美特斯邦威，一個從1995年創(chuàng)立、以50萬元起家的休閑服裝品牌，2008年實現(xiàn)營業(yè)收入44.73億元，利潤總額8.41億元，創(chuàng)下了每2秒銷售1件衣服的驚人神話，用13年時間，成為了中國最大的休閑服裝品牌之一。

　　美特斯邦威，是依靠什么樣的魔力，才取得如此巨大的成就？

　　上海超限戰(zhàn)營銷策劃機構(gòu)通過對有關(guān)于美特斯邦威的各種介紹資料，研究總結(jié)出美特斯邦威成功的四大法寶：

　?。ㄒ唬?、創(chuàng)新的虛擬商業(yè)模式

　　20世紀20年代至50年代，以法國高級時裝為代表的歐洲高級時裝壟斷了整個服裝行業(yè)，并成為了永遠的經(jīng)典。

　　隨著工業(yè)化和城市化的發(fā)展，在快節(jié)奏、高效率、壓力重的現(xiàn)代社會里，人們渴望從刻板的西服職業(yè)套裝和領帶下放松和釋放自己，在自然中追求隨意、舒適和休閑的生活方式。這種生活方式的流行，從而推動了服裝行業(yè)的休閑化。

　?。玻笆兰o６０年代開始，大眾休閑文化逐步代替了以法國為主的經(jīng)典文化，隨著大眾文化的興起，休閑服裝開始走向繁榮。大眾休閑服裝，開始沖破了以法國為代表的歐洲高級時裝產(chǎn)業(yè)的壟斷，誕生了以美國和日本為代表的大眾休閑服裝產(chǎn)業(yè)。世界高級時裝一統(tǒng)天下的時代也宣告結(jié)束。

　　中國的休閑服飾發(fā)端于1990年代初。1992年，“佐丹奴”在廣州開設了國內(nèi)第一家專賣店，1993年，堡獅龍在廣州開設第一家品牌專賣店，1996年，“班尼路”開始面向國內(nèi)市場進行市場推廣。

　　隨著“佐丹奴”、“真維斯”、“堡獅龍”、“班尼路”四大香港休閑品牌席卷全國，中國休閑服裝品類開始崛起，并迅速改變了人們的著裝觀念和審美情趣。中國服裝的休閑風潮，連鎖經(jīng)營的零售模式，開始逐漸在全國普及開來。

　　從此，休閑服開始作為一個服裝子品類，傲立于中國服裝界，并在不久的將來，成為中國服裝的最重要品類。根據(jù)Eurominitor的統(tǒng)計結(jié)果，國內(nèi)休閑服裝品牌已多達2000多種，2006年中國國內(nèi)休閑服市場的零售總額約為3271億元，約占國內(nèi)服裝市場總量的59.7％，休閑服裝至此成為中國服裝市場的領袖品類。

　　1995年，美特斯邦威成立。周成建沒有選擇當時流行的西服正裝行業(yè)，而選擇了當時剛剛興起的休閑服行業(yè)?？芍^是棋高一著、深謀遠慮。

　　公司成立以后，自有資金只有幾百萬，拿來建廠都不夠，更別說建立品牌與建立渠道了。怎么辦？周成建的商業(yè)模式創(chuàng)新是：虛擬經(jīng)營。

　　傳統(tǒng)的服裝企業(yè)經(jīng)營模式，是把核心放在制造或加工環(huán)節(jié)，為全球各個地方提供眾多物美價廉的產(chǎn)品。也就是說，傳統(tǒng)服裝企業(yè)從產(chǎn)品的誕生到最終實現(xiàn)消費需要經(jīng)歷以下的六個階段：市場需要識別——設計開發(fā)——生產(chǎn)——營銷——渠道——消費者。

　　傳統(tǒng)的服裝企業(yè)經(jīng)營方式需要控制這整套流程，也就是說，幾乎這全套流程都需要得到實體的支撐。既然要實現(xiàn)全套流程的實體支撐，那么，對于企業(yè)的實力和資金要求，就非常的高。

　　第一，美特斯邦威當時剛剛成立，所能利用和掌控的資源畢竟有限，在有限的資源條件下，企業(yè)經(jīng)營的重心就不能面面俱到或單純依靠自身的力量去發(fā)展，最適宜的方式是，將企業(yè)有限的資源，聚焦在核心的業(yè)務上，培育企業(yè)的核心能力，而將非核心業(yè)務外包給其他協(xié)作企業(yè)。

