張瑞敏：物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的價(jià)值觀,人的價(jià)值第一
改革創(chuàng)新
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我們創(chuàng)業(yè)之始，80年代初，那時(shí)候大家都知道的砸冰箱事件，其實(shí)砸冰箱就是為了解決人的觀念，所以我們當(dāng)時(shí)認(rèn)為高質(zhì)量的產(chǎn)品是高素質(zhì)的人干出來(lái)的，必須把人的素質(zhì)提高上來(lái)。所以就有了砸冰箱這個(gè)事件。其實(shí)本質(zhì)上就是提高人的觀念，由此，我們后來(lái)也獲得中國(guó)冰箱史上第一塊（質(zhì)量）金牌，那時(shí)候就注意到人的價(jià)值問(wèn)題。
然后是走向海外。走向海外，當(dāng)時(shí)中國(guó)到海外就是出口創(chuàng)匯，我們希望能夠出口創(chuàng)牌，差不多是中國(guó)最早在美國(guó)建廠。1999年在南卡羅來(lái)納州，（這張照片）中間是當(dāng)時(shí)的中國(guó)駐美大使李肇星。但是到國(guó)外去不是出口創(chuàng)匯是出口創(chuàng)牌，就要了解當(dāng)?shù)氐那闆r，激發(fā)當(dāng)?shù)厝说姆e極性。由此，也成為2009年以來(lái)連續(xù)11年，成為全球大型家電第一品牌。
這個(gè)就是看人單合一變成一個(gè)普適價(jià)值，世界各國(guó)都能接受。我們兼并了一些企業(yè)，像美國(guó)兼并了GE的家電，美國(guó)是崇尚個(gè)人主義，兼并日本三洋，三洋是崇尚集體主義，這可能是比較極端的兩端；在歐洲兼并了Candy，意大利是比較崇尚自由；新西蘭兼并的斐雪派克（Fisher&Paykel），當(dāng)然還兼并了很多其他的。各自都有不同的價(jià)值訴求。但是我認(rèn)為全世界不管哪個(gè)國(guó)家、哪個(gè)民族、哪個(gè)企業(yè)，有一點(diǎn)是共通的，每個(gè)人都希望體現(xiàn)自己的價(jià)值，每個(gè)人都希望得到別人的尊重，每個(gè)人都希望得到尊嚴(yán)。
所以我們?nèi)プ龅?，比方說(shuō)三洋、Fisher&Paykel我們沒(méi)有派一個(gè)人去，還是他們?cè)瓉?lái)的人，但是要給他改變觀念。所以我們把它叫做沙拉式的文化，全世界的購(gòu)并失敗都是因?yàn)槲幕牟煌?，但是我們沒(méi)有被這個(gè)問(wèn)題難倒。
所謂沙拉式，就是一個(gè)沙拉里頭有各種不同的蔬菜，每種蔬菜可以代表一個(gè)國(guó)家、一個(gè)民族，或者是一個(gè)企業(yè)，但是有一樣統(tǒng)一的，就是沙拉醬，而沙拉醬就是人單合一，用這個(gè)把他們整合起來(lái)。
我們兼并GEA的時(shí)候，它有些產(chǎn)品都快不做了，虧損很嚴(yán)重，現(xiàn)在美國(guó)今年第二季度GDP下降超過(guò)30%，GEA兩位數(shù)增長(zhǎng)，原因就是發(fā)揮每個(gè)人的作用。比方說(shuō)GEA施行的就是委托代理激勵(lì)機(jī)制，就是期權(quán)，我們兼并GEA的時(shí)候（員工）是1.2萬(wàn)人，只有十幾人可以得到期權(quán)，但是現(xiàn)在有幾千人可以得到人單合一的獎(jiǎng)勵(lì)，這個(gè)就完全不一樣了?，F(xiàn)在我們?nèi)藛魏弦痪鸵龅秸嬲總€(gè)人生而平等，每個(gè)人都有自己的權(quán)利。
日本是集體主義，這個(gè)集體主義非常極端，日本成功也在于年功序列工資，也在于平均主義，所以我們?nèi)绻乙粋€(gè)年輕人，不同意，說(shuō)因?yàn)樘贻p了，如果工資有人多拿了一些，也不同意，工會(huì)會(huì)出來(lái)干涉，但是現(xiàn)在他們基本上都同意了，因?yàn)槭裁茨兀拷o他們說(shuō)了（人單合一模式）之后，員工自己簽了一個(gè)保證書(shū)，他愿意做。日本（整體）下降的也比較厲害，但是我們?cè)谌毡舅械募译娖髽I(yè)增長(zhǎng)是最快的，也是兩位數(shù)增長(zhǎng)。
