為了發(fā)現(xiàn)王子，你必須與無(wú)數(shù)只青蛙接吻。

“除火星之外最容易引起人們探險(xiǎn)欲望”的3M公司，在不斷親吻青蛙的過(guò)程中，打造出了一個(gè)擁有6萬(wàn)多個(gè)產(chǎn)品的創(chuàng)新巨人。

即使是現(xiàn)在，3M公司的新產(chǎn)品增長(zhǎng)數(shù)量也仍然保持在每年500種以上。

2007年6月4日，應(yīng)3M全球中央執(zhí)委、大中華區(qū)常務(wù)董事、中國(guó)有限公司總經(jīng)理余俊雄的邀請(qǐng)，本刊記者參加了余俊雄親自組織的3M重慶公司的員工會(huì)議。8：30，會(huì)議開(kāi)始，面對(duì)新入職的員工，余俊雄親自講述了3M的企業(yè)文化、業(yè)務(wù)架構(gòu)以及員工的個(gè)人職業(yè)規(guī)劃。

“3M很少出現(xiàn)空降兵，中高層干部大多是從內(nèi)部提拔。我就是一個(gè)很好的例子。大學(xué)畢業(yè)后，我一直待在3M公司，已經(jīng)整整38年了。因此，3M對(duì)每一個(gè)新入職的員工都有長(zhǎng)遠(yuǎn)的計(jì)劃。最重要的就是要讓他們理解并接受3M的企業(yè)文化。3M最具特色的就是創(chuàng)新。”對(duì)為何會(huì)出現(xiàn)在重慶公司的一個(gè)普通會(huì)議上，余俊雄如此解釋。

和余俊雄一樣，在3M公司，大部分領(lǐng)導(dǎo)人在公司工作的時(shí)間超過(guò)25年，他們不僅僅精通公司的工作方法，而且熟知公司文化，有了一種公司精神。

全世界有超過(guò)50%的人每天直接或間接地接觸到3M公司的產(chǎn)品。3M平均每2天開(kāi)發(fā)3個(gè)新產(chǎn)品，并且對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品不斷更新?lián)Q代。3M在華50％的銷售額來(lái)自于過(guò)去4年開(kāi)發(fā)出的新品，10%的銷售額來(lái)自于過(guò)去1年開(kāi)發(fā)出的新品。

在余俊雄看來(lái)，3M的創(chuàng)新并不局限于有形產(chǎn)品，而是融入到了商業(yè)模式、管理模式之中。對(duì)于一個(gè)以知識(shí)創(chuàng)新為生存依托的公司而言，余俊雄知道，有強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識(shí)和創(chuàng)新精神的知識(shí)員工是實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值的最大資源。

當(dāng)3M的創(chuàng)新特色得到眾多贊譽(yù)的時(shí)候，余俊雄卻對(duì)我們坦言，3M的產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中存在大量的失敗：“五個(gè)產(chǎn)品當(dāng)中成功一個(gè)就已經(jīng)非常不錯(cuò)了。”

在3M公司內(nèi)部，流傳著這樣一句話：“為了發(fā)現(xiàn)王子，你必須與無(wú)數(shù)只青蛙接吻。”什么意思呢？傳說(shuō)王子被施巫術(shù)變成了一只青蛙，而化解巫術(shù)的唯一辦法便是公主對(duì)這只青蛙施以香吻。然而，香吻易施，王子難尋，蕓蕓眾蛙中，究竟哪一只才是王子所變的呢？公主沒(méi)有選擇，只能見(jiàn)一只吻一只，見(jiàn)兩只吻一雙。終于在吻過(guò)千百只青蛙后，才把王子吻了出來(lái)。

“親吻青蛙”形象地描述了3M的創(chuàng)新過(guò)程：每一次成功之前，通常會(huì)經(jīng)歷無(wú)數(shù)次失敗。根據(jù)媒體的相關(guān)報(bào)道，在3M，有超過(guò)60%的新產(chǎn)品最終都失敗了，而且這個(gè)數(shù)字還不包括產(chǎn)品研發(fā)出來(lái)前，在其研發(fā)實(shí)驗(yàn)室中經(jīng)歷的不計(jì)其數(shù)的失敗。追究失敗的原因，不外乎包括無(wú)法克服的科技障礙及發(fā)現(xiàn)想象中的市場(chǎng)并不存在等。

