在討論領(lǐng)導(dǎo)力問題時(shí)，保羅·赫塞為什么不僅將鏡子對(duì)準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)者本身，還要對(duì)準(zhǔn)每一位員工？什么是情境領(lǐng)導(dǎo)模式？如何提升管理者的領(lǐng)導(dǎo)力和團(tuán)隊(duì)效能？
文∕劉佳
Penny是某家制藥公司的銷售代表，業(yè)務(wù)能力有目共睹。年底，他被邀請(qǐng)向客戶公司的董事會(huì)作演講。Penny對(duì)自己的能力既有信心，同時(shí)又感到緊張不安，因?yàn)樗诓烹m然很好，卻做不好幻燈片（PPT）。這時(shí)，如果領(lǐng)導(dǎo)者與其溝通，是強(qiáng)調(diào)讓他準(zhǔn)備好幻燈片上的內(nèi)容、提高制作能力？還是告訴他主要任務(wù)是以演講說服該董事會(huì)對(duì)本公司產(chǎn)生信任？
因材施管，因境施管
情境領(lǐng)導(dǎo)模型的創(chuàng)始人保羅·赫塞指出，選擇后一種方式可能更好。從“因材施管”和“因境施管”的理念出發(fā)，情境領(lǐng)導(dǎo)模型根據(jù)員工的意愿、能力、自信將他們分為4種情境，即R1（缺乏能力且缺乏自信，即消極的學(xué)習(xí)者）、R2（有信心但缺乏能力，即熱情的學(xué)習(xí)者）、R3（有能力但缺乏信心，即謹(jǐn)慎的執(zhí)行者）和R4（有能力且有自信，即高效的完成者）等4種準(zhǔn)備度。上述案例中的Penny，明顯處于R3準(zhǔn)備度上，有了正面的激勵(lì)，他就更容易進(jìn)入有能力、有自信的R4狀態(tài)。
赫塞認(rèn)為，與員工的發(fā)展階段及不同情景相對(duì)應(yīng)，存在不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)不同員工及其不同狀態(tài)，分別采用告知式、推銷式、參與式或授權(quán)式的管理方式：R1層面對(duì)應(yīng)的是“教練型領(lǐng)導(dǎo)”，要向員工部署并告知工作的具體內(nèi)容和方法，并提供持續(xù)指導(dǎo)；R2層面對(duì)應(yīng)的是“指令型領(lǐng)導(dǎo)”，要對(duì)員工的職責(zé)、目標(biāo)給予詳盡的指導(dǎo)，監(jiān)控他們的工作成效；R3層面對(duì)應(yīng)的是“支持型領(lǐng)導(dǎo)”，即領(lǐng)導(dǎo)者與員工共同面對(duì)問題并商討解決之道，并給予鼓勵(lì)；R4層面對(duì)應(yīng)的是“授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)”，以提供資源為主，充分授權(quán)和信任員工，將任務(wù)交付他們。
“要想成為一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，就必須使領(lǐng)導(dǎo)行為符合被領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的績效需求，我們有時(shí)需要方向和指導(dǎo)，有時(shí)需要對(duì)話和交談，有時(shí)只需要合理的解釋，有時(shí)只需要知道底線，然后放手去做。因此，不在于使用什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式，而在于根據(jù)績效需求，選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)方式。”赫塞相信，沒有哪種方式永遠(yuǎn)最佳，某種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格只在某種情景下最有效，而不可能在所有情景下都有效。領(lǐng)導(dǎo)者必須根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)下的能力和意愿，來決定自己的領(lǐng)導(dǎo)方法和領(lǐng)導(dǎo)行為。只有把四種不同的準(zhǔn)備度水平與四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格聯(lián)系起來，才能孕育更高效的行為模式。
