每到年底，年終獎都會成為員工們關注的話題，而如何發(fā)年終獎并通過年終獎來激勵員工，為企業(yè)發(fā)展發(fā)揮作用，則成為擺在企業(yè)高層管理者面前的難題。年終獎很多時候是讓老板費力不討好，自己花了錢卻惹得員工一肚子的不高興。如何讓老板和員工都能在年終獎上高興起來？記者就此采訪了省城有關人力資源專家。
對于企業(yè)而言，年終獎是一筆巨大的開支，但省城人力資源管理專家表示，年終獎是一筆開支，更是一種投資。對于企業(yè)而言，應能夠通過發(fā)放年終獎實現(xiàn)“雙贏”，在利用年終獎激勵員工的同時，為自己創(chuàng)造更大效益。
A、年終獎其實是一種投資
“年終獎的發(fā)放雖然增加了公司運營成本，但對于企業(yè)管理者而言，應意識到年終獎實際上是一種投資。”省城人力資源專家、省工商聯(lián)人才市場主任徐慶松表示。
徐慶松認為，對員工來說，年終獎是一種物質(zhì)獎勵。如果員工的績效優(yōu)良，工作成績突出，為企業(yè)的發(fā)展做出了貢獻，就應該給予獎勵，一來是對員工努力工作的認可；二來激勵員工繼續(xù)努力，爭取更好的工作表現(xiàn)。這種投資是給員工創(chuàng)造一種良好的環(huán)境，不僅僅是對員工價值的認可，同時這種激勵行為也使員工的自信心增強，會進一步增強公司的凝聚力。
“如果沒有員工的忠誠度，沒有員工創(chuàng)造的價值，那么企業(yè)的發(fā)展將難以為繼。發(fā)放年終獎或其他獎勵形式，是企業(yè)珍視員工的表現(xiàn)方法。如果把員工放在重要位置，企業(yè)年底或多或少肯定會有所表示。”
省城某企業(yè)老總對此頗為認同。該老總認為，優(yōu)秀企業(yè)的薪酬（包括獎金）水平明顯比周圍一般企業(yè)高出一截，獎金多少幾乎可以成為一個企業(yè)業(yè)績好壞的標志。因為企業(yè)之間的競爭實際上就是人才的競爭，而薪酬水平的高低關系到吸引人才的強弱。
“員工在春節(jié)前領不到年終獎會感到郁悶，這是因為大家有一種心理預期，總希望自己一年的勞動價值被認可而得到物質(zhì)獎勵。對員工來說，被企業(yè)認可的衡量標準更多的是薪金及年終獎的發(fā)放。”該老總?cè)缡钦f。
據(jù)一項調(diào)查結果表明，企業(yè)員工對獎金這一激勵方式的認同度，達到了62.5%，認同度較高說明年終獎對激勵員工有著很好的效果。“在和自己的同行及朋友間進行交流時，年終獎這一話題可以讓人產(chǎn)生自豪感，也可以讓人產(chǎn)生沮喪感，而且這種感覺將會延續(xù)很長時間。”省城某企業(yè)員工在接受記者采訪時表示。
可見，年終獎金的發(fā)放盡管不是激勵員工最重要和惟一的因素，但確實是非常關鍵的因素，對鼓舞企業(yè)員工士氣和調(diào)動員工來年工作的積極性發(fā)揮著重要作用。
B、公司年終獎如何考核發(fā)放
徐慶松表示，在一個企業(yè)的薪酬體系中，員工的薪酬體系基本上可分為四部分：一是基本工資；二是崗位工資，隨著崗位的不同而有所不同；三是浮動工資及獎金，與考核掛鉤而浮動；四是其他工資，包括工齡工資、保險福利、補貼等。按照現(xiàn)代薪酬理論，獎金起激勵作用，現(xiàn)在許多企業(yè)也看到了獎金對激勵員工的重要作用，常常加大工資結構中的獎金特別是年終獎的比重。