與3M零距離接觸后，我們發(fā)現(xiàn)3M的成功絕非偶然，植入它體內(nèi)的那種“寬容失敗”的基因，正是它能存活百年的生存智慧，亦是它能榮耀百年的根本所在。

寬容氛圍

3M公司可能是除了火星以外，最容易引起人們探險(xiǎn)欲望的地方。從Post-it報(bào)事貼便條紙、道路上的交通標(biāo)識(shí)到汽車(chē)的太陽(yáng)膜，再到口罩，3M擁有的6萬(wàn)多種產(chǎn)品似乎在生活中無(wú)處不在。更令人驚奇的是，這家公司的新產(chǎn)品數(shù)量正以每年500種以上的速度遞增。

培植一個(gè)適合于創(chuàng)新的土壤，創(chuàng)意的種子才會(huì)生根發(fā)芽。

3M有非常寬容失敗的環(huán)境，這一點(diǎn)對(duì)于提倡冒險(xiǎn)精神的創(chuàng)新型企業(yè)尤為重要。余俊雄坦言，當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目失敗的時(shí)候，他從來(lái)沒(méi)有考慮如何處罰員工，只要員工從這次“創(chuàng)新失敗”當(dāng)中汲取了經(jīng)驗(yàn)就行，等到下一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，從前的試錯(cuò)經(jīng)驗(yàn)就是增加項(xiàng)目成功的砝碼。

“如果一個(gè)員工進(jìn)行創(chuàng)新遭遇到了挫折，你對(duì)他破口大罵，你想，他下次還會(huì)去創(chuàng)新嗎？”余俊雄反問(wèn)道。

“寬容失敗”的心態(tài)從3M高層領(lǐng)導(dǎo)一層層地傳遞到最底層員工。在3M，失敗不再被看作是件令人難堪的事，有時(shí)，研究人員還往往將自己失敗的結(jié)果向其他部門(mén)介紹宣傳，從而讓失敗之花給3M帶來(lái)豐碩的果實(shí)。多年來(lái)，3M從來(lái)沒(méi)有因?yàn)閱T工希望多做點(diǎn)事情，結(jié)果沒(méi)有做好而被懲罰的例子。相反，那些“做一天和尚撞一天鐘”、“不求有功，但求無(wú)過(guò)”的人，往往會(huì)成為裁員時(shí)的首選對(duì)象。

3M的寬容并沒(méi)有僅僅停留在一種虛無(wú)的氛圍上，在具體實(shí)施中，3M形成了三條極具操作性的管理策略：

1.彈性目標(biāo)原則：彈性目標(biāo)是培養(yǎng)創(chuàng)新的一種管理工具，方法就是制定雄心勃勃的但要切合實(shí)際的目標(biāo)。3M公司制定的目標(biāo)數(shù)量并不多，其中有幾個(gè)與財(cái)政收支狀況有關(guān)。然而，還有一個(gè)目標(biāo)就是專門(mén)用于加大創(chuàng)新步伐的，每年銷售額中至少應(yīng)該有35％來(lái)自于過(guò)去4年中所發(fā)明的新產(chǎn)品。

2.視而不見(jiàn)原則：3M公司的管理人員必須要有一定的容忍能力，因?yàn)榧词鼓銓掖蜗胍∠黠@是不切實(shí)際的研究計(jì)劃，研究人員也可能會(huì)頑固地堅(jiān)持己見(jiàn)。

3.授權(quán)原則：授權(quán)是在員工已做好創(chuàng)新的思想準(zhǔn)備之后讓他們開(kāi)始工作，但創(chuàng)新主要還要靠他們自身的動(dòng)力。當(dāng)他們?cè)诎l(fā)明創(chuàng)造時(shí)，公司就要及時(shí)給予幫助。這里的技巧在于如何才能不破壞他們這種內(nèi)在的動(dòng)力。