首先是創(chuàng)造性的破壞，就是剛才我說(shuō)的印度的三相神，濕婆神就是破壞的，我們先要把舊的模式破壞；第二，破壞掉舊的就要?jiǎng)?chuàng)造新的，創(chuàng)造性重組，就是創(chuàng)造物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的基礎(chǔ)的組織模式；第三創(chuàng)造之后要引領(lǐng)，要優(yōu)于西方的企業(yè)管理模式。
1．創(chuàng)造性破壞——從理論到組織，顛覆舊范式
先要顛覆，工業(yè)革命的管理模式大概是一百年，就是上世紀(jì)初。像泰勒《科學(xué)管理的原理》這本書(shū)寫的時(shí)候是1911年，泰勒的科學(xué)管理到今天還在用，簡(jiǎn)單說(shuō)就是流水線。實(shí)踐中研究就是把所有流程都分解，每個(gè)人去照這個(gè)做，當(dāng)時(shí)它的進(jìn)步之處在于顛覆了小作坊，所以亞當(dāng)·斯密在《國(guó)富論》書(shū)里第一章就寫，如果小作坊做別針，一個(gè)工人可能一天也做不出一根來(lái)，但是如果用這個(gè)流水線，一個(gè)人可能要做幾千根。
古代管理理論的三位先驅(qū)中第二位是組織理論之父馬克斯·韋伯，他是德國(guó)人。他提出了科層制，他自己說(shuō)官僚制。泰勒的大規(guī)模制造，首先是在福特，福特可以從幾千美金一輛車變成五百美金，最低到370美金，但是今天是個(gè)性化、大規(guī)模定制，這個(gè)要顛覆。而馬克斯·韋伯提出的就是科層制，就是金塔式，但現(xiàn)在（需要的）是分布式的網(wǎng)絡(luò)，不應(yīng)該有中心，要去中心化。
第三位就是管理理論之父，法國(guó)人亨利·法約爾，提出的是一般管理理論，簡(jiǎn)單說(shuō)就是企業(yè)設(shè)多少部門，部門相互有什么職能。但現(xiàn)在去中介化，為什么需要這個(gè)部門呢。我何必要這個(gè)部門去組織我呢，我自己就可以。這就是去中介化。
這三個(gè)（理論）不管想不想顛覆，時(shí)代都會(huì)把它們淘汰。你現(xiàn)在還想用流水線，還想一個(gè)企業(yè)要多少層組織這個(gè)真的沒(méi)有用。
要探索新的組織，新的組織在那兒呢？因?yàn)橐话俣嗄暌呀?jīng)根深蒂固了。邁克爾·瓦倫丁寫的《從豐田主義到特斯主義》這本書(shū)的時(shí)候說(shuō)，第四次工業(yè)革命還沒(méi)有可供參考的示范模式。
但是現(xiàn)在不一樣了。威廉·馬勒克，斯坦福大學(xué)的戰(zhàn)略家，他就提出來(lái)人單合一是物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的基準(zhǔn)組織范式，它就是一個(gè)基準(zhǔn)。馬勒克在斯坦福大學(xué)的時(shí)候在前幾年提出來(lái)類似人單合一的這種思維，但是受到了其他教授的批判，認(rèn)為這是不可能的。后來(lái)他看到海爾在實(shí)踐中已經(jīng)做到了，所以他非常興奮，他認(rèn)為這就是一個(gè)基準(zhǔn)的組織模式、組織范式。
甲骨文的前高管，也是一個(gè)管理專家，莉茲·懷斯曼說(shuō)豐田是零缺陷的代表、海爾是零距離的代表。工業(yè)革命以來(lái)有兩次模式的革命，第一個(gè)是福特模式，就是大規(guī)模制造，效率很高；第二次就是豐田，豐田就是零缺陷、精益管理。但是現(xiàn)在海爾會(huì)成為物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理模式，顛覆豐田的模式，也就是零缺陷，我們是零距離。零距離比零缺陷更先進(jìn)了一步，要求的是用戶的個(gè)性化制造。
2．創(chuàng)造性重組——從模式、組織到薪酬創(chuàng)造新范式
這個(gè)分三個(gè)部分，第一是管理模式的重組，人單合一模式；組織的重組，就是把科層制改變、改掉，以三權(quán)讓渡去科層制；第三個(gè)最重要的就是薪酬，薪酬就是以鏈群合約實(shí)現(xiàn)增值分享。
人單合一的人是員工，單就是用戶的需求/用戶的體驗(yàn)，把員工和用戶連接在一起就是人單合一，所以現(xiàn)在國(guó)際上管理的研討會(huì)都用漢語(yǔ)的音譯，直接念Rendanheyi，就類似于像中國(guó)的功夫、豆腐、風(fēng)水等等。
