在本周星巴克納斯達(dá)克上市25周年的紀(jì)念日上，星巴克首席財(cái)務(wù)官Scott Maw在接受采訪時(shí)表示，星巴克的當(dāng)務(wù)之急是擴(kuò)大食物占總收入的比例。
這或許源于星巴克的銷售業(yè)績(jī)未能達(dá)到華爾街的預(yù)期。不過(guò)，這依然阻擋不了星巴克成為印鈔機(jī)。
2009年到今天，星巴克的漲幅達(dá)到十倍。今天，我們就更多地從商業(yè)模式角度去思考星巴克的特別之處，或許對(duì)餐飲行業(yè)能有所啟發(fā)。
■ 朱昂
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星巴克就是一款印鈔機(jī)
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我們先簡(jiǎn)單把全球兩大餐飲連鎖企業(yè)星巴克和麥當(dāng)勞做一個(gè)對(duì)比。
星巴克依靠25085家咖啡店，已經(jīng)和擁有36899家餐廳的麥當(dāng)勞在收入上相差不多；而市值上，星巴克目前935億，麥當(dāng)勞1253億美元。
如果我們從直觀的感受上，也能發(fā)現(xiàn)星巴克的強(qiáng)大。陸家嘴的國(guó)金Costa倒閉了，金茂的貓屎咖啡也關(guān)門了。
唯獨(dú)星巴克，越開越多，似乎成為了唯一能夠賺錢的咖啡店。那么星巴克是依靠什么成為印鈔機(jī)的呢？
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餐飲商業(yè)模式的核心：效率
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餐飲商業(yè)模式的核心是效率：坪效的效率和時(shí)間的效率。
我們先說(shuō)時(shí)間效率——
很多時(shí)候，我們常常會(huì)發(fā)現(xiàn)那些周末一直排隊(duì)的飯店，怎么沒幾年就倒閉了。后來(lái)深入研究發(fā)現(xiàn)，原來(lái)很多餐廳只有周五晚上和周末有生意，平時(shí)的時(shí)間都沒有什么人去。那么從一周的時(shí)間段看，許多餐廳的時(shí)間效率并不高。
大部分餐廳都無(wú)法同時(shí)滿足上班族消費(fèi)和周末家庭朋友聚餐的需求。比如那些開在辦公樓的沙拉店，往往只有平時(shí)中午的時(shí)間段排隊(duì)購(gòu)買，但是一到周末，就沒什么生意了。也有許多在大商場(chǎng)里面的餐廳，周末人滿為患，但平時(shí)沒什么人。
所以如何把時(shí)間填滿，以及增加餐廳的翻臺(tái)率就變得尤為重要。我們看到，許多餐廳都會(huì)推出下午茶套餐來(lái)提高午餐后、晚餐前這段餐廳流量最差的時(shí)間段。還有一些餐廳依靠比較大的翻臺(tái)率來(lái)提高效率。最典型的是海底撈火鍋，平均一個(gè)晚上能翻臺(tái)4次，即使11點(diǎn)去都要排隊(duì)。
另一個(gè)效率就是坪效的效率——
也就是以最小的面積，實(shí)現(xiàn)最大額的營(yíng)收。如果同樣是400萬(wàn)的營(yíng)收，通過(guò)30平米獲得這個(gè)營(yíng)收，就遠(yuǎn)遠(yuǎn)比100平米的餐廳效率要高。比如周黑鴨，通過(guò)大約10平米的小店鋪依然能取得300萬(wàn)~400萬(wàn)的年收入，達(dá)到了肯德基在中國(guó)的平均水平。（相關(guān)閱讀：絕味PK周黑鴨：門店數(shù)是后者10倍，利潤(rùn)為何僅有其1/3？）
還有最近很火的喜茶。年收入能達(dá)到1000萬(wàn)以上，這種坪效就很高，能夠讓喜茶在租金更貴，流量更大的地方來(lái)租店面。（喜茶首次直面“假排隊(duì)”背后：一個(gè)“網(wǎng)紅”成長(zhǎng)的煩惱）
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星巴克：天生的好生意
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從產(chǎn)品類別看，星巴克的咖啡是天生好生意，當(dāng)然這也和其創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨的創(chuàng)新力有關(guān)。
