| 關于企業(yè)適度多元化的思考 作者：shyman 來源于：轉 ， 發(fā)布時間：2004-10-20 |
| 著名經濟學家斯蒂格利茨說“某種制度在經濟發(fā)展的某個階段可能運行得非常有效，但在另一階段可能變得有問題。”這句話對企業(yè)進行多元化戰(zhàn)略選擇應該有所啟迪，在企業(yè)多元化的問題上，目前存在兩種觀點：一種認為利用現有資源，開展多元化經營，可以規(guī)避風險，實現資源共享，產業(yè)1+1>2的效果，是現代企業(yè)發(fā)展的必由之路。另一種認為企業(yè)開展多元化經營會造成人、財、物等資源分散，管理難度增加效率下降。其實，企業(yè)多元化戰(zhàn)略本身并無優(yōu)劣之分，企業(yè)是否多元化和多大程度上多元化是由企業(yè)現階段的外部環(huán)境、內部資源和能力所決定的。 一、企業(yè)多元化戰(zhàn)略的概念 企業(yè)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)在多個相關或不相關的產業(yè)領域同時經營多項不同業(yè)務的戰(zhàn)略。多元化經營的途徑主要有三類：1、在企業(yè)內部原有基礎上，投資新建新的業(yè)務單元，向其它業(yè)務領域擴展。2、從企業(yè)外部購并其它業(yè)務領域的企業(yè)。3、通過戰(zhàn)略聯盟的形式完成多元化。多元化模式有以下兩種類型：一是相關多元化，其中包括垂直式多元化，即企業(yè)通過前向一體化或后向一體化，擴展其原有的經營范圍；水平式多元化，即企業(yè)在同一經營領域內通過橫向一體化拓展品種經營，進入與企業(yè)現有業(yè)務相近的行業(yè)；同心多元化，即企業(yè)進入與現有產品或技術相關的業(yè)務領域共享企業(yè)現有市場、技術資源能力。從相關多元化的角度看多元化和專業(yè)化只是相對的。二是非相關多元化，又稱復雜多元化即企業(yè)以進入全新市場為目標，和現有業(yè)務完全無關的多元化。 二、企業(yè)為什么要多元化 企業(yè)多元化的原因主要有：1、企業(yè)內在的擴張沖動。企業(yè)發(fā)展到一定階段之后，必然要實行多元化戰(zhàn)略。2、企業(yè)進入新的領域，按照發(fā)展經濟學觀點，任何產品都要經歷投入期、成長、成熟期、衰退期四個階段，當企業(yè)面臨一個已經成熟的甚至正在衰退的產業(yè)時，繼續(xù)在此產業(yè)中投入以獲取企業(yè)增長顯然是不明智的，因此為尋求企業(yè)的進一步成長，就必須進入一個新的產業(yè)以規(guī)避風險，實現企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。3、由于外部環(huán)境的變化，企業(yè)經營的好壞不僅取決于企業(yè)內部因素，同時還取決于企業(yè)外部因素，如國家政策限制、宏觀經濟走向、自然災害等突發(fā)事件、行業(yè)內的競爭等。多元化戰(zhàn)略“將雞蛋放在幾個不同的籃子里”，從而在一定程度上分散了企業(yè)的經營風險。4、充分利用企業(yè)內部資源能力，發(fā)揮協同效應。企業(yè)多元化戰(zhàn)略可以為企業(yè)開辟新的經營領域，延伸企業(yè)內部資源和核心能力（如資金、品牌、技術、市場等）的應用空間，使它們得以充分有效利用。企業(yè)多元化戰(zhàn)略可以通過新老產品、新的業(yè)務、生產管理、市場營銷等各個領域的相互關聯和資源共享，實現相互促進，產生協同效應。5、增強市場力量。企業(yè)多元化可以使企業(yè)擁有更多的市場力量，多樣化企業(yè)可以憑借其在規(guī)模及不同業(yè)務領域經營的優(yōu)勢，在單一業(yè)務領域實行低價競爭，從而取得競爭優(yōu)勢，企業(yè)通過多樣化經營可以實現互利銷售，從而擴大企業(yè)市場份額。當一個多元化企業(yè)與另一個多元化企業(yè)競爭時，這兩個企業(yè)可能會在多個市場上進行競爭，而這種多市場接觸會減弱相互競爭的強度。6、企業(yè)多元化可以形成內部資本與人力資源內部市場化。實行多元化戰(zhàn)略的企業(yè)可以在其內部建立資本市場，通過資金在不同業(yè)務領域之間的流動來實現各業(yè)務領域的資金需求。實行多元化戰(zhàn)略的企業(yè)同樣可以通過內部人力資源市場來促進人才流動并節(jié)省費用。 三、企業(yè)多元化的必要條件 1、企業(yè)具備較強的核心競爭能力。