一、銷售部關鍵績效考核指標
二、區(qū)域部關鍵績效考核指標
三、渠道部關鍵績效考核指標
四、促銷部關鍵績效考核指標
五、直銷部經(jīng)理績效考核指標
六、零售部經(jīng)理績效考核指標
七、導購部經(jīng)理績效考核指標
固定薪資的缺點：
基本工資+崗位工資+加班工資+技術工資+績效工資+提成（分紅）獎勵…
這種設計最大的缺點是：
1） 彈性小：固定的部分比重大，例如非業(yè)務崗位的固定部分可達80%以上。
2） 無法衡量：員工收入與其價值不能相對有效地衡量出來。
3） 薪酬與員工價值失衡：價值應等于價格，員工付出、創(chuàng)造的結果與其收入沒有直接對等關系。
底薪+提成績效設計缺點：
1：員工工資越來越高了，企業(yè)利潤越來越低了。
2：會助長員工關注銷售或產(chǎn)量，企業(yè)營銷費用成本在不斷上升！
3：在業(yè)務淡季，業(yè)務員收入比較低，工作激情難以持續(xù)。
KPI模式這種設計缺點：
1、為做績效而做，缺乏數(shù)據(jù)支持、專業(yè)思維
2、KPI與薪酬掛鉤，是一個錯誤的選擇
3、掉進KPI方法論，忽視它的系統(tǒng)性
4、缺失利他共贏的價值觀、績效文化
年薪制或分紅設計缺點：
1：年薪制備受質疑，原因就是它的激勵周期太長了。
2：到了年底的時候 ，就是到了考驗老板格局的時候。
3：是它忽視了短期的激勵而把焦點放在了中長期的激勵。
4：無法看到管理者在月度對企業(yè)貢獻值。
我們通過工會的調研數(shù)據(jù)顯示，大多數(shù)的員對自己的員工收入狀況不滿意，對工作沒激情，沒公司沒歸屬感認同感。
老板也覺得特別無奈: 我那么辛苦工作，到頭來，反而變成我在為員工打工！他們的工作沒狀態(tài)，沒結果，但是老板每月仍然要為其支付高昂的工資，真心累。
我們理解老板的不容易，一個企業(yè)，如果有一兩個員工，存在這種現(xiàn)象，那么可能員工個人問題，應該馬上處理掉害群之馬；但如果企業(yè)大多數(shù)員工都是這種狀態(tài)，那么企業(yè)要認真反思自己的激勵機制了！
所以，企業(yè)在設計高薪酬績效模式前，老板一定要知道薪酬的四大特性：規(guī)范性、公平性、激勵性與增長性。這四大特性中，激勵性薪酬是當下中國企業(yè)與員工最需要關注的。
好的薪酬分配方式應該實現(xiàn)2大功能：
（1）共贏：就是員工工資越增長，企業(yè)利潤也在增長
（2）激勵：員工能清晰知道如何漲工資，并且有多維度的漲薪渠道。
激勵性薪酬設計，薪酬四性必須做到四個轉向：
將剛性轉向彈性；
將定薪級轉向定薪幅；
將薪酬與績效掛鉤，轉向薪酬與績效融合；
將以考核評估為導向，轉向以價值管理為導向。
那么怎樣的薪酬模式，最能激勵員工，實現(xiàn)員工價值和企業(yè)利益趨同？
KSF薪酬模式——成功關鍵因子，價值管理工具，適用于首企業(yè)高管、部門經(jīng)理、技術員工、銷售員。
企業(yè)管理層是核心崗位，直接影響著企業(yè)的發(fā)展。所以做薪酬模式的激勵性非常重要，為了避免高層占據(jù)高位不做事，我們必須拋棄傳統(tǒng)的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。
KSF薪酬全績效模式，價值：
1、員工的核心價值不在于將所有的事情都做好，而是將重要的事情做好！
2、這些重要的事情并非完全是員工自己認為的，而是職責定位或由上級決定的！
3、將崗位重要的職責及公司所需要的結果進行歸納梳理，并形成目標或標準，就是決定崗位價值的關鍵因子
KSF薪酬全績效模式，設計方法：
1）提升薪酬的彈性，彈性部分占80%以上：越有彈性的部分越具有創(chuàng)造性和激勵性。
2）將員工的價值進行明確指引，將價值分類定價，創(chuàng)造多少價值獲取相應的薪酬回報。真正實現(xiàn)多勞多得、多創(chuàng)造多回報。
3）將產(chǎn)值量化與價值量化相結合，一切以結果為導向，深入分析價值模式與產(chǎn)值關系，讓兩者相得益彰。
一個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)理，工資怎么發(fā)？按照傳統(tǒng)的薪酬模式，可能就是固定5000元，他只要保證不出什么問題就行了。至于費用率，成本，員工流失率，利潤率，和他沒關系，他也不會在意。
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數(shù)據(jù)平均值，或者是老板和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發(fā)25元；
總產(chǎn)值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發(fā)4元；
報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發(fā)2元；
及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發(fā)2元；
員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發(fā)250；
對員工而言，加薪有6-8個加薪渠道，而且加薪?jīng)]有上限，能拿多少收入完全取決于自己本身，極大的激發(fā)了員工工作的積極性，激勵員工自己為自己拼命干！
對企業(yè)來說，將薪酬業(yè)績相掛鉤，員工拿的越多，意味著他創(chuàng)造的更高的價值，做出了更好的結果，為企業(yè)帶來更高的效益！
第一步 ：崗位價值分析，
選定崗位，這個崗位對企業(yè)經(jīng)營有哪些價值？
第二步 ：選取6-8個指標
可量化的，具體的，可實現(xiàn)的指標。切記選取主觀性的東西。
第三步 ：設立權重、定義
每個指標設定權重，經(jīng)營性指標，比如利潤額，銷售額等指標可以提高權重。
第四步 ：分析歷史數(shù)據(jù)
過去一年不同指標的數(shù)據(jù)如何？有哪些是企業(yè)需要改善的?
第五步 ：選定平衡點
設計重點：傳統(tǒng)薪酬方案只需調整為這個點）
第六步 ：測算、套算
測試新模式下的薪酬，是否有提升，工資費用率是否下滑？
總結：
1、機制的設計要符合“自私”的人性：
要讓員工工作就是為自己做，讓員工利益和企業(yè)利益是一致的，記住：沒有利益的趨同，就沒有思維、行動的統(tǒng)一。
2、薪酬的設計要符合“貪婪”的人性：
符合貪婪就是指我們的薪酬要有增長性，讓員工能給自己加薪，但又不增加公司的成本，讓“工資=利潤”，只有這樣，企業(yè)和員工才能實現(xiàn)真正的共贏。