和傳統(tǒng)有一個(gè)很大的不同。不同在什么地方？2009年的諾貝爾獎(jiǎng)獲得者威廉姆森就提出來(lái)說(shuō)，未來(lái)一定會(huì)有第三股治理力量，現(xiàn)在這兩股治理力量不足以應(yīng)付時(shí)代的發(fā)展，現(xiàn)在的兩股治理力量第一是市場(chǎng)力量的，是無(wú)形的手，第二是政府的手有形的力量，現(xiàn)在這兩股力量都解決不了，必須用第三股力量，就是自組織自己治理，人單合一就體現(xiàn)了這種第三股的治理力量，就是自主治理。
這里頭首先說(shuō)起一個(gè)宗旨人的價(jià)值第一，傳統(tǒng)的企業(yè)應(yīng)該是從弗里德曼在1970年提出來(lái)股東第一，一直在西方的管理界統(tǒng)治了這么多年?，F(xiàn)在美國(guó)人也認(rèn)為這可能不行，他們提出的利益相關(guān)者最大化。其實(shí)也沒(méi)怎么提高，所以我們提出的是人的價(jià)值第一。
下面兩個(gè)，一個(gè)是員工、一個(gè)是用戶，內(nèi)部就是員工，外部就是用戶。外部的用戶，過(guò)去，一直包括到了電商就是交易，我們是交互，跟用戶交互之后給你提供一種方案。所有的員工過(guò)去就是被動(dòng)執(zhí)行，其實(shí)大部分企業(yè)招員工的時(shí)候，還是按照IBM的說(shuō)法，就是四個(gè)字“選、育、用、留”，先選，來(lái)了這么多求職者，選一個(gè)很好的，選了以后培養(yǎng)，培養(yǎng)之后使用，最后有的留下有的不要了。還是按照崗位設(shè)置，符合要求，按在那兒。傳統(tǒng)的企業(yè)是一個(gè)機(jī)器，招的不是人，招的是一個(gè)零件、一個(gè)齒輪或者是一個(gè)螺絲釘，僅此而已。我們是把員工創(chuàng)造價(jià)值和傳遞的價(jià)值合一，就是你創(chuàng)造的價(jià)值，最后傳遞出來(lái)的價(jià)值還是你的。
最后一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)還有電商，都是流量為王，我們是體驗(yàn)迭代為王，這個(gè)就回到剛才所說(shuō)組織設(shè)計(jì)理論之父馬克斯·韋伯，有一本有名的書(shū)《新教倫理與資本主義精神》，科層制壓制一切私人的首創(chuàng)精神，但是官僚制是導(dǎo)向理想主義的重要因素之一?？茖又茐褐屏嗣總€(gè)人的首創(chuàng)精神，但是如果要資本主義要發(fā)展、要效率這個(gè)沒(méi)辦法，只能用科層制。所以他一直有一個(gè)理想沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，希望能夠是的價(jià)值理性和工具理性合一，他們是一對(duì)孿生姐妹。工具理性其實(shí)簡(jiǎn)單說(shuō)就是企業(yè)的價(jià)值，為了企業(yè)的價(jià)值將員工當(dāng)做工具。但是價(jià)值理性是員工本身的價(jià)值，能不能做到合一呢？能不能做到讓員工體現(xiàn)了自己的價(jià)值，又和公司所要的價(jià)值合一，而人單合一就是為了要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。
到海爾來(lái)學(xué)習(xí)的人很多，幾萬(wàn)家吧，很多企業(yè)來(lái)問(wèn)我一個(gè)問(wèn)題，人單合一很好，我們想學(xué)，怎么樣？（我會(huì)問(wèn)他們）第一條你能不能做到讓渡三權(quán)。所有的CEO手里就這么三個(gè)權(quán)，決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)，三權(quán)能不能讓給員工，如果不行，那就沒(méi)辦法，很多企業(yè)老總說(shuō)，那怎么可以，這三權(quán)抓在手里就為了控制，我放下去什么控制他們呢。所以這是一個(gè)很大的問(wèn)題，就是不要去控制員工，要去解放員工，所以我們就把這三權(quán)放給員工。
