公司的發(fā)展是走產(chǎn)品專業(yè)化，還是多元化發(fā)展，這是每個企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后領(lǐng)導(dǎo)層必須重視、思考的關(guān)鍵問題之一。秉承專業(yè)化觀點的領(lǐng)導(dǎo)人持有“業(yè)精于專，而毀于隨”的態(tài)度，認(rèn)為對業(yè)務(wù)的專一會締造出深度，從而鞏固自身的行業(yè)地位。而奉行多元化戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)人是遵循“東方不亮西方亮”的原則，用多元來爭取更多的發(fā)展機(jī)會，以綜合的態(tài)度來實現(xiàn)全面發(fā)展。
對于兩種戰(zhàn)略的踐行，既有小米、阿里巴巴、比亞迪的“多元化戰(zhàn)略引領(lǐng)跨越式發(fā)展”；也有可口可樂、Dynasty白葡萄酒的“人無我有、人有我精、人精我專，掌握主動權(quán)”的成功。海爾集團(tuán)早年以青島電冰箱總廠為核心，多元化收購青島紅星電器，大規(guī)模進(jìn)入洗衣機(jī)行業(yè)，深耕家電行業(yè)多年，成為目前中國家電中的馳名品牌。當(dāng)然也有失敗的案例，眾所周知的樂視，其多元化經(jīng)營之路中的“戰(zhàn)略七子”，非但沒有帶來預(yù)期的多元化效應(yīng)、提高收入利潤，反而淪為一個個資金黑洞，將樂視迅速推向了風(fēng)口浪尖。
專業(yè)化戰(zhàn)略是指公司在自己擅長的核心業(yè)務(wù)中，集中所有的資源與能力來帶動公司的成長。在專業(yè)化戰(zhàn)略的引領(lǐng)下，企業(yè)家的定位是要走向這個行業(yè)、專業(yè)方向的領(lǐng)導(dǎo)地位，塑造成為該領(lǐng)域的頭部企業(yè)，在此行業(yè)內(nèi)有一定的話語權(quán)。
多元化概念的提出最早可追溯于伊戈爾·安索夫，1957年安索夫在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《多元化戰(zhàn)略》，他認(rèn)為“用新的產(chǎn)品開發(fā)新的市場”即為多元化戰(zhàn)略的核心精髓。如今企業(yè)家們所定義的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時經(jīng)營兩種及以上的產(chǎn)品線。深化而言，多元化又分為相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。
建筑企業(yè)是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，在我國國民經(jīng)濟(jì)中負(fù)擔(dān)了舉足輕重的任務(wù)，建筑企業(yè)在我們的日常生活中也承載了重要作用。20世紀(jì)50年代末，中國建筑施工現(xiàn)代史實現(xiàn)了第一次大發(fā)展。發(fā)展至今，形成了央企國企與中小民營企業(yè)共同構(gòu)筑建筑施工行業(yè)的格局。對于建筑企業(yè)而言，如今面臨的是發(fā)展戰(zhàn)略的抉擇，是繼續(xù)深耕專業(yè)化，在已步入的行業(yè)中精進(jìn)品牌能力；還是拓展多元化，用相關(guān)或者非相關(guān)多元化的策略來擴(kuò)大市場、驅(qū)動新發(fā)展，這些引發(fā)了建筑企業(yè)的共同深思。
