(wù)分析人員要認(rèn)真地進(jìn)行檢查，查看是否有漏填、誤填地現(xiàn)象；
（7）如果對(duì)問卷填寫有疑問，職務(wù)分析人員應(yīng)該立即向樣本員工進(jìn)行提問；
（8）問卷填寫準(zhǔn)確無誤后，完成信息收集職務(wù)，向樣本員工致謝。
2、面談法步驟：
（1）事先需征得樣本員工直接上級(jí)的同意，盡量獲取直接上級(jí)的支持；
（2）在無人打擾的環(huán)境中進(jìn)行面談；
（3）向樣本員工講解職務(wù)分析的意義，并介紹面談的大體內(nèi)容；
（4）為了消除樣本員工的緊張情緒，職務(wù)分析人員可以以輕松地話題開始；
（5）鼓勵(lì)樣本員工真實(shí)、客觀地回答問題，不必對(duì)面談的內(nèi)容產(chǎn)生顧及；
（6）職務(wù)分析人員按照面談提綱的順序，由淺至深地進(jìn)行提問；
（7）營(yíng)造輕松的氣氛，使樣本員工暢所欲言；
（8）注意把握面談的內(nèi)容，防止樣本員工跑題；
（9）在不影響樣本員工談話的前提下，進(jìn)行談話記錄；
（10）在面談結(jié)束時(shí)，應(yīng)該讓樣本員工查看并認(rèn)可談話記錄；
（11）面談?dòng)涗洿_認(rèn)無誤后，完成信息收集職務(wù)，向樣本員工致謝。
在信息收集完成之后，要形成調(diào)研報(bào)告。
四、信息分析階段
信息分析階段是將各種收集信息方法所收集到的信息進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分析、研究、歸類的一個(gè)過程。在信息分析階段最好參照企業(yè)以前的職務(wù)分析資料和同行業(yè)同職位其他企業(yè)的相關(guān)職務(wù)分析的資料，以提高信息分析的可靠性。
在信息分析過程中，還可以請(qǐng)求基層管理者提供幫助，確保沒有什么疑點(diǎn)。
信息分析階段，需要分析以下幾方面的內(nèi)容：
（1）基本信息如職務(wù)名稱、職務(wù)編號(hào)、所屬部門、職務(wù)等級(jí)等；
（2）工作活動(dòng)和工作程序，如工作摘要、工作范圍、職責(zé)范圍、工作設(shè)備及工具、工作流程、人際交往、管理狀態(tài)等；
（3）工作環(huán)境如工作場(chǎng)所、工作環(huán)境的危險(xiǎn)、職業(yè)病、工作時(shí)間、工作環(huán)境的舒適程度等；
（4）任職資格如年齡要求、學(xué)歷要求、工作經(jīng)驗(yàn)要求、性格要求等；基本素質(zhì)如學(xué)歷要求、專長(zhǎng)領(lǐng)域、職務(wù)經(jīng)驗(yàn)、接受的培訓(xùn)教育、特殊才能等；
（5）生理素質(zhì)如體能要求、健康狀況、感覺器官的靈敏性等；綜合素質(zhì)如語言表達(dá)能力、合作能力、進(jìn)取心、職業(yè)道德素質(zhì)、人際交往能力、團(tuán)隊(duì)合作能力、性格、氣質(zhì)、興趣等。
五、結(jié)果表達(dá)階段
結(jié)果表達(dá)階段的主要是編寫職務(wù)描述和職務(wù)資格要求。具體的職務(wù)如下：
（1）職務(wù)分析人員編寫職務(wù)描述和職務(wù)資格要求初稿；
（2）與樣本員工、樣本員工上級(jí)、企業(yè)管理顧問等人員討論職務(wù)描述和職務(wù)資格要求的具體內(nèi)容；
（3）確定試行稿；
（4）試行期使用無誤后，確定為正式文件。
企業(yè)如何進(jìn)行工作分析
一個(gè)企業(yè)要有效地進(jìn)行人力資源管理，一個(gè)重要的前提就是要了解各種工作的特點(diǎn)以及能勝任各種工作的人員的特點(diǎn)。而這就是工作分析的主要內(nèi)容。所謂工作分析，是指對(duì)某特定的工作做出明確規(guī)定，并確定完成這工作需要有什么樣的行為的過程。我們一般把工作分析分成兩部分，即工作描述與工作說明書。工作描述具體說明了工作的物質(zhì)特點(diǎn)和環(huán)境特點(diǎn)，主要包括以下幾方面：職務(wù)名稱，工作活動(dòng)和工作程序，工作條件，社會(huì)環(huán)境及聘用條件。工作說明書是指要求從事某項(xiàng)工作人員必須具備的生理要求和心理要求，如年齡、性別、學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、健康狀況、體力、觀察力、事業(yè)心、領(lǐng)導(dǎo)力、速度感等。個(gè)人工作描述加上部門職能描述很容易使管理人員明了當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部人員的“性能”，即人力資源是否符合當(dāng)前的工作和企業(yè)發(fā)展規(guī)律需要，人員是多了還是少了。
工作描述和說明不是人事人員或者經(jīng)理拍腦袋想出來的，而是根據(jù)工作需要由經(jīng)理和人事部門共同做出分析并商定的。工作分析的過程就是對(duì)工作進(jìn)行全方位評(píng)價(jià)的過程，一般分為四個(gè)階段，即準(zhǔn)備階段、調(diào)臺(tái)階段、分析階段、完成階段。筆者所在的人力資源顧問公司就是按照這四個(gè)階段對(duì)客戶企業(yè)進(jìn)行工作分析的。
準(zhǔn)備階段
（1）讓企業(yè)了解工作分析的意義、目的、方法、步驟；
（2）向涉及工作分析的工作人員（如人力資源部工作人員等）及參加工作分析的崗位代表宣傳、解釋工作分析的作用、意義；
（3）和與工作分析有工作關(guān)系的員工建立良好的人際關(guān)系，并使之有足夠的配和度；
（4）組成工作小組，分工負(fù)責(zé)與協(xié)作，制定工作進(jìn)度表；
（5）確定調(diào)查和分析對(duì)象的樣本，同時(shí)考慮樣本的代表性，其代表性體現(xiàn)在縱橫關(guān)系上。以銷售經(jīng)理為例，一方面企業(yè)內(nèi)部對(duì)銷詩經(jīng)理的工作內(nèi)涵比較了解，易發(fā)表意見，另一方面幾乎每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者都有相同的職位，那么通過縱橫兩方面衡量、比較，就易確定該銷售經(jīng)理在企業(yè)內(nèi)工作分析的具體參數(shù)；
（6）確定工作難度系數(shù)。工作難度的系數(shù)要根據(jù)該職位的公司定位、以往業(yè)績(jī)與目標(biāo)資料、外界變革情形等動(dòng)靜態(tài)因素而定。同樣以銷售經(jīng)理為例。假如在一家傳統(tǒng)的化工行業(yè)，難度系數(shù)就較低，門為該職位可能從企業(yè)成河伊始就有，積累了很多原始資料（如崗位職責(zé)、業(yè)績(jī)考核、技能要求等），且同行很多，易找到有價(jià)值的相關(guān)資料作分析；但假如是網(wǎng)絡(luò)公司的銷售經(jīng)理的工作分析，難度系數(shù)就大了。因?yàn)椴煌W(wǎng)絡(luò)公司的商業(yè)模式是不一樣的。有些網(wǎng)絡(luò)公司的銷售經(jīng)理只是負(fù)責(zé)采集信息而已，而現(xiàn)在看好的網(wǎng)絡(luò)公司是要求有贏利，銷售經(jīng)理的任務(wù)不再只是提高點(diǎn)擊率，而是提高公司效益。但目前絕大部分網(wǎng)絡(luò)公司是虧損的，且沒有原始資料供參考。即使是該公司的總經(jīng)理，也未必對(duì)如何勝任銷售經(jīng)理有成熟的想法。如何把銷售經(jīng)理的職責(zé)由提高點(diǎn)擊率轉(zhuǎn)換為提高效益就成為該職位工作分析的核心問題，可想而知其難度系數(shù)之大了。
調(diào)查階段
（l）編制各種調(diào)查問卷和提綱；
（2）根據(jù)具體的對(duì)象進(jìn)行調(diào)查，如面談、觀察、參與、實(shí)驗(yàn)等，比較方便的是通過電腦問卷。
（3）收集有關(guān)工作的特征及需要的各種數(shù)據(jù)，如規(guī)章制度、員工對(duì)該崗位的認(rèn)識(shí)等。
（4）重點(diǎn)收集被調(diào)查員工對(duì)各種工作特征和工作特征的重要性及發(fā)生頻率等的看法，作做等級(jí)評(píng)定。（如對(duì)某賓館的工作進(jìn)行分析，首先讓所有參加者按其個(gè)人理解提出勝任工作的要素，可能有幾十項(xiàng)，如年齡、相貌、態(tài)度、......在此基礎(chǔ)上按比較一致的要求對(duì)出來，再在此基礎(chǔ)上分別給以一定的權(quán)數(shù)，如服務(wù)員年齡占第一位、相貌次之、態(tài)度再之......）
