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文 / 羅華剛，華夏基石大師塾訓(xùn)戰(zhàn)導(dǎo)師，原美的電器營運(yùn)總監(jiān)，戰(zhàn)略管理總監(jiān)、經(jīng)營管理總監(jiān)
來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
本文根據(jù)羅華剛在華夏基石大師塾的案例分享整理，文章僅代表作者本人觀點(diǎn)
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原則一：分層分級預(yù)算原則，集團(tuán)和事業(yè)部的預(yù)算可謂一個(gè)整體，兩個(gè)層級，所以要分節(jié)奏、分主體、分級做。一般是集團(tuán)先做預(yù)算指引，事業(yè)部根據(jù)預(yù)算指引，再細(xì)化本事業(yè)部的預(yù)算，報(bào)集團(tuán)審核審批。
原則二：要鏈接戰(zhàn)略（輸入是戰(zhàn)略解碼中的卡圖表）
原則三：遵循系統(tǒng)和程序原則：自上而下，自下而上，上下共識。
原則四：穩(wěn)健原則，要循序漸進(jìn)、小步快跑確定預(yù)算目標(biāo)和增長，切忌目標(biāo)過高。
原則五：聚焦經(jīng)營和關(guān)鍵舉措，做資源的精準(zhǔn)匹配。需要提示的是，資源永遠(yuǎn)是稀缺的，預(yù)算就是以有限的資源最大效力、最大驅(qū)動(dòng)力來確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。如果用最大的資源來執(zhí)行相對較小的目標(biāo)，那公司就不需要你一個(gè)高薪高材生來做這個(gè)總經(jīng)理，用一個(gè)技校畢業(yè)的學(xué)生就可以完成。
原則六：持續(xù)改善，經(jīng)營是不斷改善的過程，預(yù)算就是把這種改善變化可控的過程管理。
原則七：責(zé)權(quán)匹配，這是底層邏輯。預(yù)算是整個(gè)戰(zhàn)略營運(yùn)系統(tǒng)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，你給我這個(gè)責(zé)任，但是我沒有權(quán)力，那預(yù)算沒有辦法保障執(zhí)行，是沒有意義的。
原則八：預(yù)算要包括投資和關(guān)鍵舉措需要的資源，對于這一點(diǎn)，不要受歷史的指標(biāo)影響，要一事一議。
原則九：重視過程管理與進(jìn)度偏差管理。
原則十：預(yù)算要做風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控，包括應(yīng)收、庫存、資產(chǎn)流動(dòng)性、現(xiàn)金流等。
第一步：主導(dǎo)部門全面熟悉戰(zhàn)略，預(yù)算一般都是由財(cái)經(jīng)部門主導(dǎo)的。
第二步：聽取上級領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)原則，整體要求，大致方向，增長目標(biāo)，形成預(yù)算指引。
第三步：集團(tuán)確定預(yù)算整體原則、目標(biāo)，并下達(dá)給事業(yè)部，確定全面預(yù)算報(bào)送要求、完成時(shí)間、責(zé)任人等重要事項(xiàng)；
第四步：由各事業(yè)部財(cái)經(jīng)管理部主導(dǎo)，事業(yè)部負(fù)責(zé)人指導(dǎo)并深度參與，根據(jù)事業(yè)部戰(zhàn)略，編制本事業(yè)部預(yù)算稿，并報(bào)送集團(tuán)審核。這個(gè)過程要有自上而下、自下而上，反復(fù)地交叉，達(dá)成共識。如果這個(gè)過程溝通越好，預(yù)算就越有含金量。如果你不溝通，僅聽領(lǐng)導(dǎo)和老板的，形成的預(yù)算或直接由老板下達(dá)目標(biāo)，那是會(huì)出問題的，這不叫全面預(yù)算，叫偏執(zhí)計(jì)劃。預(yù)算過程一定會(huì)有討價(jià)還價(jià)、博弈的過程，大家要擺事實(shí)講道理，最終會(huì)達(dá)成共識。
第五步：集團(tuán)總部初審事業(yè)部預(yù)算報(bào)告，并給出意見；
第六步：事業(yè)部最終確定預(yù)算方案，并報(bào)集團(tuán)審批；
第七步：集團(tuán)審批各事業(yè)部預(yù)算方案，并正式公文下達(dá)；
第八步：完成事業(yè)部預(yù)算后，集團(tuán)最終確定整個(gè)公司預(yù)算。
第一步，每年八月，財(cái)務(wù)深度參與三年滾動(dòng)戰(zhàn)略發(fā)展研討，并對下一年的經(jīng)營計(jì)劃做出規(guī)劃。
第二步，九月初，根據(jù)戰(zhàn)略計(jì)劃，下發(fā)下一年預(yù)算原則、目標(biāo)、策略方向、實(shí)現(xiàn)路徑，這一環(huán)節(jié)采取自上而下運(yùn)作，帶有一定的方向性、戰(zhàn)略性安排。
第三步，十月中旬之前，下級財(cái)務(wù)部和業(yè)務(wù)單位根據(jù)第二步指引，形成預(yù)算初稿，這個(gè)過程會(huì)與集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部做多輪互動(dòng)，并就年度目標(biāo)、投資、資源匹配等核心問題進(jìn)行充分溝通，并盡可能達(dá)成共識。
第四步，十一月底之前，上級單位根據(jù)下級單位的預(yù)算初稿，出具書面審核意見，并指導(dǎo)下級單位進(jìn)行必要的修正。這個(gè)過程中，如果下級單位始終不認(rèn)可關(guān)鍵指標(biāo)，則需要開專題會(huì)議，以期進(jìn)一步達(dá)成共識，如果仍然達(dá)不成共識，則由上級主管裁決。一般在裁決前，上級領(lǐng)導(dǎo)將會(huì)和下級單位一把手進(jìn)行一對一談話，以形成思想一致和戰(zhàn)略共識。
第五步，經(jīng)過上級決策機(jī)構(gòu)審批后，預(yù)算以正式書面文件，下達(dá)至各業(yè)務(wù)單位。
第六步，下級組織根據(jù)上級單位的批示意見，將預(yù)算再往下級單位拆分，下達(dá)至各業(yè)務(wù)單位、各職能部，做進(jìn)一步分解，并把關(guān)鍵事項(xiàng)分解成KPI，形成各組織、各部門的年度責(zé)任制，經(jīng)過層層分解，最終落實(shí)到組織和個(gè)人，進(jìn)行閉環(huán)管理。
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