企業(yè)主業(yè)在市場地位、技術水平、管理水平等都已到了很高的水平，形成了自己的核心競爭能力。核心競爭力是把企業(yè)的技術優(yōu)勢、人力資源、管理能力及企業(yè)文化相結合而形成的具有在本業(yè)務領域長遠發(fā)展與獲利的內在發(fā)展動力。 2、充足的人才準備。企業(yè)的競爭歸根到底還是人才的競爭，充足的人才準備也是企業(yè)多元化經營能否成功的關鍵要素之一。 3、企業(yè)在所在的行業(yè)中占據了穩(wěn)固的競爭地位，積累了足夠的資金實力。只有在這種情況下的多元化經營才有了成功的可能。 4、計劃進入的業(yè)務極具潛力。企業(yè)在業(yè)務選擇過程中，應該科學分析欲進入的新業(yè)務究竟存在多少增長機會。 5、企業(yè)原有業(yè)務與計劃進入的業(yè)務具有相關性，便于相互帶動，培育新的增長點。相關性使得企業(yè)的資源和優(yōu)勢可以輕易地拓展到另外一個業(yè)務領域，并得到充分利用，各業(yè)務領域之間的資源與優(yōu)勢共享可以通過規(guī)模經濟，有效地降低多元化經營的成本。 四、企業(yè)多元化的戰(zhàn)略風險 1、來自原有經營產業(yè)的風險。一個企業(yè)的精力、知識、資源總是有限的，多元化經營往往意味著原來經營的產業(yè)資金方面受到削弱，同時管理層注意力也容易分散，企業(yè)內部管理與協調復雜性增加，效率降低。 2、行業(yè)進入風險。行業(yè)進入不是一個簡單的“買入”過程。企業(yè)在進入新產業(yè)之后還必須不斷地注入后續(xù)資源，去學習這個行業(yè)并培養(yǎng)自己的員工隊伍，塑造企業(yè)品牌。另一方面，行業(yè)的競爭態(tài)勢是不斷變化的，競爭者的策略也是一個未知數，企業(yè)必須相應地不斷調整自己經營策略。 3、行業(yè)退出風險。企業(yè)在多元化必須要考慮退出的問題。如果企業(yè)深陷一個錯誤的投資項目卻無法做到全身而退，那么很可能導致企業(yè)全軍覆沒。 4、內部整合風險。新投資的產業(yè)會通過財務流、物流、決策流、人事流給企業(yè)以及企業(yè)的既有產業(yè)經營帶來全面的影響。企業(yè)多元化對企業(yè)的管理能力有不同的要求。 五、企業(yè)多元化戰(zhàn)略的合理選擇 1、企業(yè)成長的一般過程 著名的產品—市場戰(zhàn)略大師安索夫提出企業(yè)多元化戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展到一定階段為尋求企業(yè)長遠發(fā)展而采取的一種成長和擴張行為?？v觀世界各類企業(yè)成長發(fā)展過程可以發(fā)現：企業(yè)經過初始階段往往形成一個專業(yè)化的小公司，經過經營規(guī)模擴大，技術、質量水平提高，不斷開拓和滿足市場需求，成為一個專業(yè)化規(guī)模較大的公司，這個階段可以稱為專業(yè)化階段，企業(yè)形成了一定的規(guī)模，資金積累和品牌知名度，擁有以技術、市場、管理為要素的核心能力。這個時候，企業(yè)在審視內部資源和核心能力的基礎上，在企業(yè)內在擴張沖動的推動下，根據市場環(huán)境情況，企業(yè)往往開始在相關的業(yè)務領域尋找新的市場機會，進入相關多元化階段，在這個階段企業(yè)實現了內部資源和核心能力共享，進一步產生了規(guī)模效益，在各業(yè)務領域關聯發(fā)展過程中，市場開拓能力、技術開發(fā)能力和管理能力進一步得到提升，經過這個階段的發(fā)展，從市場地位、內部資源和核心能力角度看企業(yè)已具有很強的競爭力和發(fā)展能力。但是由于行業(yè)市場容量、行業(yè)進入成熟期、新的市場機會誘惑等因素，企業(yè)開始尋求非相關領域多元化，進入復雜多元化階段。在這個階段，企業(yè)面對多領域競爭對手，資源稀釋，能力分散，企業(yè)必須要把握好一個“度”的問題，這個“度”是各個企業(yè)多元化戰(zhàn)略成本與戰(zhàn)略利益的比較來決定的，企業(yè)多元化程度越高往往敗者越多，成者越寡，美國GE公司只是個案。于是進入90年代以來，國際企業(yè)紛紛進行歸核化，實際是在解決多元化的程度問題，也可以理解為向專業(yè)化回歸，因為從相關多元化角度理解，專業(yè)化只是相對的。諾基亞公司曾經也是多元化的公司，后來進入專業(yè)化發(fā)展，實際上諾基亞現在也并非是絕對專業(yè)化公司。因此，企業(yè)多元化應根據企業(yè)在不同發(fā)展階段的內部資源，核心能力和外部環(huán)境因素的情況，在科學分析比較多元化戰(zhàn)略成本與戰(zhàn)略利益的基礎上按照專業(yè)型、主導集約型、主導擴散性、關聯集約型、關聯擴散性、非關聯性順序進行適度選擇，與之相對應企業(yè)成長的一般過程見圖1。