分析階段
分析階段的主要任務(wù)是對(duì)有關(guān)工作特征和工作人員的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行深入全面的分析。具體工作如下：
（1）仔細(xì)審核已收集到的各種信息；
（2）創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和工作人員的關(guān)鍵成分。仍以銷售經(jīng)理為例。有些企業(yè)認(rèn)為銷售經(jīng)理的主要工作是“推”與“銷”，有些企業(yè)想到了市場(chǎng)的策劃、定位、細(xì)分與售后服務(wù)，更有些企業(yè)想到了銷售經(jīng)理應(yīng)注重企業(yè)文化的對(duì)外傳遞、注重品牌的附加值、創(chuàng)造和挖掘客戶的潛在渴求…對(duì)銷售經(jīng)理的“定位”不同，其關(guān)鍵成分就大相徑庭廣。
（3）歸納、總結(jié)出工作分析的必須材料和羅素。在調(diào)查的基礎(chǔ)上已經(jīng)有很多數(shù)據(jù)，對(duì)每個(gè)數(shù)據(jù)所占的百分比及重要權(quán)數(shù)排列，就得出兩個(gè)數(shù)據(jù)，一是評(píng)價(jià)工作的要素，二是各要素所占的權(quán)數(shù)（如年齡占15%、相貌13%、態(tài)度25%……）。
完成階段
完成階段的任務(wù)是指根據(jù)規(guī)范和信息編制工作描述和工作說明書。假如我們把公司中的職位當(dāng)作一種邏輯上的產(chǎn)品，那么工作描述和說明就是這個(gè)產(chǎn)品的說明書。也就是說，工作描述應(yīng)該講清楚這個(gè)職位的“功能”和“性能”。通常工作描述的最后標(biāo)定該職位的收入范圍。在人力資源部門也是要講“性能／價(jià)格比”的。
1、“工作描述”案例。下面是一個(gè)企業(yè)銷售部經(jīng)理的工作描述。
職務(wù)名稱：銷售經(jīng)理
職務(wù)代號(hào)：X－1
工作活動(dòng)和工作程序：
（l）通過對(duì)下級(jí)的管理和監(jiān)督，實(shí)施企業(yè)產(chǎn)品的銷售、計(jì)劃、組織、指導(dǎo)和控制；
（2）指導(dǎo)銷售部的各種活動(dòng)；
（3）就全面的銷售事務(wù)向分管的銷售副總匯報(bào)；
（4）根據(jù)對(duì)銷售區(qū)域、銷售渠道、銷售定額、銷售目標(biāo)的初步認(rèn)可，協(xié)調(diào)銷售分配功能；
（5）批準(zhǔn)對(duì)銷售員的區(qū)域分配；
（6）評(píng)估銷售員的業(yè)務(wù)報(bào)告；
（7）組織銷售員的培訓(xùn)；
（8）審查市場(chǎng)分析，以確定顧客需求、潛在的銷售量、價(jià)格一覽表、折扣率、競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)；
（9）親自與大客戶保持聯(lián)系；
（10）可與其他管理部門合作，建議批準(zhǔn)用于研發(fā)的預(yù)算開支；
（11）可與廣告機(jī)構(gòu)就廣告事宜進(jìn)行談判；
（12）可根據(jù)有關(guān)規(guī)定建議或?qū)嵤?duì)本部］司員工的獎(jiǎng)懲；
（13）可以調(diào)用小汽車兩輛、送貨車十輛。
工作條件和物理環(huán)境：
（1）65%以上時(shí)間在市內(nèi)工作，一般不受氣候影響；
（2）濕度適中，無嚴(yán)重噪音，無個(gè)人生命或嚴(yán)重受傷危險(xiǎn)，無有毒氣體；
（3）有外出要求，一年中30％－35％的工作日出差在外；
（4）工作地點(diǎn)：本市。
社會(huì)環(huán)境：
（l）有一名副手，銷售部工作人員50-60人；
（2）直接上級(jí)是銷售副總；
（3）需要經(jīng)常交往的部門是生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部。
聘用條件：
（1）每周工作40小時(shí)，固定假休息；
（2）基本工資每月3500元，職務(wù)津貼500元，每年完成任務(wù)獎(jiǎng)金10000元，超額部分按千分之二提取獎(jiǎng)金；
（3）本崗位是企業(yè)的中層干部崗位，可晉升為銷售副總；
（4）每月的通信費(fèi)、因公請(qǐng)客出差按級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)報(bào)銷；
（5）每三年有一次出國考察機(jī)會(huì)。
2、“工作說明書”案例。下面是同一個(gè)企業(yè)銷售部經(jīng)理的工作說明書。
職務(wù)名稱：銷售部經(jīng)理
年齡： 26－35歲
性別：男女不限
學(xué)歷：大學(xué)本科以上
工作經(jīng)驗(yàn)：從事相同或相近產(chǎn)品銷售四年以上
生理要求：無嚴(yán)重疾??；無傳染??；能勝任辦公室工作，有時(shí)需要站立和走動(dòng)；平時(shí)以說、聽、看、寫為主
心理要求標(biāo)準(zhǔn)：
A-一全體員工中最優(yōu)秀的10％之內(nèi)。以總經(jīng)理100分為標(biāo)準(zhǔn)，A為90分以上，下類同。B-一70－89分； C-－30－69分；D-一10－29分；E-一9分以下
心理要求：
一般智力：A
觀察能力：B
記憶能力：B
理解能力：A
學(xué)習(xí)能力：A
解決問題能力：A
創(chuàng)造力：A
知識(shí)面：A
數(shù)學(xué)計(jì)算能力：A
語言表達(dá)能力：A
決策能力：A
性格：偏外向
興趣愛好：喜歡與人交往，愛好廣泛
態(tài)度：積極、樂觀
事業(yè)心：十分強(qiáng)烈
合作性：優(yōu)秀
領(lǐng)導(dǎo)能力：卓越
工作描述和說明，要注意文字簡(jiǎn)單明了，使用淺顯易懂的文字；內(nèi)容要越具體越好，避免形式化和書面化；隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，為保持與公司發(fā)展的同步，工作描述和說明的修正和補(bǔ)充是必不可少的。
作者：施正祥 來源：《改革月報(bào)》（2001年第9期）
崗位責(zé)任制存在的問題及對(duì)策
在我國，現(xiàn)在的大多數(shù)企業(yè)都施行了崗位責(zé)任制。在許多企業(yè)中，你都可以查閱到厚厚的一本崗位責(zé)任手冊(cè)， 在手冊(cè)中有企業(yè)每個(gè)部門的部門職能和每個(gè)職位的崗位職責(zé)，書寫地非常細(xì)致和系統(tǒng)。
崗位責(zé)任制的實(shí)施對(duì)企業(yè)來說應(yīng)該是管理上的一個(gè)提高，但就現(xiàn)實(shí)情況而言，在多數(shù)企業(yè)里，崗位責(zé)任手冊(cè)只是一套形式上的文件，并沒有得到認(rèn)真的落實(shí)。沒有人根據(jù)崗位職責(zé)的內(nèi)容來規(guī)范自己的工作，更沒有將它真正的依據(jù)進(jìn)行績(jī)效考評(píng)。
一、問題的根源
每家企業(yè)出現(xiàn)這類問題的原因各不相同。歸納起來，可以總結(jié)出以下幾個(gè)根源；
1、沒有職務(wù)分析
一些企業(yè)從來沒有進(jìn)行過職務(wù)分析，崗位責(zé)任手冊(cè)中的內(nèi)容都是原模原樣的照搬其他企業(yè)的職位職責(zé)內(nèi)容，有些可能會(huì)進(jìn)行一些修改，但這種修改大多是基于管理者的主觀意愿進(jìn)行的調(diào)整。這要草率的做法肯定不會(huì)的出符合企業(yè)實(shí)際情況的崗位職責(zé)。
2、職務(wù)分析沒有更新
有些企業(yè)也曾經(jīng)做過職務(wù)分析，但"一稿定終身"，企業(yè)并沒有根據(jù)企業(yè)的變化來重新進(jìn)行職務(wù)分析，修訂崗位職責(zé)的內(nèi)容，造成崗位職責(zé)的內(nèi)容與實(shí)際工作不相符合。職位職責(zé)當(dāng)然不會(huì)起到它的作用了。
3、缺乏認(rèn)真的工作態(tài)度
