郭士納推動IBM變革，召開全球高管集會，在房間里貼滿競爭對手們的照片，還把這些人對IBM輕蔑的評論也貼在了墻上......這是在自討苦吃，還是激將妙招？
騰訊成立21周年之際更新愿景為“用戶為本，科技向善”，美的提出“聯(lián)動人和萬物、啟迪美的世界”的新使命......當(dāng)下各大企業(yè)使命升級是喊喊口號，還是存亡之關(guān)鍵？
郭士納曾慨嘆“文化已經(jīng)不是游戲的一部分，而是游戲本身”，如果不能根本性的變革文化，戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)變革將無法實現(xiàn)。然而，不幸的是在所有的變革中，最困難的是組織文化變革。
有研究機構(gòu)統(tǒng)計，各種類型的組織變革失敗率高達75%，組織文化變革的失敗案例更多。為什么失敗率如此之高？列夫·托爾斯泰從人性的底層給出了變革困難的原因，他說：“每個人都想改變世界，但沒人愿意改變自己。”人的本性是抗拒變革的，變革來臨時，人們總會有很多不安全感，擔(dān)心失去位置，擔(dān)心無法適應(yīng)新的要求。
在過去，組織的理念是被驗證成功的，這些理念深埋在每個人的心里，甚至潛意識當(dāng)中，這些理念總會不自覺地主導(dǎo)我們的行為，當(dāng)事人都難以覺察。如何跟這些強大的心理慣性、甚至人的潛意識對抗？如何擁抱新變化，刷新組織的理念？如何規(guī)劃并落地新理念體系？
在我的上篇文章中，我分享了創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)新者自我層面的理念轉(zhuǎn)變，今天，我想從組織的角度，談一談組織文化變革成功的幾個關(guān)鍵點。變革可能失敗，不變革注定失敗。希望此文可以給看到這篇文章的你帶來一些變革的信心和指引。
文 | 趙若宇 混沌企業(yè)研究院高級顧問
編輯 | 混沌商業(yè)研究團隊
借助一切機會，建立內(nèi)在緊迫感
中國企業(yè)以執(zhí)行力見長，在推動變革的時候也期望員工能無條件的執(zhí)行，期望領(lǐng)導(dǎo)登高一呼，員工即刻改變。但如果管理者回顧一下自己改變的歷程，可能就會明白這種期望并不現(xiàn)實。
相信，每個企業(yè)家理念的重大改變都是一個長期醞釀的過程，這個過程中有自己持續(xù)深入的思考，無數(shù)次的掙扎和搖擺，也有很多外在的觸動，最后才下定決心改變。
所以要推動員工的改變，首先要足夠的耐心，需要借助一切機會，甚至主動創(chuàng)造觸動人心的大事件，讓員工感受到變化。
員工的內(nèi)在緊迫感，不能僅靠上司的要求和宣導(dǎo)而形成，必須經(jīng)由員工的切身體驗，經(jīng)歷觸動身心的事件，才會內(nèi)生成緊迫感。
路易斯·郭士納（Louis V. Gerstner）
前IBM公司董事長兼首席執(zhí)行官
郭士納接手IBM時發(fā)現(xiàn)公司從上到下缺少對客戶的關(guān)注，都是以自我為中心設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)。如何真正建立“以客戶為中心”的意識？郭士納要求公司最高層的50位管理者，未來的三個月至少深度拜訪5個客戶。如果他們覺得這件事有價值，他們也要要求下屬做同樣的事情。
與客戶會談的經(jīng)歷，給這些高級管理者上了生動的一課，讓他們意識到IBM過往所倡導(dǎo)的“服務(wù)客戶”的理念，不過是“無論我們的系統(tǒng)什么時間研制出來，我們努力把客戶帶到下一個系統(tǒng)里就好了?！倍选?/p>