2、企業(yè)適度多元化的選擇 德魯克認為“多元化經營是一種復雜的現象。不管純粹的集中經營多么合適，所有企業(yè)都必須徹底思索是否必須采納多元化，以及如何才能有效實施多元化”。 根據麥肯錫的研究分析：對S&P中412家進行分析，將其分為專業(yè)化經營（67%的營業(yè)收入來自于一個事業(yè)單位）、適度多元化經營（至少67%的營業(yè)收入來自于兩個事業(yè)單位）、多元化經營（少于67%的營業(yè)收入來自于兩個事業(yè)單位）。結論是：專業(yè)化經營方式，TRS（股東回報率）22%、適度多元化經營方式，TRS18%、多元化經營方式，TRS16%。但是，對以上企業(yè)進行行業(yè)區(qū)分發(fā)現，專業(yè)化經營方式，TRS比行業(yè)平均回報率高8%、適度多元化經營方式，TRS比行業(yè)平均回報率高13%、多元化經營方式，TRS比行業(yè)平均回報率高4%。 從中不難看出，適度多元化經營方式使得企業(yè)業(yè)績表現的比行業(yè)平均水平更為突出。因此，企業(yè)發(fā)展到一定階段進行多元化是正確的意圖。（1）找準適度多元化時機。當進入新興的高增長的行業(yè)時，企業(yè)應當集中優(yōu)勢兵力進行攻堅戰(zhàn)，此時需要執(zhí)著的專業(yè)化經營理念。相反，當企業(yè)處于一個成熟的行業(yè)時，企業(yè)應當嘗試適度的多元化以確保企業(yè)長期發(fā)展的后勁。 通過研究企業(yè)經營生命周期的不同階段，指引企業(yè)發(fā)展的航向，選準企業(yè)適度多元化的時機。見圖2。 企業(yè)經營業(yè)績 引入 成長 成熟 衰退 時間 A：舊經營項目 B：新經營項目 C：新舊項目綜合曲線 圖2 RTS與經營項目生命周期關系曲線 在圖2A、B曲線中，我們可以看到，在適當的舊經營項目周期階段引入新經營項目，使得三角區(qū)域面積盡量小。在C曲線中反映為企業(yè)經營業(yè)績持續(xù)穩(wěn)定增長。例如：在20世紀80年代，美國辛辛那提地區(qū)電話公司，擁有地區(qū)性絕對優(yōu)勢的固話業(yè)務，由于美國政策的原因，該公司地域拓展的機會為零，企業(yè)的業(yè)績增長幾乎為零。此時公司意識到電話客戶服務市場的巨大潛力，引入了中心呼叫系統(tǒng)和秘書服務系統(tǒng)等服務項目。到1998年時，公司猛然發(fā)現，10億美元服務性營業(yè)收入遠遠超過了固話業(yè)務的收入。（2）企業(yè)多元化戰(zhàn)略選擇應遵守的原則：一是做自己想做的事，即多元化公司必須擁有一個競爭性的公司愿景和共同的價值觀，做到“多而不亂”，“形神而神不散”。二是做自己該做的事，即根據市場環(huán)境情況，對企業(yè)的發(fā)展方向作出正確判斷，但是該做的事不一定都能做好，還要看企業(yè)內部資源和能力。三是做自己會做的事，即企業(yè)多元化不能超越企業(yè)核心能力的支持半徑，企業(yè)在開始考慮多元化時，首先，應該考慮相關多元化，在企業(yè)本領的合理延伸范圍內。四是做自己能做的事，即企業(yè)多元化不能超越企業(yè)資源能力，企業(yè)多元化不能盲目求大求全，紅塔集團的實力不可謂不強，但其“無煙帝國”戰(zhàn)略的失敗發(fā)人深醒。 綜上所述，我們認為相關適度多元化戰(zhàn)略應是企業(yè)多元化戰(zhàn)略選擇的主流。在企業(yè)做精、做強，突出核心能力的基礎上進行相關多元化把企業(yè)做大，在行業(yè)取得很高的市場地位或行業(yè)進入成熟期時候，才可能考慮適當的非相關多元化應是中國企業(yè)多元化發(fā)展的合理選擇道路。企業(yè)多元化切不可“過度”，應主張“相關”和“適度”，以免掉進“多元化的陷阱”。在當今微利化的市場環(huán)境下，從中國企業(yè)的管理能力來看，中國企業(yè)應在不斷適應外部環(huán)境和培育核心競爭力基礎上實現低度的相關多元化，把企業(yè)多元化戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展的一種手段，通過多元化來進一步提升企業(yè)核心競爭能力和擴展企業(yè)的戰(zhàn)略資源。 |