（通過(guò)）小微（化）我們是把所有的職能部門取消掉，大概是1.2萬(wàn)的管理人員要么創(chuàng)業(yè)、要么離開(kāi)，這個(gè)企業(yè)變成自發(fā)組成一些創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，我們叫做小微，這個(gè)小微最好不超過(guò)10個(gè)人，就像亞馬遜貝索斯所說(shuō)的，可以用兩張披薩喂飽就可以了，一張披薩是四個(gè)人，兩張披薩是八個(gè)人，而且他還找出一個(gè)根據(jù)，古羅馬之所戰(zhàn)斗力很強(qiáng)，因?yàn)橐粋€(gè)帳篷居住八個(gè)人，一個(gè)帳篷八個(gè)人就是一個(gè)戰(zhàn)斗小隊(duì)，非常靈活。
這些小微組成了之后，我到國(guó)際上在奧地利維也納講的時(shí)候，他們就提出質(zhì)疑，這么多小微企業(yè)不亂套了？其實(shí)四千多個(gè)小微不亂，大家都定下了用戶需求，小微企業(yè)可以自己組成，沒(méi)有人指導(dǎo)它，組成之后我們叫做鏈群，就是一個(gè)生態(tài)鏈上的小微群。
這個(gè)（鏈群合約生態(tài)圖）縱軸就是體驗(yàn)鏈群，橫軸就是創(chuàng)單鏈群，這就沒(méi)有原來(lái)的部門指揮，他們自己融合到一起?，F(xiàn)在國(guó)際上人單合一研究中心學(xué)習(xí)的一個(gè)主要卡片——人單合一計(jì)分卡。
變成這一個(gè)組織結(jié)構(gòu)，海爾在某種意義上就不是一個(gè)出產(chǎn)品，而是出人才、出創(chuàng)客，所以變成一個(gè)創(chuàng)客的中心。我們的海創(chuàng)匯，這個(gè)海創(chuàng)匯不僅僅是海爾內(nèi)部，在全球都分布著，都可以進(jìn)來(lái)創(chuàng)業(yè)。所以在某種意義上是一個(gè)創(chuàng)業(yè)的硅谷。你看到現(xiàn)在為止已經(jīng)自己創(chuàng)業(yè)上市的4家，獨(dú)角獸有5家、瞪羚企業(yè)有23家，A輪以上有66家，天使輪、種子輪還有很多。
大企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)非常難，我們和別人最大的一個(gè)不同，就是不給指定，也不給資金，也不會(huì)給解決人員，因?yàn)闆](méi)有人力資源部門，自己去找。所以說(shuō)一般來(lái)講，我們內(nèi)部一個(gè)小微他要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，他在初期的時(shí)候百分之百的股權(quán)都是海爾的，但是在一定時(shí)間里必須能夠吸引來(lái)風(fēng)投，如果風(fēng)投來(lái)了之后投資了小微，成員必須要跟投，跟投之后海爾的股份跟著稀釋，跟投之后所需要的人，小微自己到社會(huì)上、在網(wǎng)上來(lái)找，工資小微自己來(lái)定，隨便定多少都可以，但前提是必須是增值分享，就是定一個(gè)基線，在基線之上可以得到分享。如果在一定時(shí)間里，也沒(méi)有風(fēng)投來(lái)，也沒(méi)做起來(lái)，那小微就必須要解散，所以完全是一個(gè)社會(huì)化的。
在國(guó)際上，因?yàn)槲覀冇泻芏嗟馁Y源，比如說(shuō)研發(fā)、采購(gòu)、營(yíng)銷等等國(guó)際上的資源也有很多到這兒來(lái)。
鏈群合約就是要實(shí)現(xiàn)增值分享。這個(gè)和過(guò)去不一樣，過(guò)去的企業(yè)是零和博弈，所有的合作者來(lái)了之后，我只管我賺錢，我可以把你的價(jià)格壓得很低，但是我們?cè)谝黄?，?chuàng)造了價(jià)值大家都可以來(lái)分享。
所以舉一個(gè)例子，我們的洗衣機(jī)，逐漸發(fā)展成圍繞衣服做。比如用戶提出除了烘干、殺菌，還想知道怎么穿戴搭配，鏈群自發(fā)通過(guò)工作臺(tái)組成，提供解決方案滿足用戶的穿搭需求，最后他們得到了超出行業(yè)1.5倍的分享。我們希望這個(gè)組織變成一個(gè)水母。水母沒(méi)有大腦，也沒(méi)有神經(jīng)中樞，它只有神經(jīng)元細(xì)胞，每個(gè)觸手都有很多細(xì)胞，哪一個(gè)觸手如果發(fā)現(xiàn)了食物、獵物，所有的觸手迅即趕過(guò)來(lái)把這個(gè)獵物包起來(lái)。如果一個(gè)組織變成自發(fā)的發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、創(chuàng)造機(jī)會(huì)，這才是現(xiàn)在所需要的組織，而不是那種我發(fā)現(xiàn)了什么信息、再報(bào)給領(lǐng)導(dǎo)，報(bào)給領(lǐng)導(dǎo)再批下來(lái)，批下來(lái)我再去執(zhí)行，再組織人員，可能什么機(jī)會(huì)都沒(méi)有了，所以瞬間就要抓住，這個(gè)其實(shí)真的非常重要。
