中小企業(yè)ERP，大多是“GIGO垃圾進，垃圾出”
文：一石
2023年2月28日
題記：我很討厭做這樣的總結、寫這樣的文章，特別是以一種“似乎高高在上指手劃腳”的姿態(tài)來說、來寫；但是，不寫吧，不能讓更多人了解自己的問題。希望讓更多人的讀到，忽略我的文筆和語氣，關注項目的問題，以期自己做的時候可以避免。
又一個ERP項目似乎要失敗了，而這完全符合我半年多前的推測。
很小的一個項目，30多萬元的預算；只是，這已經是該公司第三次實施ERP了。從花幾萬元到花十幾萬元，再到30多萬元，失敗了不用交后面每年的租金了吧？
可是，公司又經歷了一次失敗的循環(huán)，公司的管理只能更亂更無序，數(shù)據(jù)只能更不準確了。財務、老板期待的“一E就靈”，那是沒戲了。如果不重新實施，我把話撂在這，兩三年之后又是一次循環(huán)。
半年多前，聽了老板的介紹之后，我給老板兩個建議：其一，付幾萬塊辛苦費，請我們作第三方實施顧問，我們幫助公司擬定簡單的信息化策略（戰(zhàn)略）和項目實施計劃、參與選型與供應商談判、指導公司梳理基礎數(shù)據(jù)、指導公司進行初始化設置，指導公司新舊系統(tǒng)并用，指導公司編制操作手冊；其二，暫時先別上，請我們實施了全面預算管理，弄明白需要什么數(shù)據(jù)、什么樣的數(shù)據(jù)，建立起基本的績效體系，梳理了會計科目、物料編碼，梳理了基本流程之后，明年再上。
可惜，老板不舍得付幾萬塊錢，更不愿意花幾十萬元做全面預算管理。但是，又實在忍受不了舊系統(tǒng)的問題，忍受不了不合格的財務經理的匯報，當然還有軟件供應商的忽悠；對比2家之后，連去成功企業(yè)做個考察都沒有，連個實施計劃都沒有，匆匆的按照供應商標準合同簽了。
期間遇到的問題，多次免費向我們咨詢，我們也給出了明確的建議。
會計科目設置，應收應付等科目不要像舊系統(tǒng)不斷加明細科目，而是使用項目核算；
產品物料編碼，連編碼長度都不能統(tǒng)一，生產部門的理由是，一部分編碼都已經習慣了，改了麻煩，而軟件公司給出的理由“這是客戶自己決定的，我們都可以做”！結果是，財務開會協(xié)調了一個多月，搞了十幾版，都沒有一個完整的物料編碼表（只是做了幾十個例子，但是舊系統(tǒng)里光原材料就有約700種）。我讓財務經理給我一個編碼規(guī)則，她也不知道什么叫編碼規(guī)則，給她講了，她最后也沒弄出自己的來。由于是免費答疑，她們遇到問題也不好意思找我，我明確了相關原則，提了要求，給了個例子算是給老板交差了。
圖1-1：編碼方法論與實踐
GIGO，垃圾進，垃圾出。
會計科目、產品物料編碼是ERP系統(tǒng)的樞紐，設置不科學，系統(tǒng)錄入或者抓取的數(shù)據(jù)就一定有問題；系統(tǒng)一旦啟用，系統(tǒng)基本上就廢了，別說自動化、大數(shù)據(jù)、智能化了，連小數(shù)據(jù)的需求可能都滿足不了。
采購模塊，居然連歷史價格功能都沒有啟用，我對軟件公司提出質疑時，得到的回復是，“相關的功能有100多項，客戶不要求，我們不可能全都跟客戶說的”。
現(xiàn)在2月要結束了，老板問我個問題，“2月的業(yè)務是在系統(tǒng)里跑了，但是業(yè)務部門不愿意補錄1月份的數(shù)據(jù)，是不是沒什么問題？”
我倒！
以去年12月底數(shù)據(jù)做了初始化，1月數(shù)據(jù)沒有錄，2月數(shù)據(jù)是怎么跑的？
我無言以對，你可以想象還會存在多少問題？三言兩語，我是解決不了問題了。
這樣的項目，我們見得多，想一想都知道是什么回事。
老板說財務給不了數(shù)據(jù)，財務說系統(tǒng)不先進、有問題、沒有數(shù)據(jù)，業(yè)務部門不配合提供數(shù)據(jù)；業(yè)務部門沒話可說，那就換系統(tǒng)吧，就由財務負責了，于是財務就傻乎乎的去干了。數(shù)據(jù)獲取不到，是系統(tǒng)的問題，但此“系統(tǒng)”不是彼“系統(tǒng)”！沒有準確、完整、快捷的獲取數(shù)據(jù)，是管理系統(tǒng)的問題，是流程系統(tǒng)的問題，是表單系統(tǒng)的問題，如果有好的管理、流程、表單系統(tǒng)，人工也可以獲得準確的數(shù)據(jù)，關軟件系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)什么事啊？