很多領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)說對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者本身過于關(guān)注，而情景領(lǐng)導(dǎo)模式則充分重視下屬及環(huán)境變化對(duì)領(lǐng)導(dǎo)效能的影響，并將組織目標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)人目標(biāo)、被領(lǐng)導(dǎo)者目標(biāo)結(jié)合起來，根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)對(duì)象的情況來“因材施管”、“因境施管”。
在應(yīng)用層面，情境領(lǐng)導(dǎo)又可以分三個(gè)步驟：首先，明確對(duì)于員工的任務(wù)要求是什么；其次，確定員工的準(zhǔn)備度水平；最后，選擇合適的管理風(fēng)格、溝通方式和領(lǐng)導(dǎo)技巧。在此過程中，為了更好地判斷員工的準(zhǔn)備度，領(lǐng)導(dǎo)者要了解溝通對(duì)象的真實(shí)想法和真實(shí)能力。比如，利用被領(lǐng)導(dǎo)者可以接受的方式進(jìn)行溝通，不僅要保證信息傳達(dá)準(zhǔn)確，還要對(duì)員工的個(gè)性特點(diǎn)等進(jìn)行“編碼”及“解碼”，用他能理解的語言進(jìn)行表達(dá)，以達(dá)到更好的溝通效果。對(duì)數(shù)字敏感的員工，可以多用數(shù)據(jù)和他溝通；對(duì)圖形敏感的員工，可以多用圖表來進(jìn)行對(duì)話。
赫塞主張：“管理者可以通過進(jìn)行情境領(lǐng)導(dǎo)，充分挖掘員工潛力。但不論如何變化，領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)組織、員工的承諾是不能改變的，對(duì)人和生產(chǎn)力的關(guān)注是不變的?！被诎駱踊A(chǔ)上的“賦能”，顯得尤為重要。
榜樣與賦能
當(dāng)然，在“因材施管”的同時(shí)，絕不能忽視或姑息員工身上存在的各種問題，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該積極面對(duì)。在接受一次專訪時(shí)，赫塞曾面對(duì)一個(gè)問題：網(wǎng)上調(diào)查說，很多中國職業(yè)女性白領(lǐng)很喜歡豬八戒，那么他是不是就容易征服那些女妖精？既然可以通過談判不費(fèi)一兵一卒獲勝，可否成立“妖精談判部”讓豬八戒主管？對(duì)此，赫塞坦率地表示，如果不能讓豬八戒的工作更有成效，就不要把他推到另外一個(gè)地方去，否則他會(huì)把他身上同樣的問題帶到新的環(huán)境，依然是團(tuán)隊(duì)的負(fù)面因素。
在幫助員工尋找問題的過程中，赫塞首先認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)有義不容辭的責(zé)任，不能退縮和轉(zhuǎn)移問題：“一旦企業(yè)或者員工出現(xiàn)了問題，你是領(lǐng)導(dǎo)的話，你應(yīng)該首先照照鏡子，也許問題就出在你的身上。你自己必須樹立一個(gè)好榜樣，你必須結(jié)合員工的情況找出問題所在。如果把問題晾在一邊的話，員工的某些缺點(diǎn)會(huì)不斷增加，問題會(huì)越積越多。你猶豫的時(shí)間越長，越?jīng)]有及時(shí)采取行動(dòng)，情況越糟。如果在時(shí)機(jī)比較合理時(shí)早早采取行動(dòng)，也許結(jié)果會(huì)更加積極。”
“樹立榜樣”是領(lǐng)導(dǎo)力的精髓，領(lǐng)導(dǎo)者必須通過行動(dòng)而非語言來構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力。美國上將諾曼·施瓦茨科夫（Norman Schwarzkopf）曾描述他在越南服役期間的一次經(jīng)歷：有一隊(duì)士兵被困在了雷區(qū)，為尋找出路，很多人踩到地雷而被炸身亡。施瓦茨科夫在得知消息后趕到了現(xiàn)場(chǎng)。面對(duì)不斷蔓延的恐慌情緒，他立刻決定由自己承擔(dān)這個(gè)責(zé)任。他命令士兵們站在原地，然后自己一寸寸試探著腳下的土地，慢慢移動(dòng)到了傷兵的身邊，以極大的鎮(zhèn)定和冷靜鼓舞了幾近絕望的部下。作為一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，同樣要以面對(duì)問題時(shí)積極的“正能量”，化解組織內(nèi)消極的東西，幫助員工獲得成長，否則，無論是組織、領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者，都會(huì)面臨不進(jìn)則退的窘境。“我想我可以跟所有人一起努力，幫他們成長、發(fā)展，”赫塞承認(rèn)，“我知道，雞屎是做不了雞肉沙拉的，誰都不會(huì)留在一個(gè)注定要失敗的公司。”
