聯(lián)想：世界第一不止是夢
順利整合了IBM個人計算機事業(yè)部的聯(lián)想，在世界IT競爭場中輾轉(zhuǎn)騰挪，不但將原有的成本戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)、終端戰(zhàn)、速度戰(zhàn)、大客戶戰(zhàn)運用的越來越熟練、產(chǎn)生出越來越大的效果，更增加了HP、DELL等跨國巨頭曾用來呼風(fēng)喚雨的跨國品牌戰(zhàn)略、奧運戰(zhàn)略、體育營銷戰(zhàn)略、與著名品牌嫁接營銷戰(zhàn)略、獨特產(chǎn)品戰(zhàn)略、全球采購供應(yīng)戰(zhàn)略、跨國高級人才戰(zhàn)略、跨國政府公關(guān)戰(zhàn)略。在經(jīng)歷了3年時間里對IBM個人計算機事業(yè)部順利整合之后的連連舉措，聯(lián)想已經(jīng)有了在全球舞臺上發(fā)出自己“聯(lián)想”的底氣。“5年內(nèi)成為世界第一PC品牌”，聯(lián)想人向全世界發(fā)出了目標(biāo)和愿景。聯(lián)想能實現(xiàn)這一目標(biāo)嗎？HP、DELL是否能被聯(lián)想超越？面對聯(lián)想全球范圍內(nèi)的快速市場攻奪戰(zhàn)，HP、DELL將會如何展開阻擊？聯(lián)想的目標(biāo)與現(xiàn)實之間差距究竟有多大？
套用一句不應(yīng)該套用的電影臺詞，“距離產(chǎn)生美”。對于聯(lián)想來說，收購IBM個人計算機事業(yè)部之后成為了世界第三，與世界第一的距離已經(jīng)拉近到兩步。作為中國IT行業(yè)的領(lǐng)袖級企業(yè)，如果進而能夠成為全球IT行業(yè)的第一，無疑對于全體國人來說都是非常煽情、非常振奮的。而就是這個看起來很短的距離，聯(lián)想用5年時間能走到嗎？
“距離”有了，美在哪里？聯(lián)想到世界第一的兩步，注定不是美的。
“世界第一”的宣言從何處來？
2007年1月聯(lián)想集團高級副總裁、大中國區(qū)總裁陳紹鵬在接受《第一財經(jīng)日報》采訪時第一次面向媒體和國人發(fā)出宣言：希望在5年時間內(nèi)，爭取全球PC第一品牌的位置。
在采訪中，陳紹鵬表示“實施全球化戰(zhàn)略兩年后，聯(lián)想已在全球60個國家設(shè)立了分支機構(gòu)，并在160個國家開展業(yè)務(wù)。雖然聯(lián)想還沒有戴爾和惠普大，但在采購成本和后臺運營成本方面已經(jīng)有了極大的提升，和他們處于競爭同一數(shù)量級上。據(jù)陳紹鵬介紹，為了讓聯(lián)想的服務(wù)和基礎(chǔ)設(shè)施離客戶最近，為當(dāng)?shù)乜蛻籼峁└玫姆?wù)，聯(lián)想正計劃在歐洲的匈牙利、捷克，美洲的墨西哥以及印度建設(shè)PC生產(chǎn)基地。“把基礎(chǔ)設(shè)備靠近客戶，做本地化的企業(yè)，把聯(lián)想變成當(dāng)?shù)赜脩魺釔鄣钠髽I(yè)品牌是未來幾年聯(lián)想的目標(biāo)。”
5年，世界第一。這是聯(lián)想第一次在公開場合展示給國人的至高夢想。
數(shù)字中的聯(lián)想成年之憂
如果把收購IBM個人計算機事業(yè)部之前的聯(lián)想看做是一個青少年，在收購?fù)瓿身樌现蟮穆?lián)想可以被看成是一個成年了。聯(lián)想在其青少年時期從眾多的PC廠商中脫盈而出，用自己的智慧完美地處理了一個個成長的煩惱，成為了中國IT業(yè)界僅有的世界級企業(yè)。但是成年的聯(lián)想，顯然遇到了比青少年時代更多更大的艱辛。