為促進高管們的深度改變，郭士納還召開了全球的高管集會，在房間里貼滿展示競爭對手CEO的照片，包括微軟的比爾·蓋茨，甲骨文創(chuàng)始人拉里?埃里森等人的巨幅照片。同時，他還把這些人對IBM輕蔑的評論也貼在了墻上，比如甲骨文創(chuàng)始人拉里?埃里森的話：“IBM？我們甚至想都不想這家公司了。它雖然還沒有死，但已經(jīng)微不足道了?！?/p>
這些照片和評論，深深地刺痛了IBM的高管們，也極大地激發(fā)了他們內(nèi)在的斗志和緊迫感。
建立緊迫感，可以借助外界發(fā)生的每一個相關(guān)的事件，帶領(lǐng)團隊進行深度的研討。比如共同回顧事件的過程，讓每個人敞開心扉談感受和觸動，總結(jié)事件折射出的環(huán)境和趨勢的變化，研討變化對我們自身的影響，以及我們應(yīng)該如何應(yīng)對。
走出去，也是建立緊迫感的有效方法，可以帶領(lǐng)核心團隊到已經(jīng)做出相應(yīng)改變的企業(yè)去參觀，請他們來分享改變的心路歷程，對未來的預(yù)判，以及應(yīng)對之策。
李健熙
韓國三星集團前會長
為了驅(qū)動三星的組織心智變革，建立質(zhì)量為主的企業(yè)文化，1993年2月到8月期間，已故三星總裁李健熙帶領(lǐng)公司高管，先后在洛杉磯、東京、法蘭克福、倫敦、大阪等地召開馬拉松式的會議，累計達1800人次。
李健熙帶領(lǐng)大家走進商場，看到三星的產(chǎn)品被放到最糟糕的位置，價格比日本和美國的產(chǎn)品低很多。同時他們?nèi)⒂^日本的電子企業(yè)，學(xué)習(xí)其崛起的關(guān)鍵。
在美國和日本的所見所聞，深深觸動了三星的管理層，每個人的心中產(chǎn)生了“改變韓國產(chǎn)品形象”的緊迫感。
除了上述的做法外，企業(yè)家需要用自身的言行推動緊迫感的建立，在日歷中、行程中、會議中要保持與希望建立緊迫感事項的一致性。
遵循變革邏輯，把握少數(shù)關(guān)鍵
企業(yè)家以一己之力推動整個組織的變革，是件幾乎不可能完成的任務(wù)。
我們可以從一部記錄火烈鳥遷徙的紀(jì)錄片中得到關(guān)于如何推動一個組織變革的啟發(fā)：剛開始只有少數(shù)的火烈鳥率先飛離湖面，然而少數(shù)同伴會注意到。這些少數(shù)派在接下來幾日不斷地飛回來，嘗試激起更多同伴的回響。雖然每次都只能吸引很少一部分同伴，但隊伍畢竟在不斷擴大。
直到有一天，這支小部隊，居然帶動了全部的火烈鳥群起飛遷徙。這是來自動物世界的真實例子，從中可以看出僅僅群體中的一小部分，就能成為改變發(fā)生的引爆點。
那么這“一小部分”到底需要達到多大規(guī)模才能引起質(zhì)的變化？《Science》雜志發(fā)表的一篇研究文章中，第一次將這個比例通過試驗而量化了。
結(jié)果是：想要改變?nèi)后w行為、信仰或規(guī)范，只要說服其中25%的人，就能產(chǎn)生令人信服的多米諾效應(yīng)，就能影響和轉(zhuǎn)化剩余的人，從而達到群體改變的目的。
什么樣的人是對的少數(shù)關(guān)鍵人群呢？
他們應(yīng)該有怎樣的特質(zhì)？
通過觀察分析，我發(fā)現(xiàn)這幾個特征必不可少：
愿意接受新思想，他們得像你一樣感受到形勢的變化，在理念上與你保持基本的一致；
他們是“意見領(lǐng)袖”，在員工中有廣泛的影響力；
他們必須能夠以身作則，身先士卒地用新理念指導(dǎo)自己的行為，并做出一定的成績。