　　第二，根據(jù)分析，紡織產(chǎn)品利潤的80％體現(xiàn)在品牌和流通環(huán)節(jié)，單純的加工只能獲利20％。美特斯邦威的商業(yè)模式創(chuàng)新核心就是把精力放在產(chǎn)業(yè)內(nèi)利潤較高的環(huán)節(jié)，增強了對產(chǎn)業(yè)鏈的控制力。

　　周成建的先見之明是，“服裝在技術(shù)上沒有什么核心競爭力，核心競爭力就是品牌”，在周成建看來，服裝的最大附加值就是品牌，做好品牌經(jīng)營和服裝設計，才能使美特斯邦威變成在虛擬鏈條中處于核心地位的管理型企業(yè)。美特斯邦威的戰(zhàn)略就是，抓住服裝業(yè)的核心競爭力，即品牌，然后通過品牌控制上下游。

　　創(chuàng)立品牌，并通過品牌控制上下游，這就是商業(yè)模式的最高境界。

　　正如美特斯邦威在給《浙商》雜志的介紹中所說的那樣：“我們公司核心競爭力主要集中在品牌、供應鏈的管理、營銷網(wǎng)絡等方面。”

　　在具體的虛擬經(jīng)營方法上，上海超限戰(zhàn)營銷策劃有限公司將美特斯邦威的虛擬經(jīng)營歸納為“三虛三實”。所謂三虛，就是：

　　ü         虛擬的生產(chǎn)；
　　ü         虛擬的第三方物流；
　　ü         虛擬的特許連鎖經(jīng)營。

　　所謂的三實，就是：

　　ü         實在的品牌經(jīng)營；
　　ü         實在的產(chǎn)品設計；
　　ü         實在的供應鏈管理。

　　總結(jié)起來，其實就是把高附加值的核心業(yè)務和附加值不高的非核心業(yè)務分割開來，在核心業(yè)務上專注于做好三件事：品牌經(jīng)營、服裝設計和供應鏈管理。對于非核心業(yè)務的生產(chǎn)、物流和銷售，全部采取外包的方式予以解決。

　　其中的“三虛”，是整合外部資源，是低成本地搶地盤；其中的“三實”，則是扎扎實實練內(nèi)功。如果只有實，沒有虛，企業(yè)投入的成本則過高，資產(chǎn)過重，且不一定能形成對產(chǎn)業(yè)鏈的控制力；如果只有虛，沒有實，企業(yè)就不能建立起競爭壁壘，不能持續(xù)發(fā)展。虛實結(jié)合，方才是制勝之道、持續(xù)之道。

　　1、虛擬的生產(chǎn)

　　有鑒于中國服裝行業(yè)強大而過剩的生產(chǎn)能力，剛剛成立而資金短缺的美特斯邦威，選擇了外包生產(chǎn)的虛擬生產(chǎn)的經(jīng)營方式。美特斯邦威成立后，沒有生產(chǎn)過一件成衣，全部由國內(nèi)300多家服裝廠OEM； 目前，美特斯邦威已擁有面料供應商96家、輔料供應商84家和成衣廠310家，主要集中在江浙滬和廣東省，從而聚集了年產(chǎn)系列休閑服1000多萬件的強大產(chǎn)能為自己定牌生產(chǎn)。

　　2、虛擬的第三方物流

　　在物流運輸方面，美特斯邦威也采用虛擬外包方式。 生產(chǎn)環(huán)節(jié)的面輔料和成衣從工廠到交貨點的物流，由供應商負責；銷售環(huán)節(jié)成衣自交貨點到加盟店的配送，由加盟商負責；如果這兩個環(huán)節(jié)選擇由美特斯邦威負責，則委托給第三方物流企業(yè)負責。公司成衣貨品的倉儲由自建的配送中心（上海、溫州和沈陽）和全國20個銷售子公司倉庫負責。

　　3、虛擬的特許連鎖經(jīng)營

　　在銷售渠道上，美特斯邦威采取“直營和加盟并舉”的方式，在前期以虛擬加盟為主，直營為輔，將借用外力的模式應用在銷售環(huán)節(jié)上。據(jù)有關(guān)資料顯示，采取這種特許連鎖經(jīng)營模式，加盟商每年需分別向美特斯邦威交納5萬-35萬元的特許費，加盟后，貨品由美特斯邦威提供，銷售收入25％歸加盟者，其余收入則歸屬美特斯邦威所有，所有加盟店實行“復制式”管理。

　　公司截止到2008年，共有2211家門店，其中有1927家加盟店，直營店284家，銷售渠道的87％都是特許加盟店。通過這一模式降低了經(jīng)營風險，在公司資金實力有限的情況下，實現(xiàn)了輕資產(chǎn)模式下銷售渠道的快速擴張。