為此，領(lǐng)導(dǎo)者不僅要幫助員工找到問題，更要促使他們將知識(shí)轉(zhuǎn)化技能，或者激發(fā)他們前進(jìn)，或者帶給他們價(jià)值。美國領(lǐng)導(dǎo)力研究中心CEO羅納德·坎貝爾舉例說，如果一個(gè)人參加騎馬訓(xùn)練，教練會(huì)告訴他技術(shù)動(dòng)作規(guī)范，但學(xué)員仍然沒法當(dāng)天就通過比賽，因?yàn)樗m然具備豐富的賽馬知識(shí)，但并不具備相應(yīng)技能。要想提升員工的表現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者就要研究員工現(xiàn)有的能力水平，幫助其將知識(shí)轉(zhuǎn)換成技能，進(jìn)而提升能力。
總之，領(lǐng)導(dǎo)者的重要責(zé)任是“因材施管”、培養(yǎng)人才。人們會(huì)凝聚在那些帶給他們價(jià)值提升的領(lǐng)導(dǎo)者周圍。授權(quán)的前提是賦能，而基礎(chǔ)則是信任。領(lǐng)導(dǎo)者直面困境、頑強(qiáng)努力的熱情，建立在一個(gè)清晰的戰(zhàn)略焦點(diǎn)及領(lǐng)導(dǎo)者堅(jiān)信員工能堅(jiān)定不移地執(zhí)行戰(zhàn)略的信心基礎(chǔ)上。而員工的信心，則不僅來自于其對(duì)公司愿景、目標(biāo)的認(rèn)同，以及對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者管理方式的接納上，根本在于，領(lǐng)導(dǎo)者能讓員工相信，他們能夠在幫助公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的同時(shí)，獲得更大的工作成就、自我提升和價(jià)值體現(xiàn)。
領(lǐng)導(dǎo)者，你能否在充分了解團(tuán)隊(duì)成員的基礎(chǔ)上，尊重他們、理解他們、激發(fā)他們、相信他們、珍視他們，最終達(dá)到“修己安人”？面對(duì)越來越趨于多樣化、個(gè)性化的員工，我們不能一味強(qiáng)調(diào)他們的被管理，而應(yīng)換個(gè)角度，深入審視領(lǐng)導(dǎo)者自己：能否認(rèn)清自己、認(rèn)清環(huán)境、認(rèn)清團(tuán)隊(duì)、認(rèn)清領(lǐng)導(dǎo)力本身？
【大師小傳】
保羅·赫塞（Paul Hersey），1930年生于美國。在密西根大學(xué)獲得博士學(xué)位，曾在芝加哥大學(xué)、布拉格的美國商學(xué)院等高校任教。
1969年，出版《組織行為學(xué)》一書，提出了“情境領(lǐng)導(dǎo)模型”理論，主張推行情境領(lǐng)導(dǎo)，即根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)對(duì)象的情況來決定自己的領(lǐng)導(dǎo)方式和行為。
1975年，組織了“美國領(lǐng)導(dǎo)力研究中心”。
他曾經(jīng)被美國管理協(xié)會(huì)的組織和管理理論分會(huì)評(píng)選為“杰出學(xué)者”，及凱洛格商學(xué)院（美國西北大學(xué)）戰(zhàn)略與組織行為學(xué)的杰出教授。
【理論貢獻(xiàn)】
“執(zhí)行力”的本質(zhì)是“領(lǐng)導(dǎo)力”，企業(yè)執(zhí)行力的獲得，要靠推行情境領(lǐng)導(dǎo)，即根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)對(duì)象的情況來決定自己的領(lǐng)導(dǎo)方式和行為?！扒榫邦I(lǐng)導(dǎo)模型”，即根據(jù)員工的意愿、能力、自信將其分為四種情景：即R1（沒能力而且沒自信）、R2（有信心但沒能力）、R3（有能力但沒信心）和R4（有能力而且自信）等四種準(zhǔn)備度。領(lǐng)導(dǎo)者必須視下屬情況的變化調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式。
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