一些企業(yè)在進(jìn)行職務(wù)分析時(shí)，起初可能充滿了熱情，但由于工作煩瑣，職務(wù)量大，漸漸的對(duì)職務(wù)分析失去了認(rèn)真的態(tài)度。這樣就使職務(wù)分析職務(wù)變得形式化了，并沒有真實(shí)的反映出職務(wù)內(nèi)容的信息，的出了不符合實(shí)際的職務(wù)描述和職務(wù)資格要求。
4、缺乏一定的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)
職務(wù)分析并不是一件簡(jiǎn)單的事務(wù)性職務(wù)，它要求職務(wù)分析人員有一定的專業(yè)素質(zhì)和專業(yè)背景。目前并不是光靠工作熱情就能做好。目前，我國企業(yè)現(xiàn)有的職位職責(zé)描述的質(zhì)量都不是很高，比如有些崗位責(zé)任中只有工作內(nèi)容，而沒有工作責(zé)任。
5、缺乏對(duì)職務(wù)資格要求的使用
崗位職責(zé)只包含了職務(wù)描述中的內(nèi)容。職務(wù)分析中的另一個(gè)重要內(nèi)容職務(wù)資格要求并沒有得到體現(xiàn)，更別說進(jìn)行利用了。如果職位中的人員并不具備崗位的任職資格，可想而知，再精確的崗位職責(zé)、再好的管理制度也沒有什么意義。
缺乏對(duì)職務(wù)資格要求的有效使用，是一個(gè)很普遍的問題。
二、具體的對(duì)策
1、認(rèn)真進(jìn)行職務(wù)分析
沒有進(jìn)行職務(wù)分析的企業(yè)，應(yīng)該認(rèn)真、細(xì)致地進(jìn)行職務(wù)分析，得到真正對(duì)企業(yè)有用的信息和成果文件。職務(wù)分析的方法選擇和步驟一定要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行選擇。職務(wù)分析人員也要對(duì)職務(wù)分析進(jìn)行更加深刻的理解。使職務(wù)分析的成果真正對(duì)企業(yè)有用。
2、及時(shí)地修改
當(dāng)企業(yè)涉及到崗位相關(guān)信息發(fā)生變化時(shí)，要進(jìn)行相關(guān)的職務(wù)分析，對(duì)發(fā)生變化的內(nèi)容進(jìn)行重新地修改。使職位職責(zé)能夠隨時(shí)適應(yīng)企業(yè)的人力資源管理的需求，并使崗位責(zé)任制能夠認(rèn)真地貫徹下去。最好能建立一個(gè)崗位職責(zé)審核制度，每一個(gè)季度或每半年，對(duì)所有的正在使用的崗位職責(zé)進(jìn)行一次梳理，及時(shí)的發(fā)現(xiàn)問題，處理問題。
3、 職、權(quán)、責(zé)、利統(tǒng)一
多數(shù)企業(yè)的職位職責(zé)中一個(gè)普遍的問題是沒有把崗位的職、權(quán)、責(zé)、利有效的統(tǒng)一起來。職就是工作內(nèi)容，權(quán)就是為完成工作而應(yīng)享有的權(quán)力，責(zé)就是職務(wù)中應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，利是完成工作應(yīng)該得到的收益。職、權(quán)、責(zé)、利的統(tǒng)一，就是將崗位的工作內(nèi)容與崗位的權(quán)利、責(zé)任和員工的收益統(tǒng)一起來。有工作就有相應(yīng)的權(quán)力和責(zé)任，工作的好壞和獎(jiǎng)懲掛起鉤來。
4、進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)
人力資源盤點(diǎn)是指對(duì)企業(yè)所有的人員進(jìn)行摸底調(diào)查，清楚的了解員工的各項(xiàng)素質(zhì)和能力。根據(jù)人力資源盤點(diǎn)的結(jié)果，參照職務(wù)資格要求文件，將不符合上崗資格要求的員工進(jìn)行轉(zhuǎn)崗，或者進(jìn)行崗位培訓(xùn)。最終使企業(yè)每位員工能夠勝任自己的職務(wù)。
開展職務(wù)分析的關(guān)鍵技術(shù)及舉例
職務(wù)分析，又稱為工作分析，作為全面了解一項(xiàng)職務(wù)的管理活動(dòng)，是對(duì)該項(xiàng)職務(wù)的工作內(nèi)容和職務(wù)規(guī)范（任職資格）的描述和研究過程，即制定職務(wù)說明和職務(wù)規(guī)范的系統(tǒng)過程。
職務(wù)分析是現(xiàn)代人力資源管理所有職能，即人力資源獲取、整合、保持與激勵(lì)、控制與調(diào)整、開發(fā)等職能工作的基礎(chǔ)和前提，只有做好了職務(wù)分析與設(shè)計(jì)工作，才能據(jù)此有效完成以下具體現(xiàn)代人力資源管理工作：
（1）制定企業(yè)人力資源規(guī)劃；
（2）核定人力資源成本，并提出相關(guān)的管理決策；
（3）讓企業(yè)及所有員工明確各自的工作職責(zé)和工作范圍；
（4）組織有效招聘、選拔、使用所需要的人員；
（5）制定合理的員工培訓(xùn)、發(fā)展規(guī)劃；
（6）制定考核標(biāo)準(zhǔn)及方案，科學(xué)開展績(jī)效考核工作；
（7）設(shè)計(jì)出公平合理的薪酬福利及獎(jiǎng)勵(lì)制度方案；
（8）為員工提供科學(xué)的職業(yè)生涯發(fā)展咨詢；
（9）設(shè)計(jì)、制定高效運(yùn)行的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)；
（10）提供開展人力資源管理自我診斷的科學(xué)依據(jù)。
開展職務(wù)分析，應(yīng)收集以下信息：
（1）工作內(nèi)容是什么（What）；
（2）責(zé)任者是誰（Who）；
（3）工作崗位及其工作環(huán)境條件等（Where）；
（4）工作時(shí)間規(guī)定（When）；
（5）怎樣操作（How）及操作工具是什么；
（6）為什么要這樣做（Why）；
（7）對(duì)操作人員崗位職責(zé)與任職資格，如生理、心理、技能要求是什么（What）；
（8）與相關(guān)崗位工作人員的關(guān)系要求是什么(what)。
為了收集這些用于職務(wù)分析的信息，一般采用觀察法、問卷法、關(guān)鍵事件分析法、訪談法、工作日志分析法、事故分析法等。其中觀察法、關(guān)鍵事件分析法、訪談法、工作日志分析法、事故分析法主要用于定性分析，為定量分析提供科學(xué)的分析要素和相關(guān)的可量化規(guī)律。問卷法雖然可以用于定性分析，但就目前國內(nèi)外的使用情況來看，如美國普渡大學(xué)（Purdue University）職業(yè)研究中心開發(fā)的“職位分析調(diào)查問卷（PAQ）”就主要用于定量分析，以便獲取更為具體、詳細(xì)、量化的職務(wù)信息。采用問卷法進(jìn)行職務(wù)分析時(shí)，首先是通過定性分析，找到有效搜集各種職務(wù)信息的分析要素、指標(biāo)；其次，是用語言恰當(dāng)描述這些要素、指標(biāo)；再次，給每一要素指標(biāo)語句賦予適當(dāng)?shù)脑u(píng)定等級(jí)數(shù)字，便可形成初步職務(wù)分析調(diào)查問卷；最后，是使用這一初步問卷進(jìn)行規(guī)范的抽樣試調(diào)查，并進(jìn)行信度、效度檢驗(yàn)，就可得到較為科學(xué)的正式職務(wù)分析調(diào)查問卷。使用這一職務(wù)分析問卷，就可以達(dá)到較為科學(xué)的職務(wù)分析信息。
不過，一般企業(yè)，如中小企業(yè)只要使用定性分析方法，進(jìn)行初步的職務(wù)分析就足以應(yīng)付日后的人力資源管理各項(xiàng)工作了。
下面就以一個(gè)擁有30人以上，500人以下，集開發(fā)、生產(chǎn)加工、維修、銷售為一體的中小型電子科技企業(yè)為例，詳細(xì)談?wù)勈褂枚ㄐ苑治龇椒?，如觀察法、訪談法、關(guān)鍵事件分析法等，開展職務(wù)分析工作的關(guān)鍵步驟和技術(shù)規(guī)范。
步驟1：各類職務(wù)信息的初步調(diào)查
1．瀏覽企業(yè)組織已有的各種管理制度文件，并和企業(yè)組織的主要管理人員進(jìn)行交談，對(duì)組織中開發(fā)、生產(chǎn)、維修、會(huì)計(jì)、銷售、管理等職務(wù)的主要任務(wù)、主要職責(zé)及工作流程圖有個(gè)大致的了解。
2．準(zhǔn)備一個(gè)較為粗略的提綱，并確定幾個(gè)關(guān)鍵的工作崗位和事件，作為深入訪談和重點(diǎn)觀察分析的參考、指南。