其一，市場容量有限，業(yè)務(wù)同質(zhì)化嚴(yán)重。目前我國建筑施工行業(yè)中鐵路、公路的市場容量增速放緩，幾乎達(dá)到市場飽和的狀態(tài)，與現(xiàn)存建筑企業(yè)構(gòu)筑成“僧多粥少”的現(xiàn)狀。再看市場中的建筑施工企業(yè)，已不再是多年前的業(yè)務(wù)領(lǐng)域分明，當(dāng)年的建筑施工企業(yè)，如果遮擋住企業(yè)名號，僅從數(shù)據(jù)方面就可以識別出其主營業(yè)務(wù)方向的特征，進(jìn)而判斷出是哪家公司。而如今，八大央企業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)近似，數(shù)據(jù)信息類似，產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象日益加深。
其二，新興業(yè)務(wù)的發(fā)展機(jī)會涌現(xiàn)，選擇增多但是試錯率較低。隨著社會的進(jìn)步、城市的發(fā)展，產(chǎn)城融合、城市更新、TOD、區(qū)域整體開發(fā)運(yùn)營，這些新興業(yè)務(wù)迅速崛起。對于建筑施工企業(yè)來說，新興業(yè)務(wù)既是實現(xiàn)自身發(fā)展的機(jī)會，但同時因為市場競爭的加劇，也就導(dǎo)致試錯成本變高。一旦選擇了一條與自身資源設(shè)施不相匹配的新興業(yè)務(wù)，糾偏成本、攻堅成本都是早年市場的多倍。且一旦踏錯，市場份額便會很快由同行所爭奪。
建筑企業(yè)面對上述的戰(zhàn)略困境，對于如何選擇企業(yè)戰(zhàn)略、多元化如何布局、專業(yè)化如何深入，就成為至關(guān)重要的議題。
對于企業(yè)到底走專業(yè)化還是多元化的道路，長久以來爭議不斷。我們既可以找出諸多多元化成功的案例，也可以總結(jié)多元化失敗的教訓(xùn)。在此，筆者認(rèn)為，企業(yè)要根據(jù)自己的實力來選擇相關(guān)多元化還是非相關(guān)多元化，但是在整體多元化的同時，也要注重培育自己的專業(yè)化能力，以便提高自己的核心競爭力。在這里，并不是否認(rèn)多元化的策略，也不是單純聲援專業(yè)化的益處，而是“有原則的多元化，多元化發(fā)展中培育專業(yè)化競爭力”。舉個例子來說，提到同濟(jì)大學(xué)我們會想到建筑是王牌，提到長安大學(xué)我們會想到公路學(xué)院在全國的地位。對于企業(yè)道理也相同，應(yīng)該有一個屬于自己的“標(biāo)簽”。
如今的時代，依靠“撿漏”的方式來填補(bǔ)自身市場板塊空白的紅利期已經(jīng)過去，創(chuàng)新機(jī)會多、對手?jǐn)?shù)量多的現(xiàn)狀使得社會達(dá)成了一個共識：專業(yè)化是終極武器。究其原因，專業(yè)化的重要性和必要性主要在于以下幾個方面：
第一，專業(yè)化戰(zhàn)略是建筑行業(yè)發(fā)展之所需。目前對于市場進(jìn)入存量化、企業(yè)業(yè)務(wù)同質(zhì)化的現(xiàn)狀，一味的攤大布局未必是實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的絕佳良策。大企業(yè)都在樹立標(biāo)桿項目、亮點工程，那支撐這些可圈可點的項目工程的內(nèi)在要素是什么呢？是獨一無二技術(shù)能力的應(yīng)用，是核心競爭力的標(biāo)榜。這些答案無一不體現(xiàn)出專業(yè)化的重要性。當(dāng)下我國建筑業(yè)的整體環(huán)境，就競爭格局而言，行業(yè)結(jié)構(gòu)正從倒梯形向金字塔形發(fā)生變化，頂部平臺公司數(shù)量減少，專業(yè)化成為未來發(fā)展趨勢。