余俊雄曾多次用打高爾夫做比喻，以此來(lái)說(shuō)明3M為什么能寬容失敗：即使你一開(kāi)始不會(huì)打高爾夫球，這也沒(méi)多大的關(guān)系。關(guān)鍵在于你只要知道你所要打入球的這個(gè)洞在哪里。雖然，你可能需要經(jīng)過(guò)多次的嘗試，有些人只要三桿進(jìn)洞，你也許需要五桿進(jìn)洞，甚至七八桿，但最終的結(jié)果一定是球準(zhǔn)確地入洞。所以，只要你首先清楚目標(biāo)在哪里，即使犯點(diǎn)錯(cuò)，那么也不會(huì)影響到最終結(jié)果。

拯救創(chuàng)意

一個(gè)新產(chǎn)品從創(chuàng)意到產(chǎn)品，再到熱銷，其過(guò)程往往并非一帆風(fēng)順，失敗很可能如影隨形。對(duì)于那些暫時(shí)看起來(lái)還是“失敗”的創(chuàng)意，或者是“失敗”的產(chǎn)品，3M都有巧妙的拯救措施，讓其中一部分起死回生。

1984年，“起源基金”成立，是3M為那些被正常申報(bào)程序判死刑的創(chuàng)意提供第二次機(jī)會(huì)的獎(jiǎng)金。最初，這個(gè)基金為每個(gè)項(xiàng)目贊助5萬(wàn)美元，并根據(jù)項(xiàng)目本身的大小，申請(qǐng)金額在幾萬(wàn)美元內(nèi)變動(dòng)。據(jù)最新的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，短短十幾年間，“起源基金”已經(jīng)為3M公司內(nèi)的70多個(gè)項(xiàng)目提供資助，總金額超過(guò)350萬(wàn)美元，其中一些項(xiàng)目大獲成功。

3M公司工程師派伯爾發(fā)明新砂紙就是一個(gè)典型的例子。派伯爾需要資助購(gòu)置設(shè)備以生產(chǎn)出新砂紙?jiān)?，但他無(wú)法通過(guò)正常渠道獲得資助，后來(lái)“起源基金”幫了他的忙，基金委員會(huì)決定資助這一項(xiàng)目5萬(wàn)美元，結(jié)果項(xiàng)目的成功超出了人們的想象，迄今為止已為3M公司帶來(lái)數(shù)以億計(jì)的銷售收入。

但在3M中國(guó)，“起源基金”是以另一種形式體現(xiàn)的。余俊雄透露，“起源基金”主要是美國(guó)總部那邊的科學(xué)家們申請(qǐng)，其評(píng)判一個(gè)創(chuàng)意的好壞與正常審批時(shí)不同。前者由首席技術(shù)官和國(guó)際部的幾位高層領(lǐng)導(dǎo)決定，非常主觀；而后者則需按照公司內(nèi)部一系列嚴(yán)格的評(píng)價(jià)指標(biāo)，更客觀，同時(shí)手續(xù)也相對(duì)繁瑣。

而在大中華地區(qū)，只要員工有了好的創(chuàng)意，如果項(xiàng)目所需資金不是很多的話，這些員工會(huì)將創(chuàng)意上報(bào)給3M中國(guó)研發(fā)部中心總經(jīng)理的劉堯奇博士和余俊雄自己，只要幾人點(diǎn)頭，就可以很快拿到數(shù)萬(wàn)美元的項(xiàng)目資金。

拯救產(chǎn)品

為3M贏得巨大利益和聲譽(yù)的“Post-it報(bào)事貼便條紙”，就是一個(gè)拯救失敗產(chǎn)品的最佳案例。

1968年，3M的科學(xué)家斯賓塞·西爾弗在新產(chǎn)品實(shí)驗(yàn)中弄出了一種膠,但這種膠粘什么都粘不牢，隨便一撕就會(huì)掉。3M以粘接劑技術(shù)聞名于世，該工程師卻弄出了這樣一種粘不牢的膠帶，無(wú)疑是一項(xiàng)巨大的失敗。但西爾弗卻不這么認(rèn)為，他拼命嘗試著將這種膠用到各種東西上，但一直未獲成功。但西爾弗一直未放棄，他多次在公司內(nèi)部宣傳這個(gè)技術(shù)，希望得到其他員工的共鳴。