如果你找到了這樣的一些人，你就擁有了堅強的同盟，可以成立一個變革小組，并賦予相應(yīng)官方的組織稱謂，這也是向全體員工發(fā)出正式變革的信號。
激發(fā)精神感召，重塑使命和愿景
近兩年，很多大企業(yè)都升級了自己的使命。
騰訊升級為：“用戶為本，科技向善”。
OPPO升級為：“科技為人，以善天下”。
很多房地產(chǎn)公司也都升級了使命，使命中幾乎都出現(xiàn)了“服務(wù)美好生活”的字樣。
為什么推動組織理念的變革需要從使命升級開始？使命是企業(yè)超越利潤之上的理由，是這個企業(yè)的靈魂表述。使命決定了公司的戰(zhàn)略選擇、資源投放，是所有重大決策的基石。唯公司的使命改變，才能撬動這個企業(yè)的根本性的改變。
薩提亞 · 納德拉（Satya Nadella）
現(xiàn)微軟公司CEO、董事長
納德拉“刷新”微軟，也是從升級微軟的使命開始的。
微軟原來的使命是“讓每個家庭的桌子上都有一臺電腦?！憋@然，微軟早就完成了這個使命。當(dāng)使命完成之后，這個企業(yè)的靈魂開始沒有依歸，企業(yè)也缺少了牽引整個組織朝一個目標(biāo)努力的精神力量。
在納德拉的帶領(lǐng)下，微軟找回并升華了微軟的底層追求，把使命升級為：“賦能全球每一個人、每一個組織，幫他們成就非凡。”新的使命給微軟人帶來久違的精神感召和使命感。在新使命的牽引下，納德拉與微軟的管理團隊一起“刷新”了微軟的愿景、價值觀、戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)構(gòu)成，使得這家昔日的巨人重回巔峰。
很多企業(yè)對使命不夠重視，對企業(yè)的使命和使命表述沒有經(jīng)過認(rèn)真思考。前段時間《覺醒年代》熱播，這部電視劇極大地點燃了很多年輕人的愛國熱情和使命感。積貧積弱的中國，正是因為以陳獨秀、李大釗為首的革命者，以拯救天下蒼生為使命點燃了更多人的革命激情，以此為起點的一代代革命者用他們的使命擔(dān)當(dāng)換來了我們的今天。
只有一個有使命的企業(yè)，才能找到自己不可替代的理由，貢獻獨特的價值，才能吸引和激發(fā)更多有使命感的人，才有可能在組織內(nèi)部建立起使命場。
照見舊理念，明確指引未來的新理念
我們今天的成果是由過去的行動達成的，而過去的行動則受過去理念的指引。為了看清我們過去秉持的理念，我們可以帶領(lǐng)員工做一次深度復(fù)盤，透過過去的關(guān)鍵成果，回顧過去的關(guān)鍵決策，再從過去的關(guān)鍵決策推導(dǎo)出我們曾信奉和踐行的理念。然后，基于對未來趨勢的判斷，公司使命愿景的需要，確定公司未來需要踐行的新理念。
郭士納在推動IBM轉(zhuǎn)型時，確定了一張清晰的理念轉(zhuǎn)型清單：
這份清單，幫助每個IBM人清晰和客觀地重新認(rèn)識了自己，更加明白過往公司各種問題背后的深層次原因，也更加明確未來向哪個方向變，以及為什么要這樣變。這份清單也為每個員工應(yīng)該如何思考、決策和行動提供了清晰的指引。
要驅(qū)動公司實現(xiàn)根本性的變革，你的公司也需要這樣的一份清單。
正視變革困難，接納短期績效下降
“做難而正確的事”，是對左暉帶領(lǐng)的鏈家最好的概括和褒獎了。左暉生前勇敢地向行業(yè)的弊端宣戰(zhàn)，先是改變了行業(yè)普遍吃差價的弊端，然后推動真房源，最后是通過經(jīng)紀(jì)人合作網(wǎng)絡(luò)改變經(jīng)紀(jì)人之間零和博弈的狀況。