道法術器勢！不解決人的問題（合格的人意味著合格的系統(tǒng)的法和術，即方法論和方法），不解決人的思想意識的問題（道），沒有把上系統(tǒng)當企業(yè)的問題，沒有一把手推動、各負其責、協(xié)同配合（勢），再好的軟件（器）都沒有用。
除了中外頭部軟件企業(yè)的產品功能之外，其他二三線品牌的軟件系統(tǒng)，技術水平功能都大同小異，在不少細分行業(yè)領域，比如二三線品牌精耕細作，對行業(yè)的理解力還更強，對行業(yè)最佳應用理解更透徹。
所以，實施是將軟件系統(tǒng)轉化為管理系統(tǒng)的關鍵。沒有好的實施，就沒有好的系統(tǒng)。我們碰到很多中小企業(yè)的老板、財務、業(yè)務人員總是抱怨系統(tǒng)不好，不能滿足需要，往往不是系統(tǒng)本身的問題，而是系統(tǒng)實施的問題。一石碰到很多企業(yè)的ERP根本就沒有進行完整系統(tǒng)的初始化，而是買來之后，用到什么功能就啟用什么模塊；沒有系統(tǒng)管理，沒有規(guī)則，沒有授權，沒有審計和維護；換一個人就換一套用法，項目可以隨便加，客戶可以隨便加，流程做得特別復雜，該決策的一決策，毫不相關的部門又扯進流程……所以系統(tǒng)里面項目重復、數(shù)據(jù)交叉、冗余嚴重，用上兩三年，歷經幾代人之后，就再也沒有準確的數(shù)據(jù)了，問題積重難返，就再也用不下去了。只能賴在系統(tǒng)身上，從頭再來一套。
最后回答一個問題，“站著說話不腰疼，You can you up!你怎么不幫企業(yè)解決問題？”以上情況，以下總結；換了你，你接不接？
第一，老板沒有“一把手工程”思維和行動，幻想財務能解決問題，可是財務經理工資才1W塊；從財務到業(yè)務都沒有系統(tǒng)思維，都沒有項目管理的方法論，都沒有責任心；軟件公司的商務人員什么問題都敢承諾，軟件公司的實施顧問根本不了解公司業(yè)務需求……有幾個人敢接？
第二，一天24小時，誰也不多，誰也不少。顧問的收入就是靠出賣一點時間，收點費用；運用自己知識、能力和智慧，幫助企業(yè)和老板解決問題、創(chuàng)造價值。這是所謂的“商業(yè)模式”；如果，企業(yè)和老板根本都不認可這種模式，根本沒有把我們的提醒、建議，乃至警告當回事？道法術器勢，你只有法術，能接嗎？又有人反駁了，“說服老板，創(chuàng)造道；說服團隊，創(chuàng)造勢，不是顧問的能力嗎？”是的，只是“巧婦難為無米之炊”，我們不能光賺吆喝不賺錢，是吧？有的意識，有的能力，需要自學成才，我們有其他項目要做。
第三，目前，企業(yè)和老板普遍地存在“靈丹妙藥，藥到病除”的思想，以為上個系統(tǒng)就解決問題了，以為招個人回來就解決問題，在使用外腦這件事情上，以為請個顧問公司就解決問題了。
顧問就是顧問，是外部人，顧問可以給理念，給方法，給工具，給指導；但顧問不能替代企業(yè)的老板，不能替代企業(yè)的財務，不能替代企業(yè)的人力，更不能替代企業(yè)的業(yè)務部門；企業(yè)的事情，是企業(yè)做的，也就是企業(yè)的各個部門的員工相互配合做的，企業(yè)的價值是企業(yè)自己創(chuàng)造的。
顧問只有讓企業(yè)的員工、管理者、老板轉變觀點，運用科學的方法和先進的工具，才能發(fā)生改變，才能創(chuàng)造價值。所以，顧問只能做能與企業(yè)老板和管理層達成共識的項目；這種共識，包括對要解決問題的共識，也包括怎么解決問題的共識，還包括怎么給顧問支付報酬、分享價值的共識；如果沒有這些共識，顧問項目就會失敗。
最后，分享一位我非常尊敬的企業(yè)家跟一石說的話，“專業(yè)的人做專業(yè)的事，聘請專業(yè)人士，對企業(yè)和老板而言，不是費用，而是投資！”
老板有老板的風格，企業(yè)有企業(yè)的文化；顧問有顧問的脾氣；對味了才有緣分，我們以我們的財務價值觀，為每一次緣分全力以赴。