從全球IT業(yè)的競爭格局來看，目前處于世界第三的聯(lián)想地位其實并不從容。在面對前兩位的HP和DELL，以及世界第四的ACER時，聯(lián)想的每一步都帶著沉重。
聯(lián)想遇到的問題首先是消費需求增速下降。
2006年6月，聯(lián)想市場營銷部主管James Arnold在臺首家旗艦店開幕式上對路透社記者說，消費者需求不振正在使聯(lián)想和其它主要筆記本電腦制造商庫存升高。
來自市場調(diào)研公司IDC的報告稱，2006年第一季度亞洲地區(qū)(日本除外)PC出貨量同比增長了20%。但對于整個2006年，全球PC出貨量將僅增長10.5%，低于去年的15.9%。聯(lián)想的市場份額正在向較大的競爭對手戴爾和惠普流失，面臨的毛利率壓力也在日益加大。
而根據(jù)Gartner2007年初公布的數(shù)據(jù)，2006年，全球臺式機、筆記本電腦與服務(wù)器（采用Intel與AMD處理器）出貨量增長約10%，總出貨量為2.394億臺。已經(jīng)兩季蟬聯(lián)冠軍的惠普在此次第四季的全球出貨量再次擊敗戴爾衛(wèi)冕龍頭寶座。不過，整年度的PC產(chǎn)業(yè)銷售量還是維持在2011億美元，未來2007年應(yīng)該也不會有太大改變。Gartner預(yù)估，PC出貨量可增長9.9%，但營收僅會微幅爬升至2013億美元。
其次，聯(lián)想遇到了來自HP、DELL及其它各方的史無前例的價格戰(zhàn)。
世界范圍內(nèi)PC市場的需求量不斷翻升，但與之相對應(yīng)的卻是一再縮水的營業(yè)收入。這種需求與收入的尖銳矛盾充分地反映了這個市場長期存在的一個問題：價格成為保持這個市場繼續(xù)繁華的“拐杖”，眾多廠商為此騎虎難下、欲罷不能。
Gartner在研究報告中指出，出貨量達(dá)到 2.337億臺的全球PC市場雖然比去年同期增長10％，但整體利潤水平卻要下降近3個百分點。種種跡象已經(jīng)表明，未來產(chǎn)品功能、特性等技術(shù)因素的影響將讓位于價格的趨勢難于更改，PC市場的需求與收入反其道而行的尷尬局面還會繼續(xù)。
從2005年底開始，惠普改變了原有的渠道策略，并推出了2999元的臺式機以及4999元的筆記本等低價產(chǎn)品，將渠道深入到了四、五級城市，開始與聯(lián)想、方正等中國PC巨頭正面交鋒。來自惠普的數(shù)據(jù)稱，在中國惠普電腦連續(xù)16個季度超過35%的高速增長。2006年整體增長速度超過同期市場增長速度，其中筆記本超過56%的增長速度，臺式機超過23%，工作站超過63%。
批量采購和壓價是戴爾慣常采用的手段，在中國，戴爾數(shù)次采用價格戰(zhàn)的方式攻城掠地。2006年五一節(jié)來臨之前，戴爾以3999元價格推出一款搭配主流的19寸液晶顯示器的機型，再次挑起價格戰(zhàn)。之后戴爾更是啟動了一項近年來最大規(guī)模的產(chǎn)品線降價計劃，產(chǎn)品涉及服務(wù)器、工作站、臺式電腦和筆記本電腦，最高降幅高達(dá)28%。
而在近幾年來保持低調(diào)的威盛，也推出了面向新興市場的VIA PC-1計劃。在中國，威盛的VIA PC-1計劃穩(wěn)步實施，今年年初威盛曾經(jīng)聯(lián)合旺市百利超市銷售價格僅為1999元的臺式機電腦；而在今年10月，威盛又聯(lián)合物美超市推出了價格為3000 余元的筆記本電腦。據(jù)悉，物美銷售的這種筆記本電腦采用自有品牌優(yōu)宜，威盛負(fù)責(zé)提供主要部件。資料顯示，優(yōu)宜1200筆記本電腦采用威盛C3 1.2GHz處理器、256MDDR內(nèi)存、40GB容量硬盤，配備Combo光驅(qū)及14英寸液晶屏。