五年后，一位負(fù)責(zé)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的研究員艾特·佛萊在教堂做禮拜的時(shí)候，看到唱詩(shī)班的人會(huì)把一條紙片放在圣經(jīng)里做書(shū)簽，但是紙片常?；湎聛?lái)。這激發(fā)了佛萊的靈感：西爾弗的膠不正是可以用在這里嗎？于是，報(bào)事貼便條紙的創(chuàng)意在教堂的唱詩(shī)班誕生了。1980年，報(bào)事貼便條紙正式走向了市場(chǎng)。

在面世之初，報(bào)事貼便條紙的銷量還不盡如人意。“心急”的發(fā)明者佛萊先把樣品拿到公司14樓，給公司領(lǐng)導(dǎo)們的秘書(shū)使用，同時(shí)他又請(qǐng)當(dāng)時(shí)3M的CEO給美國(guó)500強(qiáng)的CEO每人寫(xiě)封信，請(qǐng)他們的秘書(shū)試用，不可思議的是，3M的CEO果真不厭其煩地在500封信上簽上自己的大名。沒(méi)過(guò)多久，報(bào)事貼便條紙便在美國(guó)500強(qiáng)公司風(fēng)靡起來(lái)，隨之，全美中小型公司亦步亦趨。

如今，報(bào)事貼便條紙每年可以為3M帶來(lái)超過(guò)3億美元的收入。

自主團(tuán)隊(duì)的保護(hù)人

3M的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是流動(dòng)的。人員來(lái)自各個(gè)專業(yè)，且完全自愿。只要誰(shuí)有好的構(gòu)思，他就可以在公司內(nèi)招募幫手，并且向任何一個(gè)部門(mén)求助資金。

在3M公司，一個(gè)人只要參與新產(chǎn)品創(chuàng)新事業(yè)的開(kāi)發(fā)工作，他在公司里的職位等級(jí)與薪酬類別，自然就會(huì)隨著產(chǎn)品的營(yíng)業(yè)成長(zhǎng)而改變。比如說(shuō)，他也許一開(kāi)始只是個(gè)生產(chǎn)第一線工程師，領(lǐng)這一職位等級(jí)最高或最低的薪水，一旦他的產(chǎn)品打入市場(chǎng)后，就可晉升為產(chǎn)品工程師。當(dāng)產(chǎn)品每年的銷售總額達(dá)到100萬(wàn)美元時(shí)，這個(gè)產(chǎn)品成為具有充分資格的產(chǎn)品，而這時(shí)他的職稱與支薪等級(jí)都有了重大的改變。等到該產(chǎn)品銷售額突破500萬(wàn)美元大關(guān)的時(shí)候，他就可以做到整個(gè)產(chǎn)品線的工程技術(shù)經(jīng)理了。假如該項(xiàng)產(chǎn)品再進(jìn)一步破了2000萬(wàn)美元大關(guān)，就可升格為一個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)品部門(mén)，他若是開(kāi)發(fā)該產(chǎn)品的主要技術(shù)人員，這時(shí)就自然成為該部門(mén)的工程經(jīng)理或是研究發(fā)展主任了。

3M還有一個(gè)很著名的做法，就是鼓勵(lì)“Honest Mistake”。也就是對(duì)于員工創(chuàng)新中的失敗非常寬容，允許他們犯錯(cuò)誤。主管會(huì)和員工一起坐下來(lái)，檢討問(wèn)題出在哪里，怎樣改進(jìn)，下一次如何制定更完整的計(jì)劃。這樣一個(gè)寬松的環(huán)境，也有利于激發(fā)創(chuàng)新精神。