第二，專業(yè)化戰(zhàn)略既可以提高企業(yè)自身的核心競爭力，又可以推動建筑施工行業(yè)的整體技術(shù)進(jìn)步。專業(yè)化的優(yōu)勢最重要的在于集中資源，集中的資源可以使得企業(yè)在有限的條件下能夠?qū)崿F(xiàn)更高的效率，效率的提高帶來的是更好的專業(yè)性服務(wù)。同時，專業(yè)化的公司迫于競爭壓力，需要持續(xù)性的對專業(yè)技能進(jìn)行深耕，不斷探索新技術(shù)的應(yīng)用。如此一來，對于提高全行業(yè)的技術(shù)進(jìn)步，產(chǎn)生積極的促進(jìn)作用。
第三，專業(yè)化可以彌補(bǔ)現(xiàn)行機(jī)制在人力資源上的浪費。在當(dāng)下的市場經(jīng)濟(jì)中，會因為施工任務(wù)的不均衡、施工條件的限制性因素而造成忙閑不均等，進(jìn)而對工作效能也產(chǎn)生了一定的限制。對于此項問題，一些企業(yè)選擇用裁員的方式欲達(dá)到增效的效果，但是也同樣因減員而造成管理低效的不良局面。人員成本與管理效果之間的矛盾也就引發(fā)了人力資源浪費問題。而專業(yè)化分工正好可以彌補(bǔ)這種浪費。從企業(yè)運(yùn)營管理成本的角度來看，“用兵”勝于“養(yǎng)兵”。從提升專業(yè)技術(shù)、任務(wù)完成的時間性的角度來看，工作范圍收窄會利于專業(yè)化程度的深耕，進(jìn)而提升工作效能，該項機(jī)理如同生產(chǎn)流水線效率提高的原理一般。
專業(yè)化對于建筑企業(yè)而言既是機(jī)遇又是挑戰(zhàn)。專業(yè)化可以提高細(xì)分領(lǐng)域的知名度，打造行業(yè)護(hù)城河，提升自己的競爭保護(hù)機(jī)制。但是專業(yè)化戰(zhàn)略實際上又是違背了“雞蛋不放在一個籃子里”的風(fēng)險分散原則，因此要避免掉入專業(yè)化的陷阱之中。這對于企業(yè)來說，是需要拿捏好的度量。但是專業(yè)化戰(zhàn)略的踐行要具備以下幾個要素：首先是要具有專業(yè)技術(shù)、科技研發(fā)能力來對專業(yè)化戰(zhàn)略進(jìn)行保駕護(hù)航。在行業(yè)中尋找到某項技術(shù)藍(lán)海，集中該專業(yè)技術(shù)，并且不斷深耕此項技術(shù)來進(jìn)攻對手的弱點，從而形成自我的競爭優(yōu)勢。如，瑞士手表以其高質(zhì)量的生產(chǎn)技術(shù)始終控制著名貴手表市場。其次，需要有不滲透的市場結(jié)構(gòu)來為戰(zhàn)略的實施提供條件。由于地理區(qū)域位置、收入能力水平、消費能力習(xí)慣、社會傳統(tǒng)習(xí)俗等因素的差異化，而形成具有各自特點的專門化市場，這些市場之間的隔離性越強(qiáng)，就越有利于專業(yè)化戰(zhàn)略的實施與深耕。如，專為大型建筑物提供中央空調(diào)系統(tǒng)的遠(yuǎn)大中央空調(diào)集團(tuán)的專業(yè)化戰(zhàn)略優(yōu)勢。
專業(yè)化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略并不是割裂的關(guān)系，無論是大型建筑企業(yè)，還是中小建筑企業(yè)，這都是需要思考的戰(zhàn)略方向。但是要根據(jù)自身的實際情況來設(shè)定，大企業(yè)可以在整體做多元化的同時，通過設(shè)立事業(yè)部的形式來實現(xiàn)內(nèi)部的專業(yè)化，每個事業(yè)部專注并深耕于一個業(yè)務(wù)條線，對于此項在精進(jìn)業(yè)務(wù)的同時又能夠立足于企業(yè)整體多元化的布局；而小企業(yè)也未必要根據(jù)自身規(guī)模限定到專業(yè)化的范疇內(nèi)，定位要清晰，格局要廣闊，視野要寬廣，方才可以走向成功的通途大道。
排版編輯丨付寒梅
審核丨蔡敏