再有，對于聯(lián)想，本土化渠道優(yōu)勢也并不能成為秘密武器了。
惠普相關(guān)人士稱，2005年12月以來，惠普成功地實現(xiàn)了區(qū)域拓展，并推出了針對區(qū)域市場的相關(guān)產(chǎn)品，并且把服務(wù)從原來的200個城市增加到 288個城市。“如今，惠普已經(jīng)將拓展的重點從大城市發(fā)展到了三到五級市場，并且推出了貼近這些市場的產(chǎn)品。”
在區(qū)域市場上，惠普的策略是：在一、二級城市主推高端產(chǎn)品，其余的市場在市場調(diào)研的基礎(chǔ)上推出了高端以外相對低端的產(chǎn)品，去占領(lǐng)市場。另外，據(jù)了解，此前將主要精力投入在一、二級城市的惠普商用系列PC，最近也已經(jīng)開始向四到六級城市拓展。
其實就在聯(lián)想憧憬著世界第一之時，其追趕者也在全力以赴實現(xiàn)著追趕聯(lián)想的夢想。
2005年10月11日，宏基董事長王振堂首次在內(nèi)陸發(fā)布其全球運營策略，宣布拋棄戴爾的直銷方式，采用100%的分銷模式，并宣布其戰(zhàn)略目標(biāo)是在2007年進入全球PC前三的位置。據(jù)路透社報道，宏基董事長王振堂表示，要實現(xiàn)該目標(biāo)，未來三年內(nèi)宏基的年銷售額漲幅須達(dá)到40-50％，爭取在未來三年內(nèi)贏得全球PC市場10％的份額。其中筆記本電腦業(yè)務(wù)將成為主要推動力。宏基的市場份額在歐洲市場已居第一，在美國市場，宏基的銷售已經(jīng)取得了顯著的增長，其在美國市場兩年之內(nèi)業(yè)績成長了5倍，2005年銷售額將達(dá)10億美元，2007年有望達(dá)到20億美元。
宏碁連續(xù)三年都是增長最快的PC制造商；2006全年度來說，Acer出貨量增長了37.1%。相較之下，聯(lián)想品牌還是跨不出中國大陸市場，在2006年全年度中，聯(lián)想市占率可說幾乎原地踏步，僅從6.9%增長至7%。
按照現(xiàn)在的IT業(yè)規(guī)模,1％的市場份額轉(zhuǎn)化為營收額相當(dāng)于20億美元。聯(lián)想要想成為世界第一，至少還需要10%的市場份額，意味著200億美元的營收。平均每年增加2%的市場份額，每年增加40億美元的營收，營收的復(fù)合增長率必須達(dá)到20%以上。而從2005-2006年度來看，這樣的增長速度對于聯(lián)想來說如同“Impossible mission”一般。
聯(lián)想式戰(zhàn)略創(chuàng)造
戰(zhàn)略創(chuàng)造是聯(lián)想相對于中國其它IT企業(yè)的優(yōu)勢，是聯(lián)想得以在中國IT業(yè)發(fā)展初期遠(yuǎn)遠(yuǎn)把競爭對手超越的主要因素之一。收購IBM個人計算機事業(yè)部而完成了成年禮之后的聯(lián)想，在戰(zhàn)略創(chuàng)造上的運用和新意也越來越得心應(yīng)手。
奧運戰(zhàn)略在聯(lián)想的整體戰(zhàn)略中占有舉足輕重的地位。如果僅靠常規(guī)發(fā)展，聯(lián)想不可能在短時間內(nèi)趕上戴爾和惠普，而奧運會無疑為聯(lián)想提供了一個很好的機會。作為奧組委全球TOP合作伙伴中唯一一家中國企業(yè)，聯(lián)想與其他TOP合作伙伴不同，不僅把奧運權(quán)益買來做品牌推廣，還是基礎(chǔ)設(shè)備贊助商。去年都靈冬奧會期間，聯(lián)想向全球發(fā)布了Lenovo品牌并向全球推出了Lenovo品牌的業(yè)務(wù)，使聯(lián)想全面走向國際化。此后，聯(lián)想在全球各地加緊了布局，并力推Lenovo品牌。應(yīng)該說，北京2008年奧運會確實給予了聯(lián)想一個非常好的機會，如同三星利用奧運會走向全球一樣。聯(lián)想的奧運戰(zhàn)略好比中國人的奧運理想，對于聯(lián)想和國人來說都具有無法用文字描述的情感和期望。