　?。ǘ?、不遺余力練三大內(nèi)功

　　由于在生產(chǎn)、銷售渠道和物流環(huán)節(jié)采用外包方式，三頭在外，那么，如何保持對上游下游的控制，就成了美特斯邦威能否持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

　　正是虛擬經(jīng)營這種模式，要求美特斯邦威具備掌控整個產(chǎn)業(yè)鏈的能力，美特斯邦威必須成為整個產(chǎn)業(yè)鏈的鏈主，并須保證企業(yè)始終要處于產(chǎn)業(yè)鏈的中樞位置。

　　要實現(xiàn)這樣的產(chǎn)業(yè)鏈控制的目標，美特斯邦威的商業(yè)模式變革核心是把精力放在產(chǎn)業(yè)內(nèi)利潤較高的環(huán)節(jié)，集中資源打造品牌核心競爭力，將自身經(jīng)營重點全部集中于品牌建設、產(chǎn)品設計、渠道和供應鏈管理等方面。并在這幾個方面打造企業(yè)核心競爭力，由此實現(xiàn)對產(chǎn)業(yè)鏈上下游的掌控。

　　1、實在的品牌打造

　　美特斯邦威面對的主要目標客戶群，是18-25歲的年輕人，他們時尚新潮、個性張揚。美特斯邦威一直認為，服裝的核心競爭力就是品牌，因此，在品牌打造方面，美特斯邦威可謂是煞費苦心，主要在三個方面做出了較好的表現(xiàn)：

　　第一，是品牌定位的精準。美特斯邦威的品牌口號是“不走尋常路”，既將企業(yè)本身的經(jīng)營戰(zhàn)略表現(xiàn)到位，而且將18-25歲年輕人那種追求時尚新潮、追求張揚個性的特點，表現(xiàn)得淋漓盡致。

　　第二，是在品牌代言人的選擇上，美特斯邦威既是大手筆，同時，又非常擅于選擇代言人。公司成立初期，周成建是以自己個人形象做推廣，2001年，在確定“不走尋常路”的品牌內(nèi)涵之后，美特斯邦威邀請當紅明星郭富城代言， 2003年，邀請周杰倫代言，之后潘瑋柏、張韶涵相繼成為其時尚顧問。美特斯邦威定位于年輕人，這些具有超強人氣的代言人對消費者的影響力，被順利地借用到了美特斯邦威的品牌身上。

　　第三，美特斯邦威圍繞代言人所進行的一系列品牌公關(guān)活動，也可謂是相當?shù)轿弧１热?，在郭富城代言時，廣告主題曲《不尋?！反蛉肱判邪瘢?003年在周杰倫代言時，贊助周杰倫的個人演唱會，并利用演唱會進行互動活動，通過這一系列圍繞代言人而展開的公關(guān)活動，將美特斯邦威的品牌和廣告語“不走尋常路”快速地打入了消費者的心智。

　　2、實在的服裝設計

　　隨著個性化消費的到來，品牌個性，已成為消費者選擇休閑服飾的核心因素。美特斯邦威在產(chǎn)品設計方面，引入“休閑生活概念”，圍繞“我，你的時尚顧問”的口號，通過挖掘民族的、東方的服飾元素，為自己的產(chǎn)品設計增添附加價值，突出美特斯邦威時尚先鋒的形象。

　　產(chǎn)品設計開發(fā)團隊上，公司現(xiàn)有1200多名員工，其中設計師和工藝師團隊就有133人，美特斯邦威的設計師隊伍具有國際水準，并與法國、意大利、香港等地的知名設計師開展長期合作，具備年設計3000款各類休閑服飾的設計能力。

　　在建立強大的設計師隊伍的同時，美特斯邦威還每年組織設計師隊伍去法、日、韓和香港等地考察。美特斯邦威還建立了自己的服飾博物館，博物館內(nèi)共征集到漢族和30多個少數(shù)民族的服裝、織繡、銀飾及織機、縫紉機、熨斗等物品，合計5000多件，為美特斯邦威的服裝設計師提供了很多的靈感來源。

　　在企業(yè)內(nèi)功的修煉上，美特斯邦威除了在品牌和產(chǎn)品設計方面不遺余力之外，更為重要的，是美特斯邦威在供應鏈管理方面，可謂是十幾年如一日，大力度進行投入，并在行業(yè)內(nèi)形成了至為強大的供應鏈管理能力。