無論是推動不吃差價，還是推動真房源，鏈家的業(yè)績在短期內(nèi)都出現(xiàn)了大幅度的下降。在推真房源的前三個月，客戶的上門量、電話咨詢量都大幅下降。三個月內(nèi)一單未開的經(jīng)紀(jì)人比比皆是，過程中出現(xiàn)了離職潮。甚至有員工說：“老板一定是瘋了?！?/p>
雖然壓力巨大，但左暉內(nèi)心篤定，因為他認(rèn)為：“真房源是一種信念，只要堅持3個月以上，客戶一定會回來?！苯Y(jié)果大約100天后，上門的客戶量和電話咨詢量都大幅提升，鏈家開啟了一輪快速增長。最后，鏈家在北京的市場占有率達到50%以上，之前沒有任何一家經(jīng)紀(jì)公司的市場占有率超過14%。
推行新的理念，無論管理層、員工和客戶，可能都有一個適應(yīng)過程。員工需要經(jīng)歷理念的穿越，需要學(xué)習(xí)新的技能，還需要克服績效下降帶來的心里不適感。在這過程中，企業(yè)家不僅內(nèi)心信念要堅定，也需要理解員工的不適和挑戰(zhàn)，為員工提供必要的情感支持和技能輔導(dǎo)。
短期績效下降的過程，可能是變革最困難的時刻。很多人開始懷疑變革的方向是否正確，所付出的努力是否值得，變革愿景是否能夠達成。管理層和員工的情緒都容易陷入焦慮和動搖之中。
企業(yè)必須想辦法縮短這個階段的時間周期。為了提振員工士氣，發(fā)出變革在正確軌道上的信號，可以在發(fā)動變革的早期設(shè)定一個關(guān)鍵里程碑，在變革的過程中盡全力推動這個里程碑的達成。里程碑的達成將可以鼓舞士氣，向各方發(fā)出變革在正確的軌道上的信號，進而贏得更多的人對變革的支持。
調(diào)整制度手段，助力新理念落地
在郭士納接手IBM之前，高管的激勵只跟自己所負責(zé)的業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)達成情況有關(guān)，結(jié)果整個IBM嚴(yán)重虧損，高管依然能拿高額獎金。所有的高管只關(guān)心自己所負責(zé)的業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)達成情況，整個組織根本無法協(xié)同。
于是，郭士納把管理層的激勵方案做了大刀闊斧的改革：最高管理層的收入與集團整體盈利狀況100%掛鉤；中層與集團整體盈利的60%相關(guān)；基層領(lǐng)導(dǎo)與集團整體盈利的30%相關(guān)。激勵方案的調(diào)整，讓所有的管理者開始關(guān)注集團的整體盈利狀況，有效助推了整體集團協(xié)同文化的形成。
理念是制度的靈魂，制度是理念落地的手段。
那么，如何通過制度手段鞏固來之不易的變革成果？
企業(yè)需要檢查公司的流程、制度、激勵、考核等手段是否與新理念保持一致，不一致的需要調(diào)整成與理念一致。
在人事方面，可以按照新理念，調(diào)整招聘標(biāo)準(zhǔn)，晉升那些擁護新理念并按照新理念做出成績的人，而對于那些依然固守舊理念的人，可以請其離開公司。
在考核方面，需要根據(jù)新理念對業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和結(jié)果的影響，調(diào)整考核指標(biāo)。對新業(yè)務(wù)、新組織的目標(biāo)和考核都不能延用老辦法。
在時機方面：雖然系統(tǒng)強化對鞏固變革成果非常有效，但不能在變革之初采用，而是組織中相當(dāng)一部分人已經(jīng)開始踐行新理念后才啟用。
新的發(fā)展階段，需要理念的蛻變和刷新，用新理念護航企業(yè)良性發(fā)展，道阻且長，行則將至！