3．列出各職務(wù)的主要任務(wù)、特點(diǎn)、職責(zé)、要求等。
步驟2：工作現(xiàn)場(chǎng)的初步觀察
1．對(duì)預(yù)先確定的關(guān)鍵或不太熟悉的工作崗位、現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行初步觀察。
2．工作現(xiàn)場(chǎng)的初步調(diào)查的目的是使分析者熟悉工作現(xiàn)場(chǎng)的工作環(huán)境、條件，了解工作人員使用的工具、設(shè)備、機(jī)器，一般的工作條件、工作內(nèi)容、工作環(huán)境特點(diǎn)及工作崗位對(duì)工作人員的要求和工作職責(zé)。
3．對(duì)復(fù)雜或不太熟悉的設(shè)備、流程、環(huán)境及條件親自進(jìn)行觀察了解，便于進(jìn)一步分析。
4．最好由熟悉相關(guān)工作崗位的人員或由任職人員的上級(jí)陪同參加現(xiàn)場(chǎng)觀察，便于了解個(gè)工作崗位的情況，并可隨時(shí)得到有效的咨詢。
步驟3：深入訪談
1．確定深入訪談的對(duì)象，主要是該職務(wù)的實(shí)際擔(dān)任者，如技術(shù)開發(fā)、維修、銷售人員等，他有責(zé)任完成此工作崗位的各項(xiàng)任務(wù)，對(duì)調(diào)查人員了解職務(wù)信息最為直接詳盡；其次，應(yīng)選擇典型代表作為訪談對(duì)象，例如部門經(jīng)理；當(dāng)然，關(guān)鍵崗位的管理人員也是十分必要的，如總經(jīng)理、總經(jīng)理辦公室主任等。
2．根據(jù)初步的調(diào)查、了解和所應(yīng)收集的職務(wù)分析信息要求，制定較為詳細(xì)的結(jié)構(gòu)化訪談提綱。比如，針對(duì)電腦光驅(qū)維修這一職務(wù)，就可以提出這樣的訪談問題：
（1） 光驅(qū)維修一般包含哪些程序？
（2） 每一維修程序具體應(yīng)做些什么？
（3） 作為一個(gè)光驅(qū)維修人員應(yīng)掌握哪些知識(shí)？
（4） 作為一個(gè)光驅(qū)維修人員的心理、生理、及手腦技能主要應(yīng)有哪些要求？
（5） 工作中需要哪些人的配合？疲勞情況怎么樣？
（6） 維修工作對(duì)工作環(huán)境、工作條件有什么要求？
3．第一次的談話對(duì)象最好是基層的管理者，他們能更好地提供有關(guān)工作的情況，并能將職責(zé)與職務(wù)很好地聯(lián)系起來。其次，是從事某一職務(wù)的具體工作人員。在這個(gè)訪談的過程中，要不斷與關(guān)鍵管理崗位的人員溝通。
4．每天的談話對(duì)象最好不要超過兩人，談話時(shí)間每人不超過三小時(shí)，談話過程中最好有較為詳細(xì)的記錄，便于分析。
5．針對(duì)某一關(guān)鍵事件，如顧客投訴公司的產(chǎn)品質(zhì)量及售后服務(wù)，召集各部門關(guān)鍵人員進(jìn)行座談，就可以深入了解開發(fā)、生產(chǎn)、維修、銷售等職務(wù)的職責(zé)要求及存在的問題等。
步驟4：工作現(xiàn)場(chǎng)的深入觀察
1．深入觀察工作現(xiàn)場(chǎng)，主要是為了澄清、明確或進(jìn)一步充實(shí)通過前期調(diào)查和訪談獲得的信息。
2．深入觀察工作現(xiàn)場(chǎng)之前，應(yīng)擬定需要明確的有關(guān)問題、信息，如想弄清：每人每天能維修多少臺(tái)光驅(qū)？維修質(zhì)量怎么樣？一般工作多長(zhǎng)時(shí)間后會(huì)出現(xiàn)疲勞現(xiàn)象？等等。
3．深入觀察工作現(xiàn)場(chǎng)，最好仍由最初陪同觀察和訪談的基層管理人員一同參加觀察。
4．深入觀察，不應(yīng)僅僅停留在觀察上，應(yīng)工作人員多交流，并不斷咨詢相關(guān)人員。最好有錄音機(jī)進(jìn)行記錄。
步驟5：職務(wù)信息的綜合處理
這一階段的工作較為復(fù)雜，需要投入大量的時(shí)間對(duì)材料進(jìn)行分析和研究，必要時(shí)，還需要用到諸如計(jì)算機(jī)、統(tǒng)計(jì)分析等分析工具和手段。
1．對(duì)根據(jù)文件查閱、現(xiàn)場(chǎng)觀察、訪談及關(guān)鍵事件分析得到的信息，進(jìn)行分類整理，得到每一職務(wù)所需要的各種信息。
2．針對(duì)某一職務(wù)，根據(jù)職務(wù)分析所要搜集的八點(diǎn)信息要求，逐條列出這一職務(wù)的相關(guān)內(nèi)容。即為初步的職務(wù)說明書。
3．職務(wù)分析者在遇到問題時(shí)，還需隨時(shí)與公司的管理人員和某個(gè)崗位的工作人員進(jìn)行溝通。
步驟6：完成職務(wù)說明書的撰寫
1．召集整個(gè)職務(wù)分析工作中所涉及的人員，并給每位分發(fā)一份職務(wù)說明書初稿，討論根據(jù)以上步驟所制定的職務(wù)說明書是否完整、準(zhǔn)確。討論要求仔細(xì)、認(rèn)真，甚至每個(gè)詞語都要認(rèn)真斟酌。職務(wù)分析專家應(yīng)認(rèn)真記下大家的意見。
2．根據(jù)討論的結(jié)果，最后確定出一份詳細(xì)的、準(zhǔn)確的職務(wù)說明書。
3．最終形成的職務(wù)說明書應(yīng)清晰、具體、簡(jiǎn)短扼要。
（摘自：www.cc-jobs.com 作者：林澤炎）
把握工作分析的六大要點(diǎn)
方家平
工作分析是人力資源開發(fā)與管理最基本的作業(yè)，是人力資源開發(fā)與管理的基礎(chǔ)。工作分析又稱職務(wù)分析，是指對(duì)組織中各項(xiàng)工作職務(wù)的特征、規(guī)范、要求、流程以及對(duì)完成此工作員工的素質(zhì)、知識(shí)、技能要求進(jìn)行描述的過程，它的結(jié)果是產(chǎn)生工作描述和任職說明。作為人力資源管理者來說，做好工作分析至關(guān)重要，特別是要把握以下六大要點(diǎn)：
1、明確目的
不同的組織，或者同一組織的不同階段，工作分析的目的有所不同。有的組織的工作分析是為了對(duì)現(xiàn)有的工作內(nèi)容與要求更加明確或合理化，以便制定切合實(shí)際的獎(jiǎng)勵(lì)制度，調(diào)動(dòng)員工的積極性；而有的是對(duì)新工作的工作規(guī)范做出規(guī)定；還有的企業(yè)進(jìn)行工作分析是因?yàn)樵庥隽四撤N危機(jī)，而設(shè)法改善工作環(huán)境，提高組織的安全性和抗危機(jī)的能力。在現(xiàn)實(shí)中，有的企業(yè)人力資源管理部門對(duì)工作分析的目的還不是很明確，出現(xiàn)了單純?yōu)榱斯ぷ鞣治龆ぷ鞣治龅墓脂F(xiàn)象，從而使人力資源管理的這一核心技術(shù)流于形式、沒有達(dá)到其應(yīng)有的目的。這一問題在一些政府機(jī)關(guān)和國有企業(yè)中表現(xiàn)得尤為突出。筆者所在地一知名國有鋼鐵企業(yè)人事部門工作的朋友告訴我，他們也搞了職務(wù)說明書和工作描述書，但大都是按照現(xiàn)有工作人員的職責(zé)和要求進(jìn)行編制的，事隨人轉(zhuǎn)，根本就沒有進(jìn)行過細(xì)致的工作分析，等到人員有什么變動(dòng)，馬上就又起草一份職務(wù)說明書，這樣的工作分析能否體現(xiàn)工作分析的目的可想而知。
2、認(rèn)清作用
目前，在許多企業(yè)人力資源管理實(shí)務(wù)中，都強(qiáng)調(diào)"以崗位為核心的人力資源管理整體解決方案"。實(shí)際上，就是指企業(yè)人力資源管理的一切職能，都要以工作分析為基礎(chǔ)。的確，工作分析是現(xiàn)代人力資源所有職能，即人力資源獲取、整合、保持激勵(lì)、控制調(diào)整和開發(fā)等職能工作的基礎(chǔ)和前提，只有做好了工作分析與設(shè)計(jì)工作，才能據(jù)此完成企業(yè)人力資源規(guī)劃、績(jī)效評(píng)估、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、薪酬設(shè)計(jì)管理、招聘、甄選、錄用工作人員等等工作。有的企業(yè)人力資源管理者忽視或低估工作分析的作用，導(dǎo)致在績(jī)效評(píng)估時(shí)無現(xiàn)成依據(jù)、確定報(bào)酬時(shí)有失公平、目標(biāo)管理責(zé)任制沒有完全落實(shí)等等，挫傷員工工作積極性和影響企業(yè)效益的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。