體育營銷戰(zhàn)略一直是聯(lián)想的注意力所在。2006年，聯(lián)想體育營銷進入全面提速階段：從成功支持冬奧會，推出2008奧運機型，到奧運千縣行，從簽約小羅，到攜手NBA，再加上贊助中網(wǎng)、斯諾克中國公開賽、電子競技大賽，聯(lián)想體育營銷創(chuàng)造了一次又一次地“世界波” ！
聯(lián)想為都靈冬奧會提供了4767臺lenovo開天臺式電腦、1600臺Think Center臺式電腦、630臺筆記本、350臺服務(wù)器、600臺桌面打印機。從計時計分、到成績處理再到資訊的傳播，聯(lián)想以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和周到的服務(wù)得到了國際奧委會全面的肯定和高度的贊譽。
以都靈為主會場，協(xié)同全球45個國家和地區(qū)，聯(lián)想第一次大規(guī)模在海外市場推廣Lenovo品牌的產(chǎn)品，這是聯(lián)想在全球范圍內(nèi)打造lenovo國際品牌的里程碑。都靈冬奧會，聯(lián)想不僅以“零故障”贏得美譽，還在全球范圍選用11位冬奧會冠軍、世界冠軍作形象代言人，全方位地實施整合營銷傳播，提高了聯(lián)想知名度和美譽度。
全球品牌戰(zhàn)略則是聯(lián)想創(chuàng)造性的一個絕佳體現(xiàn)。聯(lián)想不僅僅成功地將THINK和LENOVO品牌發(fā)揮出協(xié)同效應(yīng)，更通過與世界著名消費、休閑類品牌的合作提升了品牌知名度和美譽度，得以在國內(nèi)外市場獲得時尚消費群體的青睞。
在2006年7月，聯(lián)想集團與可口可樂公司達(dá)成了合作，首次推出1000臺聯(lián)想天逸F20可口可樂全球限量珍藏版筆記本電腦。這款新型電腦是由可口可樂公司授權(quán)聯(lián)想公司設(shè)計、生產(chǎn)和銷售。這款兩強聯(lián)合的合作產(chǎn)品，以全球各國語言的“可口可樂”商標(biāo)圖形作為筆記本的頂蓋設(shè)計主圖案，產(chǎn)品整體外觀顏色是可口可樂特有且知名的“可樂紅”。
在聯(lián)想集團和可口可樂的合作中，聯(lián)想集團通過將可口可樂的品牌“娶”到了自己的產(chǎn)品上，從而成功地借用了可口可樂在全球青少年群體中的影響力和號召力很好的提升了“聯(lián)想LENOVO”品牌的形象，獲得了世界范圍內(nèi)的關(guān)注和贊譽。一個“娶”世界著名品牌的行為，為聯(lián)想一下子吸引了全球無數(shù)人的眼球，為聯(lián)想提升了品牌的國際傳播效應(yīng)和影響力。真的可以說是一門非常劃算的親事。
聯(lián)想集團能夠成功將可口可樂“娶”回家，代表了聯(lián)想集團市場營銷創(chuàng)新水平和先進的品牌營銷理念，也標(biāo)志著聯(lián)想集團已經(jīng)成功地邁向了國際化的舞臺。
聯(lián)想中國區(qū)總經(jīng)理陳紹鵬表示，聯(lián)想希望通過跟可口可樂的合作，共同為北京2008年奧運會做出貢獻(xiàn)，”……將有力提升雙方各自的品牌影響力。”