　　由于美特斯邦威不完全擁有生產(chǎn)環(huán)節(jié)和銷售終端環(huán)節(jié)，這就意味著美特斯邦威必須擁有強大的供應鏈整合和管理能力。特別對于服裝零售行業(yè)來講，品牌商的競爭已經(jīng)從單純的產(chǎn)品競爭演變成供應鏈管理能力的競爭。優(yōu)秀的供應鏈管理能力，是控制產(chǎn)業(yè)鏈的最核心的環(huán)節(jié)。

　　所謂企業(yè)核心競爭力的打造，對于虛擬經(jīng)營的企業(yè)來講，除了品牌和產(chǎn)品之外，最為關(guān)鍵的就是對上游供應商的管理和控制，以及對下游加盟終端的進、銷、存系統(tǒng)的控制和管理；一句話，如何建立對外部資源的管理，形成指揮上下游兩端的大腦和神經(jīng)中樞，對于采用虛擬經(jīng)營的企業(yè)來講，實為真正核心競爭力之所在。

　　要實現(xiàn)這樣的目標，企業(yè)就必須建立強大的信息管理系統(tǒng)，對整個供應鏈進行實時監(jiān)督、控制和管理，實現(xiàn)對供應鏈上各環(huán)節(jié)的資源整合和應對變化的快速反應。

　　關(guān)于美特斯邦威的信息系統(tǒng)管理，我們在下文詳述。

　?。ㄈ?、三次升級信息系統(tǒng)

　　信息系統(tǒng)建設是美特斯邦威虛擬經(jīng)營模式的靈魂所在。該和哪個供應商下多少的訂單，該往哪個地區(qū)調(diào)送多少的產(chǎn)品，全部都由企業(yè)信息系統(tǒng)統(tǒng)籌監(jiān)控。美特斯邦威從它成立的那一刻起，就開始了企業(yè)信息系統(tǒng)的建立，從1996年至今，美特斯邦威的信息系統(tǒng)已經(jīng)升級了三次，其花費也超過了1億元。

　　第一次信息系統(tǒng)的建設，是在1996年。據(jù)美特斯邦威CIO王泉庚介紹，1995年，美特斯邦威手工處理一個完整的訂單需要7~15天，財務往來結(jié)算周期需要45天，存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)是1.05次，日人均處理訂單數(shù)是5個，訂單交貨周期是15天。

　　針對這一現(xiàn)狀，1995年底到2000年，美特斯邦威編制了商品編碼標準、倉庫管理系統(tǒng)、專賣店零售和分銷管理系統(tǒng)、財務管理系統(tǒng)和電子商務平臺、生產(chǎn)進貨管理系統(tǒng)、辦公自動化系統(tǒng)等，通過這一系列信息系統(tǒng)的建立，降低了經(jīng)營成本，提高了效率，加強了對上下游的管理，幫助美特斯邦威形成了生產(chǎn)和銷售外包，總部在信息技術(shù)平臺上進行品牌運營的虛擬經(jīng)營模式。

　　到2000年，美特斯邦威處理一個完整訂單只需要2~3天，財務往來結(jié)算周期縮短到3天，存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)上升到3次，日人均處理訂單數(shù)提升至50多個，訂單交貨周期減少到8天。

　　第二次信息系統(tǒng)升級，是從2001年開始的。當時，隨著專賣店開到全國，外包工廠也分散在全國，分公司和代理商的級數(shù)增加，信息流變得更加冗長，出現(xiàn)了環(huán)節(jié)多、流程長、速度慢、數(shù)據(jù)不全等問題。

　　于是，立足于產(chǎn)業(yè)鏈一體化的新信息系統(tǒng)，開始進入編制階段。

　　美特斯邦威產(chǎn)業(yè)鏈一體化信息系統(tǒng)由三部分組成，加工廠的ERP、內(nèi)部的管理系統(tǒng)和專賣店的信息系統(tǒng)，這三套系統(tǒng)既獨立又相互高度集成。

　　供應制造商企業(yè)資源管理系統(tǒng)（MBFAC-ERP），是專為OEM加工廠設計開發(fā)的專供工廠內(nèi)進行獨立管理的ERP系統(tǒng)；

　　美特斯邦威內(nèi)部企業(yè)資源管理系統(tǒng)（MB-ERP），這是為了幫助企業(yè)做好品牌經(jīng)營和整合社會資源的ERPII系統(tǒng)；