如淄博一家上市公司在1999年高薪招聘80名本科以上技術(shù)型人才。招聘時(shí)該公司人力資源部承諾提供良好的工作環(huán)境、優(yōu)越的工作條件和一定誘惑力的薪水。然而工作不到一年，各類問題接踵而至，有人抱怨專業(yè)不對(duì)口，技術(shù)優(yōu)勢(shì)無法發(fā)揮；有人認(rèn)為自己的才能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過崗位工作的要求；有人反映工作條件并不能滿足崗位工作的需要，而其它條件資源卻沒有被充分利用。更有甚者，在一次偶然的技術(shù)事故中，當(dāng)事人以崗位說明書未注明工作風(fēng)險(xiǎn)的可能性為由，推脫責(zé)任。不滿情緒和換崗要求搞得HR經(jīng)理非常困惑，幾位出類拔萃的優(yōu)秀員工離開了公司。后來經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)是以下三個(gè)方面的問題：（1）招聘時(shí)沒有進(jìn)行以工作分析為基礎(chǔ)的人才測(cè)試，僅僅注重了學(xué)歷要求和技術(shù)背景；（2）安排工作時(shí)未充分考慮任職者的現(xiàn)實(shí)能力和崗位要求；（3）工作過程中沒有實(shí)施以工作分析為基礎(chǔ)的培訓(xùn)和績(jī)效評(píng)估。
3、把握內(nèi)容
工作分析一般包括兩個(gè)方面的內(nèi)容：確定工作的具體特征；找出工作對(duì)任職人員的各種要求。前者稱為工作描述，后者稱為任職說明。在對(duì)工作分析的內(nèi)容進(jìn)行把握時(shí)要特別注意工作描述書（工作說明書）與職務(wù)說明書的區(qū)別與聯(lián)系。規(guī)范的工作描述書包括工作名稱、工作活動(dòng)、工作程序、物理環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、聘用條件等5個(gè)方面，它主要是要解決工作內(nèi)容與特征、工作責(zé)任與權(quán)力、工作目的與結(jié)果、工作標(biāo)準(zhǔn)與要求、工作時(shí)間與地點(diǎn)、工作崗位與條件、工作流程與規(guī)范等問題。而任職說明書，旨在說明擔(dān)任某項(xiàng)職務(wù)的人員必須具備的生理要求和心理要求，主要包括一般要求：年齡、性別、學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)；生理要求：健康狀況、力量與體力、運(yùn)動(dòng)的靈活性、感覺器官的靈敏度；心理要求：觀察能力、學(xué)習(xí)能力、解決問題的能力、語言表達(dá)能力、人際交往能力、性格、氣質(zhì)、興趣愛好等等。雖然工作說明書和職務(wù)說明書都是工作的相關(guān)結(jié)果，而且也是工作分析的主要內(nèi)容，但有的企業(yè)人力資源管理者對(duì)此似乎并沒有足夠、正確的認(rèn)識(shí)，甚至將兩者混為一談，這是一個(gè)不能不重視的問題。此外，有的企業(yè)在工作的描述方面很不全面，在一份工作描述書中，缺乏工作關(guān)系、工作目標(biāo)等方面的描述；而且，憑經(jīng)驗(yàn)描述工作職責(zé)或職務(wù)職責(zé)的現(xiàn)象普遍存在，抑制了工作分析、評(píng)價(jià)在整體人力資源管理方案中的核心作用。
4、理順程序
工作分析是對(duì)工作一個(gè)全面的評(píng)價(jià)過程，這個(gè)過程可以分為六個(gè)階段，各個(gè)階段的主要工作如下：
（1）準(zhǔn)備階段：成立工作小組；確定樣本（選擇具有代表性的工作）；分解工作為工作元素和環(huán)節(jié)，確定工作的基本難度、制定工作分析規(guī)范。
（2）設(shè)計(jì)階段：選擇信息來源；選擇工作分析人員；選擇收集信息的方法和系統(tǒng)。
（3）調(diào)查階段：編制各種調(diào)查問卷和提綱；廣泛收集各種資源（7"W"）:工作內(nèi)容(What)；責(zé)任者(Who)；工作崗位(Where)；工作時(shí)間(When)；怎樣操作(How)；為什么要做(Why)；為誰而服務(wù)(For Whom)。
（4）分析階段：審核已收集的各種信息；創(chuàng)造性地分析，發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作或工作人員的關(guān)鍵成分；歸納、總結(jié)出工作分析的必需材料和要素。具體如何進(jìn)行分析呢？可從四個(gè)方面進(jìn)行：①職務(wù)名稱分析：職務(wù)名稱標(biāo)準(zhǔn)化，以求通過名稱就能了解職務(wù)的性質(zhì)和內(nèi)容。②工作規(guī)范分析：工作任務(wù)分析；工作關(guān)系分析；工作責(zé)任分析；勞動(dòng)強(qiáng)度分析。③工作環(huán)境分析：工作的物理環(huán)境分析；工作的安全環(huán)境分析；社會(huì)環(huán)境。④工作執(zhí)行人員必備條件分析：必備知識(shí)分析；必備經(jīng)驗(yàn)分析；必備操作能力分析；必備心理素質(zhì)分析。
（5）運(yùn)用階段：促進(jìn)工作分析結(jié)果的使用。
（6）反饋調(diào)整階段：組織的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不斷變化，會(huì)直接或間接地引起組織分工協(xié)作體制的相應(yīng)調(diào)整，由此，可能產(chǎn)生新的任務(wù)、部分原有職務(wù)的消逝。
5、方法得當(dāng)
工作分析的方法多種多樣，但企業(yè)在進(jìn)行具體的工作分析時(shí)要根據(jù)工作分析的目的、不同工作分析方法的利弊，針對(duì)不同人員的工作分析選擇不同的方法。一般來說工作分析主要有資料分析法、問卷調(diào)查法、面談法、現(xiàn)場(chǎng)觀察法、關(guān)鍵事件法等等。
這幾種工作分析方法各有利弊，如觀察法要求觀察者需要足夠的實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)，雖可了解廣泛、客觀的信息，但它不適于工作循環(huán)周期很長(zhǎng)的、腦力勞動(dòng)的工作，偶然、突發(fā)性工作也不易觀察，且不能獲得有關(guān)任職者要求的信息。面談法易于控制，可獲得更多的職務(wù)信息，適用于對(duì)文字理解有困難的人，但分析者的觀點(diǎn)影響工作信息正確的判斷；面談?wù)咭讖淖陨砝婵紤]而導(dǎo)致工作信息失真；職務(wù)分析者問些含糊不清的問題，影響信息收集；且不能單獨(dú)使用，要與其他方法連用。問卷法費(fèi)用低、速度快；節(jié)省時(shí)間、不影響工作；調(diào)查范圍廣，可用于多種目的的職務(wù)分析；缺點(diǎn)是需要說明，否則會(huì)理解不同，產(chǎn)生信息誤差。采用工作實(shí)踐法分析者直接親自體驗(yàn)，獲得信息真實(shí)；只適應(yīng)于短期內(nèi)可掌握的工作，不適于需進(jìn)行大量的訓(xùn)練或有危險(xiǎn)性工作的分析。典型事件法直接描述工作中的具體活動(dòng)，可提示工作的動(dòng)態(tài)性；所研究的工作可觀察、衡量，故所需資料適應(yīng)于大部分工作，但歸納事例需耗大量時(shí)間；易遺漏一些不顯著的工作行為，難以把握整個(gè)工作實(shí)體。人力資源管理者除要根據(jù)工作分析方法本身的優(yōu)缺點(diǎn)來選取外，還要根據(jù)工作分析的對(duì)象來選擇方法，比如針對(duì)管理者的工作分析可選取MPDQ和海方案法。
所謂MPDQ（management position description question）是一種管理職位描述問卷方法，它是一種以工作為中心的工作分析方法，是國外近年的研究成果。這種問卷法是對(duì)管理者的工作進(jìn)行定量化測(cè)試的方法，它涉及管理者所關(guān)心的問題、所承擔(dān)的責(zé)任、所受的限制以及管理者的工作所具備的各種特征，共197項(xiàng)問題，分為13類：產(chǎn)品、市場(chǎng)與財(cái)務(wù)規(guī)劃；與其他組織與人員的協(xié)調(diào)；組織內(nèi)部管理控制；組織的產(chǎn)品與服務(wù)責(zé)任；公眾與顧客的關(guān)系；高級(jí)咨詢；行為的自治；財(cái)務(wù)委托的認(rèn)可；員工服務(wù)；員工監(jiān)督；工作的復(fù)雜性與壓力；高層財(cái)務(wù)管理責(zé)任；海外員工人事管理責(zé)任。