最早咖啡是在麥當(dāng)勞、Dunkin Donuts里面賣的廉價(jià)飲料。霍華德·舒爾茨開創(chuàng)了“第三空間”理念，通過(guò)打造星巴克實(shí)體店，讓星巴克咖啡變成了一種高逼格的飲料。無(wú)論是時(shí)間效率還是坪效，星巴克的效率都很高。一杯咖啡均價(jià)在25-30元之間，相當(dāng)于一個(gè)麥當(dāng)勞套餐的價(jià)格。但是星巴克的店面要比麥當(dāng)勞小很多，頻率遠(yuǎn)高于麥當(dāng)勞。而且星巴克的時(shí)間段也基本上飽滿，無(wú)論是早上、中午、下午都會(huì)有人買。
星巴克的店面雖然有舒服的座位，但是以外帶為主。這也是許多餐飲牛股最核心的模式之一：Take Out。只有增加了外帶業(yè)務(wù)，才能大幅提高餐廳的坪效。
歷史上那些大市值餐飲企業(yè)，一方面是全球化連鎖，另一方面有很強(qiáng)的Take Out屬性。包括美國(guó)三大漢堡公司麥當(dāng)勞、Burger King、Wendy's，美國(guó)披薩巨頭必勝客、達(dá)美樂的披薩餅，以及墨西哥Chipotle的墨西哥雞肉卷等。
去年國(guó)金樓下Costa Coffee的倒閉，就是坪效太差。雖然大部分時(shí)間里面坐了很多人，但是很少有人Take Out。
另一方面，咖啡本身也是一種很好的飲品。餐飲很重要一點(diǎn)是消費(fèi)頻次，如果有高頻次消費(fèi)屬性，即使依靠原來(lái)的消費(fèi)群體，就能維持很好的現(xiàn)金流。許多人對(duì)于喝咖啡有癮，每天都要喝一杯。有些東西有季節(jié)性，或者不能消費(fèi)頻次過(guò)高。比如小龍蝦、麻辣火鍋等。星巴克基于咖啡的消費(fèi)頻次，又通過(guò)星享卡和移動(dòng)支付增加了用戶粘性，將客戶忠誠(chéng)度做到了極致。
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成為巨頭的必備條件：
連鎖化、標(biāo)準(zhǔn)化、品牌化
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其實(shí)連鎖化、標(biāo)準(zhǔn)化和品牌化是合一的。對(duì)于任何餐飲巨頭來(lái)說(shuō)，如果產(chǎn)品無(wú)法標(biāo)準(zhǔn)化，就根本沒辦法連鎖推廣。
我們看到許多很好吃的飯店，具有很強(qiáng)的工匠精神，但根本沒辦法標(biāo)準(zhǔn)化。比如日本的壽司店、燒烤店，國(guó)內(nèi)的一些小吃店等。同時(shí)，許多超高端餐廳也根本不會(huì)標(biāo)準(zhǔn)化和連鎖化，以服務(wù)小眾人群為商業(yè)模式。這些能活得很好，但永遠(yuǎn)無(wú)法成為餐飲巨頭。
但星巴克將咖啡標(biāo)準(zhǔn)化，麥當(dāng)勞將漢堡標(biāo)準(zhǔn)化，在全世界任何一個(gè)地方，喝到的咖啡、吃到的漢堡都是一個(gè)味道。在今天，身邊越來(lái)越多的人重視這種標(biāo)準(zhǔn)化餐飲。
是在中國(guó)，連鎖化模式將是一種主流，而且留下的時(shí)間窗口越來(lái)越小。我們看到80年代的美國(guó)崛起了一批連鎖餐廳（星巴克也那時(shí)候起來(lái)的）。今天，這些連鎖餐廳的壁壘還是很深。在名義GDP增速下滑后，未來(lái)要打造餐飲連鎖會(huì)越來(lái)越難，大家的消費(fèi)和飲食習(xí)慣的變化不會(huì)像過(guò)去20年那么大。現(xiàn)在打造出來(lái)的連鎖，將在未來(lái)成為細(xì)分領(lǐng)域龍頭。
最后當(dāng)然是品牌。你說(shuō)星巴克的味道比Costa好在哪里？你說(shuō)麥當(dāng)勞漢堡和Burger King有啥差異？甚至可口可樂和百事可樂之間真正的差異在哪里？
品牌帶來(lái)的溢價(jià)會(huì)非常重要。當(dāng)然，強(qiáng)大的品牌是基于優(yōu)良的產(chǎn)品，標(biāo)準(zhǔn)化和連鎖化模式，以及一系列用心的客戶服務(wù)。關(guān)于星巴克，我們看到已經(jīng)開始去咖啡化，公司將逐漸從一家咖啡烘焙企業(yè)轉(zhuǎn)型健康餐飲的公司。
未來(lái)看5年，中國(guó)連鎖餐飲會(huì)走出不少巨頭，如同美國(guó)的80年代，為下一次消費(fèi)浪潮打下基礎(chǔ)。
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