　　代理商專賣店企業(yè)資源管理系統(tǒng)（MBAGT-ERP），是為代理商設計開發(fā)的專給代理商內(nèi)部進行獨立管理的系統(tǒng)。

　　這三大系統(tǒng)聯(lián)通以后，形成了一個完整的“虛擬企業(yè)”供應鏈管理平臺。由美特斯邦威在總部的40人核心團隊指揮著這個龐大的“虛擬企業(yè)”。代理商通過電子商務網(wǎng)站向美特斯邦威定貨，美特斯邦威方面再通過系統(tǒng)向工廠定貨，總部的計劃管理處和市場部掌控著整條供應鏈的運作。計劃管理處得以清楚了解每個專賣店的銷售狀況，并根據(jù)這些數(shù)字隨時變更生產(chǎn)訂單，同時市場部門也在不斷優(yōu)化這些數(shù)字。

　　這個系統(tǒng)高度集成了美特斯邦威內(nèi)部的生產(chǎn)采購、物流配送、分銷零售、財務等管理，還將上游300多家供應商與下游1000多家代理商、專賣店的內(nèi)部業(yè)務管理，與企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)進行了高度集成。

　　這樣，美特斯邦威就建立了一個高效率、低成本的供應鏈管理平臺。這一系統(tǒng)完成實施后，美特斯邦威完成一個完整訂單處理的時間縮短到2~3分鐘（實時），財務往來結(jié)算周期降至2分鐘（實時），存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)上升到7次，訂單交貨周期減少到2~4天。2005年，美特斯邦威的秋冬季服裝平均運營成本則降低了18％。

　　美特斯邦威的第三次信息系統(tǒng)升級，是在2008年8月上市以后，對自己的信息系統(tǒng)進行了再次升級。這是為了支持企業(yè)的后續(xù)高效發(fā)展，使企業(yè)信息系統(tǒng)能夠適應多品牌戰(zhàn)略、市場布局的深入和網(wǎng)絡市場營銷的發(fā)展以及更高水平的供應鏈管理整合。

　　升級的內(nèi)容主要體現(xiàn)在：在跨供應鏈、大集成、實時業(yè)務系統(tǒng)基礎上，加強企業(yè)商業(yè)智能數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)的建設，加強計劃業(yè)務支持系統(tǒng)建設和財務系統(tǒng)的建設，實現(xiàn)產(chǎn)品設計環(huán)節(jié)的優(yōu)化，2009年，系統(tǒng)的繼續(xù)升級將重點工作更進一步涉及到了財務、人事、生產(chǎn)及供應鏈、主數(shù)據(jù)管理平臺、BI等領域。

　　正如周成建所說：“當大家都做虛擬經(jīng)營模式，我就要開始求變，要求產(chǎn)業(yè)升級。而服裝業(yè)未來的競爭，將是整個供應鏈的競爭。”

　　而這種供應鏈之間的競爭，很大程度上體現(xiàn)在信息系統(tǒng)的升級和優(yōu)化方面，關(guān)于這一點，美特斯邦威又走在了別的企業(yè)的前面。

　　（四）、經(jīng)營模式由輕到“重”

　　2008年8月，美特斯邦威上市以后，為了更進一步實現(xiàn)對產(chǎn)業(yè)鏈的掌控，在資本杠桿的支撐下，美特斯邦威對自己的虛擬經(jīng)營模式進行了調(diào)整和升級，以強化自己的核心競爭力。公司計劃未來企業(yè)要分別掌控20％的生產(chǎn)能力和零售終端，實現(xiàn)企業(yè)由輕到部分的“重”的轉(zhuǎn)型，依靠20％的生產(chǎn)能力和20％的直營零售終端，避免生產(chǎn)環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)因虛擬而可能出現(xiàn)的潛在的危險，并實現(xiàn)真正的對產(chǎn)業(yè)鏈的絕對掌握。

　　繼2000年率先進入直營門店的拓展之后，2008年至2010年，美特斯邦威計劃新建的68家店鋪，其中31家為直營旗艦店和直營形象店，37家為加盟旗艦店和戰(zhàn)略性的加盟形象店。

　　這些旗艦店的面積都在500平米以上，且都集中在一線城市的核心商圈。眾所周知，一線城市的核心商圈 的店鋪資源是稀缺資源，歷來就是各方零售商爭奪的焦點，搶占優(yōu)質(zhì)的店鋪資源不僅僅是出于提升品牌形象和銷售業(yè)績的考慮，很大程度上具有重大的戰(zhàn)略意義。

　　美特斯邦威的旗艦店和形象店鋪，以購買和長期租賃結(jié)合，以購買為主。公司將購買50家門店，店鋪總面積達到62975平方米；其余18家，總計33574平方米的店鋪是長期租賃模式。

　　通過以上所述信息系統(tǒng)和直營旗艦店的升級，將有效支持日益增長的業(yè)務，使得美特斯邦威在產(chǎn)業(yè)鏈的核心競爭能力和掌控能力，將得到進一步的強化。