海方案法是一種通過工作分析專家與管理崗位上的在職人員的面談，對(duì)管理工作進(jìn)行分析的方法，它主要用于對(duì)工作評(píng)估和報(bào)償系統(tǒng)，利用它組織可以提高員工管理、招聘、績(jī)效評(píng)估的水平，可以使管理者更加容易地參照責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)檢查工作的執(zhí)行情況，繼而給予合理的報(bào)償。工作的性質(zhì)和責(zé)任目標(biāo)是海方案法的核心。
6、力求創(chuàng)新
創(chuàng)新是人力資源管理的靈魂，理所當(dāng)然在工作分析中必須堅(jiān)持創(chuàng)新的原則。工作分析離不開工作環(huán)境的分析，一旦工作的環(huán)境發(fā)生了變化，工作分析就必須進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，但畢竟工作分析的結(jié)果---工作描述書總是落后于環(huán)境的變化的。因而，這就要求人力資源管理者在工作分析中要超前規(guī)劃，具有前瞻性，創(chuàng)造性地開展工作，把可預(yù)見的環(huán)境變化因素及早考慮到工作描述書中去。工作分析的創(chuàng)新性還表現(xiàn)在工作分析過程、分析方法的創(chuàng)新上。工作分析的過程、方法并不是千篇一律和按部就班的，人力資源管理者可根據(jù)工作分析的對(duì)象、目的等進(jìn)行相應(yīng)的變革和創(chuàng)新，以提高企業(yè)的環(huán)境適應(yīng)性和組織競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)前，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的興起，知識(shí)型企業(yè)的人力資源管理更需要人力資源管理者進(jìn)行創(chuàng)新，比如，IT企業(yè)、咨詢業(yè)中通常以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的形式開展工作，因而在進(jìn)行工作分析時(shí)，既要充分考慮其工作難以細(xì)化和分割的特點(diǎn)，又要體現(xiàn)工作分析明確職責(zé)、劃清責(zé)任的目的。
利用職位說明書有效的掌握?qǐng)F(tuán)隊(duì)
工作分析最重要的結(jié)果——職位說明書，是人力資源管理的基礎(chǔ)之一。從招聘、人員配置到績(jī)效考核，薪酬管理，都必須以此為依據(jù)。職位說明書明確了工作的權(quán)限，任職資格、工作特點(diǎn)、工作目標(biāo)等主要因素，能夠進(jìn)行崗位工作的客觀數(shù)據(jù)和主觀數(shù)據(jù)分析，有助于整個(gè)人力資源管理逐步走向標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化。
我國許多企業(yè)在經(jīng)歷了“資本泡沫”后，開始從資本擴(kuò)張型步入注重人力資源開發(fā)管理擴(kuò)張型，越來越多的業(yè)內(nèi)人士開始認(rèn)識(shí)到人力資源管理的重要性，并制定了相應(yīng)的考核、薪酬等各項(xiàng)激勵(lì)制度，但是成效并不大。原因就在于只注重了“人”的事務(wù)，忽視了“工作”的事務(wù)。職位說明書之所以重要，正因?yàn)樗菑摹笆隆背霭l(fā)，進(jìn)而講求“事”與“人”的匹配，求得最好的工作績(jī)效，無疑，它是人力資源管理自然和邏輯的起點(diǎn)。
我公司成立于1994年發(fā)展迅猛，現(xiàn)如今已年產(chǎn)值突破億元，擁有員工800多人，其中員工平均年齡較年輕，管理技術(shù)層次的年齡趨于中年化，各部門負(fù)責(zé)人主要是通過熟人介紹，或是內(nèi)部重組時(shí)的人員調(diào)配而來，管理經(jīng)驗(yàn)豐富。但由于公司目前正處于發(fā)展期，在人力資源管理方面暴露出以下問題。
1.人手緊張：業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)張，使人員非常緊張，不但部門所承擔(dān)的職責(zé)很多，部門負(fù)責(zé)人都很忙，而且下屬也存在一人兼多職的現(xiàn)象。
2.部門之間的職責(zé)不明確：由于是一個(gè)新企業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)還不穩(wěn)定，還會(huì)隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展而有新的調(diào)整，結(jié)果，部門之間職責(zé)劃分不清，有了問題不能及時(shí)解決。
3.工資制度不規(guī)范。目前公司實(shí)行日浮動(dòng)工資制，其考核部分因無相應(yīng)的考評(píng)體系，具有較強(qiáng)的主觀性隨意性。
針對(duì)上述問題做出如下分析：存在人手的不足，正是因?yàn)閸徫宦氊?zé)不清，工作的指派有很大的隨意性，完全是從個(gè)人的能力出發(fā)，“能者多勞”，工作責(zé)權(quán)不明確，分工不清晰，造成員工的滿意度下降。從行業(yè)和地區(qū)來看，雖然工資不算低，屬中等水平，但員工的公平感卻很差。
上述弊端的根源在于缺乏完備的工作分析，應(yīng)采用工作日志法、職位分析問卷法和面談法等形式，制定職位說明書，即首先明確每一個(gè)崗的職責(zé)、任職資格、工作性質(zhì)和范圍、崗位目標(biāo)。
為此，還要和各個(gè)部門負(fù)責(zé)人共同探討部門的崗位設(shè)置，力求科學(xué)合理，在確定了崗位之后，開始發(fā)動(dòng)全體員工對(duì)確定的崗位進(jìn)行描述，由職位分析小組，制定職位說明書。通過職位說明書，明確各部門中每一個(gè)員工的職責(zé)權(quán)限，所需資格條件。
在整個(gè)分析過程中，員工參與咨詢，管理層要高度重視，使用較為規(guī)范和專業(yè)化的職責(zé)描述格式，解釋和宣傳職位說明書的意義和重要性，使之成為員工工作守則中的一部分，成為指導(dǎo)員工工作的“基本法”。
科學(xué)合理的職位分析書將會(huì)起到如下效果：
直接效果：
1.明確各個(gè)部門的職責(zé)。重新規(guī)劃各部門的職責(zé)、權(quán)限，明確其在組織機(jī)構(gòu)中地位、責(zé)權(quán)，各負(fù)其責(zé)。
2.明確崗位職責(zé)。職位說明書由職務(wù)分析小組同部門負(fù)責(zé)人和主要員工共同協(xié)商確定，規(guī)范其工作權(quán)限，明確責(zé)權(quán)關(guān)系。
3.為公司未來發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。公司目前比較大的問題就是人員緊張，而這職位說明書為企業(yè)未來招聘奠定了基礎(chǔ)，確定科學(xué)的任職資格，方便人力資源部的招聘工作。
間接效果：
1.強(qiáng)化員工的職責(zé)意識(shí)。職業(yè)化和專業(yè)化是人力資源改革的方向，但是如果沒有清晰規(guī)范的職位說明書，員工對(duì)于職責(zé)的履行是從自身情況出發(fā)而不是從企業(yè)的角度來要求自己，有較大的隨意性，而工作分析后形成的職位說明書，對(duì)每個(gè)工作的性質(zhì)，特征以及勝任此類工作應(yīng)具備的資格條件，都能做出詳盡的說明和規(guī)定。這就使員工明確了工作標(biāo)準(zhǔn)，在履行職責(zé)時(shí)，避免了盲目性，保證了“因事?lián)袢?，任人唯賢，專業(yè)對(duì)口”，自然有助于職責(zé)意識(shí)的提高。