在不同的企業(yè)中，會有著不同的薪酬結構和制度。比如有的企業(yè)從不承諾年終獎金的發(fā)放，而是靈活掌握；有的企業(yè)對一些中、高層實行年薪制；有些企業(yè)要看年終獎占工資總額的比例多少等等。這和一個企業(yè)的發(fā)展周期、經(jīng)營業(yè)績是緊密相聯(lián)的。而現(xiàn)代企業(yè)在年終發(fā)放年終獎金的方式上有了很多的變化。
據(jù)悉，目前，外資企業(yè)年終獎大多按雙薪和按銷售額提成的方式；而國營企業(yè)和民營企業(yè)發(fā)年終獎大多以年終獎金和紅包為主。形式上有“紅包”、“股票分紅”、“旅游獎勵”、“贈送保險”、“物質(zhì)獎勵”。
但現(xiàn)金還是最受歡迎的——因為這樣最有感覺。還有的企業(yè)為員工準備了被固定用途和消費途徑的現(xiàn)金抵用卡，如交通卡、手機充值卡、美容健身卡、文化沙龍消費卡等。原因是這類卡員工平時舍不得或者因為各種原因不方便購買。這樣既能滿足不同員工的不同層次需求，又能提升員工生活品位，調(diào)節(jié)工作情緒，最關鍵的是能體現(xiàn)企業(yè)鼓勵健康生活的人性關懷。
與現(xiàn)金獎勵的直白相比，“旅游獎勵”、“美容健身卡”、“贈送保險”更充滿了溫情和人情味，更能增強員工的凝聚力和向心力。
C、發(fā)獎方式個性化
發(fā)放年終獎金首先是給員工的一種交代，讓員工感受企業(yè)的關懷，實際上也是企業(yè)的一種投資，一種薪酬支付方式。嚴格的說，年終獎屬于短期可變報酬，是基于公司和員工的績效而實施的一種經(jīng)濟激勵方式。因此，企業(yè)應對年終獎給予明確的清晰的界定。
年終獎的發(fā)放應體現(xiàn)3個導向：一是體現(xiàn)公司年度業(yè)績狀況。這樣做的優(yōu)點是可以鼓勵員工更關心公司的利益，穩(wěn)定員工隊伍，建立其員工與企業(yè)的利益共同體。二是體現(xiàn)員工年度工作業(yè)績。通過對員工進行一定程序的年終評估，然后以此為標準發(fā)放年終獎，這種規(guī)范的考核方式比較容易做到公正公平、賞罰分明，能減少由年終獎分配引發(fā)的種種矛盾和問題。三是與年初業(yè)績和激勵計劃保持一致。體現(xiàn)企業(yè)對于員工的承諾和責任
年終考核也是一個值得關注的問題，主要體現(xiàn)在以下三個方面：一是年初業(yè)績計劃要清楚。績效明確，才可能兼顧公平；二是年度業(yè)績結果要明確。三是獎罰要有章法，考慮多種獎勵方式，不要企圖畢其功于一役。只要將以上問題協(xié)調(diào)好，并且重視日常過程的管理，那么年終獎終究會取得皆大歡喜的效果。
徐慶松表示，管理者在發(fā)年終獎時還應找出員工的最大需求。所謂“文官給名，武官給錢”。加強獎勵的針對性，提高獎勵效果。從而強化獎勵的激勵功能，避免獎勵的無效性。方式上力求“度身獎勵”，也就是市場營銷學上說的“度身訂制”、“一比一營銷”、“個性化營銷”。做到因人而異；給其最好的不如給其最需要的。
年終獎就像一只看不見的手，可以激勵員工在第二年努力工作，也有可能因為評定不公平、不公正、不客觀、不透明而打擊員工的積極性。所以，公司在盤點員工業(yè)績后，在發(fā)放年終獎之前，必須認真仔細考慮、拿捏獎勵的分寸和方式。
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