自主團(tuán)隊(duì)是3M最具活力的創(chuàng)新單元，也是3M能數(shù)十年如一日保持極強(qiáng)創(chuàng)新能力的基石。支撐起自主團(tuán)隊(duì)制度的就是3M的保護(hù)人制度。每一個(gè)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)創(chuàng)立之初，都會(huì)有一位具有影響力的高層支持者作為保護(hù)人，協(xié)助其獲得所需資源，并排除創(chuàng)新過(guò)程中的企業(yè)內(nèi)部阻力，使創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)能夠安然度過(guò)最艱辛的創(chuàng)業(yè)初始期。同時(shí)，這位保護(hù)人不僅要幫助創(chuàng)新者獲取資源，而且在項(xiàng)目失敗的時(shí)候還要為其提供保護(hù)。在3M，每一位成功的創(chuàng)造者都有一個(gè)來(lái)自高層領(lǐng)導(dǎo)的保護(hù)人。

一旦某個(gè)項(xiàng)目成功，該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的所有成員都會(huì)得到應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)，這其中就包括薪酬以及級(jí)別等。但更值得關(guān)注的是3M對(duì)待創(chuàng)新失敗或沒(méi)有達(dá)成目標(biāo)的員工的態(tài)度。

3M有一個(gè)完善的內(nèi)部員工發(fā)展計(jì)劃，即每位員工都必須制定自己一年的目標(biāo)，對(duì)應(yīng)目標(biāo)將取得什么樣的成績(jī)。上級(jí)主管部門(mén)將根據(jù)這個(gè)發(fā)展計(jì)劃，定期檢查計(jì)劃實(shí)施的情況，按照5級(jí)標(biāo)準(zhǔn)給每位員工打分。如果沒(méi)有按期完成計(jì)劃，上級(jí)主管部門(mén)將幫助員工分析問(wèn)題、重新調(diào)整計(jì)劃安排，以保證員工能夠完成年終目標(biāo)。每年年終，上級(jí)主管部門(mén)都會(huì)對(duì)每個(gè)員工的發(fā)展計(jì)劃進(jìn)行批復(fù)。對(duì)于沒(méi)有完成一年計(jì)劃的員工，3M將提供1～6個(gè)月時(shí)間的延期，給予員工補(bǔ)救的機(jī)會(huì)。3M不喜歡炒員工魷魚(yú)，希望每個(gè)員工都能成功，并且提供足夠的成功機(jī)會(huì)。3M期望每一個(gè)員工都是成功的，如果員工失敗了，也說(shuō)明了公司在工作上的失敗。

創(chuàng)新世界(行情論壇)的領(lǐng)跑者

這是一個(gè)創(chuàng)新的世界：從地平線上突然崛起的Google，正在撼動(dòng)微軟公司的帝國(guó)根基；產(chǎn)品以及商業(yè)模式的雙重創(chuàng)新，則讓蘋(píng)果公司這只“老去的獅子”重?zé)ɑ盍Α?/p>

這也是一個(gè)勇于容忍失敗的世界，對(duì)高科技公司更是如此。趨勢(shì)科技股份有限公司董事長(zhǎng)張明正曾說(shuō)：“經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)重重，當(dāng)今尤甚。但最大的危險(xiǎn)莫過(guò)于讓員工失去失敗的勇氣。”于是，趨勢(shì)科技很早便將“敢于接受失敗”的理念融入到自己的企業(yè)文化中。

3M用自己6萬(wàn)種產(chǎn)品和每年遞增100種以上的新產(chǎn)品，在這個(gè)創(chuàng)新的世界里樹(shù)立起了一個(gè)容忍失敗的榜樣。

最后，請(qǐng)不要誤讀了余俊雄在文章開(kāi)頭說(shuō)的一席話，認(rèn)為3M對(duì)失敗是無(wú)條件容忍。其實(shí)，3M對(duì)可原諒甚至值得鼓勵(lì)的失敗標(biāo)準(zhǔn)其實(shí)是有定義的：“我們必須強(qiáng)調(diào)的是,這個(gè)失敗必須是史無(wú)前例的。3M允許任何一個(gè)‘第一次的失敗’，但不能容忍相同的錯(cuò)誤。”