2.便于企業(yè)定編定員。定編就是指按照一定的程序，采用科學(xué)的方法，從企業(yè)組織條件出發(fā)，合理確定組織形式，規(guī)模，以及人員配置數(shù)額。定員是在定編的基礎(chǔ)上，嚴(yán)格按編制員額和崗位的質(zhì)量要求，為企業(yè)每個(gè)崗位配置合格的人員。定編定員主要是為以下工作提供科學(xué)依據(jù)：⑴、編制企業(yè)人力資源計(jì)劃和調(diào)配人力資源；⑵、充分挖掘人力資源潛力，節(jié)約使用人力資源；⑶、不斷改善勞動(dòng)組織，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。
3.方便崗位職務(wù)培訓(xùn)。崗位職務(wù)培訓(xùn)是職工培訓(xùn)的重要組成部分，具有很強(qiáng)的針對(duì)性和實(shí)用性，其根本目的是為了幫助職工獲得崗位必備的專業(yè)知識(shí)和技能，具備上崗資格，提高員工勝任本職工作的能力。崗位職位培訓(xùn)的前提是為崗位規(guī)范化，崗位規(guī)范化包括崗位標(biāo)準(zhǔn)和崗位培訓(xùn)規(guī)范。
4.為人事考核提供依據(jù)。人力資源考核是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用一定的方法對(duì)企業(yè)職工的工作能力、工作成績(jī)和結(jié)果所進(jìn)行的考察，評(píng)定和審核。職位說明書既要按照重要性的先后順序，列明每項(xiàng)職責(zé)的主要內(nèi)容，還要說明該職責(zé)是全責(zé)還是部分責(zé)任，或是輔助支持性的工作；同時(shí)，也要列出相應(yīng)的考核方法?？己酥笜?biāo)可以是反映質(zhì)量的，也可以是反映數(shù)量的。從人力資源管理的工作程序上看，工作分析是人力資源考核的前提，工作分析要為人力資源考核的內(nèi)容，項(xiàng)目和指標(biāo)體系的確定，提供客觀依據(jù)。
進(jìn)行工作分析容易出現(xiàn)的問題：
1.管理者的態(tài)度影響。個(gè)別部門負(fù)責(zé)人，由于業(yè)務(wù)緊張，匆匆忙忙地應(yīng)付差事，而未能借此機(jī)會(huì)與下屬進(jìn)行交流，在以后職位說明書的應(yīng)用過程中，也就容易出現(xiàn)屬下不理解，不使用，不執(zhí)行的情況，使職位說明書變成了可有可無的擺設(shè)。
2.對(duì)號(hào)入座的情況。即因人設(shè)崗，過分遷就現(xiàn)任職者。職位說明書應(yīng)描述職位本身所具有的特性，而與從事或即將從事此工作的具體人員無關(guān)。編寫時(shí)不應(yīng)該摻雜責(zé)任職者的身影，否則會(huì)影響其客觀公平性。
3.矯枉過正的情況。即不顧現(xiàn)實(shí)條件，按照絕對(duì)理想的任職標(biāo)準(zhǔn)和考核標(biāo)準(zhǔn)來編寫任職資格。
出處：中人網(wǎng) 作者：李春剛
管理方程：職務(wù)設(shè)計(jì)要合情合理
花旗銀行有一段時(shí)間發(fā)現(xiàn)辦公室負(fù)責(zé)處理金融交易的員工出現(xiàn)了嚴(yán)重的工作延誤和高失誤率。管理者經(jīng)過分析認(rèn)為，問題的根源在于該領(lǐng)域的職務(wù)設(shè)計(jì)不合理，為了使每個(gè)人能從事簡(jiǎn)單的常規(guī)工作，職務(wù)被劃分得很細(xì)?；ㄆ煦y行對(duì)職務(wù)進(jìn)行了再設(shè)計(jì)，在新設(shè)計(jì)的職務(wù)中，員工可以直接與客戶接觸，從頭到尾負(fù)責(zé)一筆交易，員工的工作延誤和高失誤率得到了控制。
每個(gè)組織的成員都是由各種不同的職務(wù)聯(lián)系起來的，職務(wù)因其包含的任務(wù)不同而各異。有的職務(wù)是常規(guī)性的，其任務(wù)是標(biāo)準(zhǔn)化的和經(jīng)常重復(fù)的；有的職務(wù)則要求大量變化、多樣化的技能；有的職務(wù)限定員工遵守嚴(yán)格的程序；有的職務(wù)則對(duì)員工如何工作給予充分的自由。
所以，管理者在設(shè)定組織中的職務(wù)時(shí)應(yīng)當(dāng)對(duì)職務(wù)進(jìn)行有意識(shí)的設(shè)計(jì)，以適應(yīng)員工的能力和偏好。
一、職務(wù)的多樣性。任何職務(wù)都具有技能多樣性、任務(wù)同一性和任務(wù)重要性的三個(gè)基本特征。技能多樣性是指一個(gè)職務(wù)要求員工使用各種不同的技能從事工作的程度。如果一個(gè)職務(wù)只要求員工進(jìn)行十分簡(jiǎn)單、重復(fù)性的工作，員工就會(huì)感到厭倦，從而降低效率；任務(wù)同一性是指一個(gè)職務(wù)要求完成某一項(xiàng)完整任務(wù)的程度。如果員工從事的工作很零散，員工會(huì)覺得自己是在“打雜”，而不是從事有意義的工作；任務(wù)重要性是指一項(xiàng)職務(wù)對(duì)其他人的工作產(chǎn)生影響的程度。如果一個(gè)職務(wù)要求從事的工作包含了這三個(gè)特征，這對(duì)員工本身就是一種激勵(lì)。
二、職務(wù)輪換。早期的管理者在設(shè)計(jì)職務(wù)時(shí)都秉持專業(yè)化的觀念，把職務(wù)設(shè)計(jì)得盡可能簡(jiǎn)單，比如生產(chǎn)工人在裝配線上從事簡(jiǎn)單的流水工作，辦公室職員在計(jì)算機(jī)終端前進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的操作，等等。這種職務(wù)設(shè)計(jì)的優(yōu)點(diǎn)是組織可以獲得專業(yè)分工帶來的經(jīng)濟(jì)性，每個(gè)員工在自己的職務(wù)上都能成為一個(gè)熟練工。但是，由于這種職務(wù)設(shè)計(jì)降低了職務(wù)的技能多樣性，員工會(huì)對(duì)工作表示反感，這樣，效率必然受到影響。
為了避免職務(wù)專業(yè)化帶來的缺陷，管理者可以在組織中進(jìn)行職務(wù)輪換。職務(wù)輪換即制定培訓(xùn)計(jì)劃，讓員工在一個(gè)崗位上從事兩三個(gè)月的工作，再換到另一個(gè)崗位。這樣，員工就會(huì)處于不斷變化之中。
職務(wù)輪換拓寬了員工的工作領(lǐng)域，減輕了他們的厭倦感和單調(diào)感，好處是明顯的。但是，職務(wù)輪換也存在缺點(diǎn)。將一個(gè)員工從他熟悉的職務(wù)上轉(zhuǎn)入一個(gè)陌生的崗位，這需要增加培訓(xùn)成本，生產(chǎn)效率也會(huì)隨之下降。因此，職務(wù)輪換只能小規(guī)模地進(jìn)行。同時(shí)，職務(wù)輪換最好能征得員工的同意，不自愿的職務(wù)輪換可能適得其反。
三、職務(wù)深化。增加職務(wù)的技能多樣性的另一種方法是職務(wù)深化。職務(wù)深化要求管理者把現(xiàn)有的分得過細(xì)的職務(wù)組合起來，形成一個(gè)新的內(nèi)容更加廣泛的職務(wù)。其基本要求是賦予員工更大的責(zé)任，允許員工對(duì)他們從事的工作施加更大的控制。員工可以有更多的自主權(quán)去從事一項(xiàng)完整的工作。任務(wù)不再進(jìn)行橫向分割，而是實(shí)行縱向一體化。
四、職務(wù)反饋。職務(wù)設(shè)計(jì)還要求員工進(jìn)行工作時(shí)能得到及時(shí)反饋。理想的職務(wù)設(shè)計(jì)要求員工在做工作的時(shí)候就能自動(dòng)得到反饋，而不是從管理者那里得到反饋。比如，讓員工直接與客戶接觸，員工在完成工作的時(shí)候就能夠自動(dòng)地從客戶那里得到反饋。
職務(wù)設(shè)計(jì)時(shí)機(jī)與原則
職務(wù)設(shè)計(jì)是指企業(yè)為了提高工作效率，而采取的修改職務(wù)描述和職務(wù)資格要求的行為。在企業(yè)剛成立時(shí)，管理者對(duì)企業(yè)職務(wù)設(shè)置、職務(wù)職責(zé)、管理流程的思考就可以理解為一個(gè)職務(wù)設(shè)計(jì)的過程。當(dāng)然，描述這里講的"職務(wù)設(shè)計(jì)"是指企業(yè)已經(jīng)存在了一段時(shí)間后的對(duì)職務(wù)設(shè)置、職務(wù)職責(zé)等的重新的思考和設(shè)計(jì)。職務(wù)設(shè)計(jì)的目的是優(yōu)化人力資源配置，為員工創(chuàng)造更加能夠發(fā)揮自身能力，提高工作效率提供有效的管理環(huán)境保障。
職務(wù)設(shè)計(jì)的時(shí)機(jī)