聯(lián)想集團在2006年還成功地將美國迪斯尼品牌“娶”回了家。在聯(lián)想集團一款筆記本計算機頂蓋上，出現(xiàn)了迪斯尼旗下著名的卡通形象小熊維尼和迪斯尼的品牌。這批筆記本計算機同樣是限量1000臺。
獨特的“雙模式業(yè)務(wù)”戰(zhàn)略?；趯Σ煌愋涂蛻舻募?xì)分和把握，2005年，聯(lián)想正式推出“雙業(yè)務(wù)模式”，針對中小企業(yè)和普通消費者采用交易型模式，針對大客戶推出關(guān)系型業(yè)務(wù)模式。不同類型的客戶不僅需求各異，購買行為也有諸多差異。中小企業(yè)和普通消費者要求有創(chuàng)新的產(chǎn)品，要求時尚的外觀，購買時偏好于現(xiàn)場體驗，購買現(xiàn)貨；而大客戶一般對安全、穩(wěn)定、易用、高擴展等方面要求比較高，而對產(chǎn)品外觀、時尚等方面不太看重。他們的購買方式不是去店面采購，而是招標(biāo)談判。
針對兩類客戶，聯(lián)想以不同的產(chǎn)品，不同的營銷手段、銷售方式和渠道，不同的服務(wù)模式以及供應(yīng)運作來分別對待。通過“雙模式”，聯(lián)想能夠覆蓋更廣泛的客戶群體，通過打造不同的供應(yīng)鏈，提供差異性的產(chǎn)品與服務(wù)，滿足不同客戶的需求。今天，“雙模式” 不僅在中國的市場實踐中得到成功驗證，成為聯(lián)想核心競爭力的重要組成，并正逐向全球市場推廣。
在推廣交易型模式的過程中，聯(lián)想首先在海外新興市場建立伙伴網(wǎng)絡(luò)，如德國、印度、巴西等，其市場特征和中國非常接近。2006年2月，聯(lián)想開始在海外推廣交易型模式，通過引入lenovo3000產(chǎn)品，增加更多的商業(yè)伙伴，打造全球供應(yīng)鏈，以便 更好地把產(chǎn)品送到海外客戶的手中。經(jīng)過幾個月的試點，在歐洲的德國市場，聯(lián)想交易型業(yè)務(wù)成長了40%，整個德國的業(yè)務(wù)成長了百分之25%（而當(dāng)?shù)氐恼w市場幾乎沒有成長）；在印度，聯(lián)想二級經(jīng)銷商增加了1/3，成功地推動交易型業(yè)務(wù)，營業(yè)額增加了70％。
獨特的產(chǎn)品戰(zhàn)略。2007年1月聯(lián)想把用來保障電腦安全的配件重塑金身，并鑲嵌上紅寶石或鉆石，其網(wǎng)上競拍最高價竟突破了19000元。中國的GDP數(shù)年來持續(xù)以10％的速度攀升，2006年更經(jīng)歷股票市場的持續(xù)牛市，日益壯大的有產(chǎn)階層成為支撐重量級消費的重要力量。在這樣的大背景下，奢侈品市場需求逐漸膨脹。聯(lián)想的“金鑰匙”就選擇在這樣的時刻“入行”。它本來是隸屬于揚天電腦的一款配件，其作用是控制不同用戶對電腦的使用權(quán)限?？墒乾F(xiàn)在，這款科技產(chǎn)品被披掛上黃金外殼，鑲嵌上紅寶石或鉆石，包裹上小牛皮，變身為收藏品。首批發(fā)行的300枚鑰匙并未進入市場，僅僅是作為禮品贈送，主要目的就是顯示其可供收藏的特點，獲贈者globrand.com當(dāng)中包括中國鑰匙博物館館長、身價超過40億元的分眾傳媒老板江南春、國際名模姜培琳，以標(biāo)榜他們對品質(zhì)生活的研究。聯(lián)想奢侈配件的推出還有另一層用意。由于長期在電腦硬件配置上較勁，降價似乎成為廠商競爭的唯一有效手段，一旦具有收藏價值的奢侈品加入其中，可能為電腦市場的競爭注入更多品牌效應(yīng)。
聯(lián)想收購IBM個人計算機事業(yè)部之后的接連創(chuàng)新營銷戰(zhàn)略，成功地使聯(lián)想渡過了收購之后的陣痛期。