在一些幾種情況出現(xiàn)時(shí)，人事經(jīng)理可以考慮職務(wù)設(shè)計(jì)的問題了：
1.職務(wù)設(shè)置不合理 職務(wù)設(shè)置并不是很合理，有些職務(wù)工作量大，經(jīng)常無法按時(shí)完成工作；有些職務(wù)工作量小，上班有很多空余時(shí)間。提高了人力資源成本，同時(shí)破壞了員工之間的公平和和諧，有些員工可能會(huì)產(chǎn)生抵觸情緒，影響了工作進(jìn)展。
2.企業(yè)計(jì)劃進(jìn)行管理改革 由于企業(yè)的發(fā)展，或市場(chǎng)的變化，企業(yè)計(jì)劃對(duì)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)模式和管理模式進(jìn)行改革時(shí)，人力資源部門應(yīng)該配合企業(yè)的改革進(jìn)行相應(yīng)的職務(wù)設(shè)計(jì)，使職務(wù)能夠適應(yīng)新形勢(shì)的需要。
3.員工職務(wù)效率下降 員工工作效率下降的原因很多。如果是由于員工已經(jīng)對(duì)現(xiàn)有職務(wù)沒有興趣或新鮮感而產(chǎn)生的效率下降，就應(yīng)該考慮對(duì)這些職務(wù)進(jìn)行職務(wù)重新設(shè)計(jì)。
職務(wù)設(shè)計(jì)的原則
美國管理學(xué)家哈克曼在一篇文章中曾經(jīng)提出了職務(wù)分析的以下幾個(gè)原則：
1.充分考慮技能的多樣性；
2.充分考慮任務(wù)的完整性；
3.要向員工闡明每項(xiàng)任務(wù)的意義；
4.要設(shè)置職務(wù)反饋環(huán)節(jié)。 哈克曼認(rèn)為，滿足了上述的原則，就可以使員工體驗(yàn)到工作的重要性和自己所負(fù)的責(zé)任，及時(shí)了解工作的結(jié)果，從中產(chǎn)生高度的內(nèi)在激勵(lì)作用，形成高質(zhì)量的工作績(jī)效及對(duì)工作高度的滿足感。
職務(wù)設(shè)計(jì)激勵(lì)法
1.消磨干勁的因素
一個(gè)組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，將必要的任務(wù)交給成員負(fù)擔(dān)，成員各人的職位形成制度，而所分擔(dān)的任務(wù)便是職務(wù)。就職務(wù)份內(nèi)工作的特征來看，都有重復(fù)、相認(rèn)和互相牽扯的關(guān)系。 在現(xiàn)場(chǎng)，我們經(jīng)?？梢远剢T工們由于職位和職務(wù)的關(guān)系，而帶來實(shí)際行動(dòng)上困擾的煩惱。 往往因?yàn)樘幚砬宦傻氖聞?wù)，而感到單調(diào)乏味。但管理人員必須有管理效率，必須隨著專業(yè)化的發(fā)展而日益擴(kuò)大觀念。換言之，必需留意公司組織原則的正常運(yùn)用。
職務(wù)設(shè)計(jì)的原意是，設(shè)計(jì)一項(xiàng)合理編排組織所承擔(dān)工作的方法，根據(jù)組織編成的基本方針，其目的是力求組織效率的提高，然而，恰如其反是講求專業(yè)化，講求效率的，其職務(wù)擔(dān)當(dāng)者的工作意愿和干勁便消失得愈快，就產(chǎn)生"人際疏遠(yuǎn)"的現(xiàn)象。
2.職務(wù)設(shè)計(jì)的觀念
過去注重效率的職務(wù)設(shè)計(jì)，是以達(dá)成組織目標(biāo)為原則。其方式大都是，首先制作一個(gè)組織各階層和各部門之間職務(wù)分配的連鎖系統(tǒng)，然后再根據(jù)其職位安排任務(wù)。相對(duì)的，當(dāng)前的職務(wù)設(shè)計(jì)則以如何妥善安排職務(wù)，使職務(wù)擔(dān)任者樂于從事工作為優(yōu)先考慮。也就是說，所謂職務(wù)設(shè)計(jì)的目的，即激勵(lì)從業(yè)人員的工作意愿和干勁，該如何設(shè)計(jì)職務(wù)的觀念。
因此，在工作層面的要求與人性的要求，沒有對(duì)立只有統(tǒng)一的情況下，利用技術(shù)的改革，將原來需由人工處理的工作，交由機(jī)械操作。而多關(guān)注從業(yè)人員的高學(xué)歷化，高齡化，以及工作意愿和價(jià)值觀念的變化。
過去，人們對(duì)工作的傳統(tǒng)看法，只是因?yàn)榻?jīng)濟(jì)上的必要才迫不得已，在別人的指示、命令之下消極地工作?，F(xiàn)在已大異于前，對(duì)人而言，工作有其本身的意義，是為達(dá)成自訂的目標(biāo)，而自動(dòng)自發(fā)的努力行為。而傳統(tǒng)的職務(wù)分配原則的應(yīng)變能力，已不符合當(dāng)前的需求，于是發(fā)展出這種新觀念。
3.職務(wù)設(shè)計(jì)的方法
(1)要求工作性質(zhì)本身不是來自他人的壓力，而是發(fā)自內(nèi)心，設(shè)定目標(biāo)，并努力促其實(shí)現(xiàn)的行為，那么解決職務(wù)施行當(dāng)中一切問題的主體，便是職務(wù)擔(dān)當(dāng)者本人。也就是說，設(shè)定目標(biāo)，準(zhǔn)備實(shí)施，評(píng)定結(jié)果這三項(xiàng)P.D.S.工作的循環(huán)必須由職務(wù)負(fù)責(zé)人承擔(dān)。對(duì)工作循環(huán)中所發(fā)生的任何問題，上司僅站在輔導(dǎo)的立場(chǎng)；工作的運(yùn)作幾乎由當(dāng)事者發(fā)揮創(chuàng)意，靠個(gè)人的自我努力和自我統(tǒng)制的能力去解決。簡(jiǎn)而言之，職務(wù)擔(dān)當(dāng)者已脫離了完成指定工作的立場(chǎng)，他必須從本能的勞動(dòng)中，發(fā)揮解決、判斷問題的能力，以求成果的實(shí)現(xiàn)。
因此，職務(wù)擔(dān)當(dāng)者除了承擔(dān)未來D(實(shí)行階段)的任務(wù)之外，尚需主動(dòng)參與P(目標(biāo)、計(jì)劃設(shè)定階段)的決策，以及對(duì)施行結(jié)果S(觀察、評(píng)審階段)的自我評(píng)價(jià)?？梢哉f是工作P.D.S.全循環(huán)的全權(quán)負(fù)責(zé)人物。此種方法稱為職務(wù)充實(shí)(Job enrichment)，是職務(wù)設(shè)計(jì)最主要的方法。
(2)相對(duì)而言，若僅承擔(dān)D(實(shí)行階段)的任務(wù)，也應(yīng)避免職務(wù)內(nèi)容極度專業(yè)化、單純化，盡可能包含多項(xiàng)工作內(nèi)容，藉以發(fā)揮由于長(zhǎng)期單一作業(yè)，而被埋沒了的才能。此種方法稱為職務(wù)擴(kuò)大(Job enlargement)。
職務(wù)擴(kuò)大的目的是，藉多項(xiàng)技能的工作，使體力勞動(dòng)趨于健全，因此需要一些判斷能力。但其本質(zhì)上只是以此喚起人們正常的身體機(jī)能，與激勵(lì)勞動(dòng)意愿無關(guān)。然而，如能賦與相當(dāng)程度檢討作業(yè)的權(quán)力，則具有提升職務(wù)擔(dān)當(dāng)者自律性的效果。
由職務(wù)擔(dān)當(dāng)者于固定期間內(nèi)完成既定任務(wù)之后，有依次參與其他職務(wù)計(jì)劃的職務(wù)轉(zhuǎn)換(Job rotation)。在此雖然不可能有職務(wù)再設(shè)計(jì)、職務(wù)變更等情事，不過透過職務(wù)轉(zhuǎn)換，對(duì)擴(kuò)大企業(yè)體的知識(shí)領(lǐng)域，恢復(fù)從業(yè)人員之間信賴、和諧等，都有很大的幫助。
最后是公司上下業(yè)務(wù)改善運(yùn)動(dòng)的一貫計(jì)劃，以及操作簡(jiǎn)單化(Work simplification)。這兩種方法都采用經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論。操作簡(jiǎn)單化本來的目的是，詳細(xì)分解職務(wù)內(nèi)容，排除不必要的操作程序，重新設(shè)計(jì)人人安心工作的職務(wù)內(nèi)容，以實(shí)行更高效率的操作計(jì)劃。
不論如何，如何使從業(yè)人員從工作當(dāng)中，醞釀出工作意愿和干勁，是當(dāng)前職務(wù)設(shè)計(jì)的最大課題。