我也認(rèn)為將來(lái)產(chǎn)品不重要了，重要的是解決方案，所以我在歐洲演講的時(shí)候，底下很多企業(yè)家提出來(lái)，產(chǎn)品不重要你干什么呢？什么叫方案呢？我就給他們舉了一個(gè)例子，比方說(shuō)你買你的衣服，這件西服是世界名牌、領(lǐng)帶是世界名牌、襯衣是世界名牌，皮鞋是世界名牌，但是搭配在一起就非常不協(xié)調(diào)，即便非常協(xié)調(diào)跟這個(gè)人的氣質(zhì)符合，對(duì)那個(gè)人的氣質(zhì)就不符合，這就是用戶的個(gè)性化需求，所以場(chǎng)景一定會(huì)替代產(chǎn)品的。
3．創(chuàng)造性引領(lǐng)：人單合一優(yōu)于西方模式
我們是從2005年開(kāi)始做人單合一到現(xiàn)在15年?，F(xiàn)在逐漸得到用戶認(rèn)可。很多專家學(xué)者都來(lái)研究人單合一，這5位全部是諾貝爾獎(jiǎng)獲得者，他們都對(duì)海爾人單合一非常著迷，中間這個(gè)人叫哈特，我在哈佛大學(xué)辦公室里和他談了一下午，哈特獲諾貝爾獎(jiǎng)是靠不完全契約理論。我到他辦公室去，就拿著他獲得諾貝爾獎(jiǎng)那本書(shū)《企業(yè)合同與財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)》，不完全契約理論是什么意思？簡(jiǎn)單說(shuō)，就是一個(gè)企業(yè)極少數(shù)的高管給他期權(quán)，他獲得的權(quán)益和他的付出勞動(dòng)可以合一，這個(gè)契約算是合一了，從理論上來(lái)說(shuō)。但絕大部分的人，可能5%的人獲得了這種期權(quán)，95%、甚至96%的人沒(méi)有，這樣他付出的勞動(dòng)和它的收益之間就是不完全統(tǒng)一，所以他就研究這個(gè)理論。
我就跟他說(shuō)，人單合一其實(shí)可能變成一個(gè)完全契約，因?yàn)槊總€(gè)人都可以從創(chuàng)造的用戶價(jià)值那兒得到收益。后來(lái)他就說(shuō)他對(duì)這個(gè)研究還不是很深，推薦了和他一起獲諾貝爾獎(jiǎng)的本特·霍姆斯特朗。后來(lái)本特也交流過(guò)，他說(shuō)過(guò)去研究的時(shí)候，覺(jué)得企業(yè)里面有一個(gè)很難的解決問(wèn)題，就是搭便車，因?yàn)榘衙總€(gè)人一一對(duì)應(yīng)起來(lái)之后，就是對(duì)著一個(gè)團(tuán)隊(duì)一個(gè)激勵(lì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)里面難免有人搭便車，他說(shuō)這個(gè)問(wèn)題始終解決不了，海爾其實(shí)解決這個(gè)問(wèn)題。
下面就是這些商學(xué)院，全世界Top10的商學(xué)院有9家都收錄了海爾這個(gè)案例。
我們就是把每個(gè)人的價(jià)值最大化，這個(gè)圖片是廣東有這么一個(gè)小島，這個(gè)小島被一棵榕樹(shù)覆蓋了。我們都說(shuō)獨(dú)木不成林，但榕樹(shù)可以獨(dú)木成林。所以可以把榕樹(shù)比作一個(gè)員工，每一個(gè)員工都可以獨(dú)木成林，前提是能不能給他這個(gè)土壤和空間。
這就是人單合一計(jì)分卡。這個(gè)卡的縱軸我們叫做鏈群合約，不是他組織了，是自組織、自驅(qū)動(dòng)，到自增值、再到自進(jìn)化。橫軸就是我們要的，首先要成為一個(gè)高端品牌，再創(chuàng)造體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的場(chǎng)景品牌，再創(chuàng)造一個(gè)生態(tài)品牌。
這個(gè)和過(guò)去企業(yè)學(xué)習(xí)的平衡積分卡有很大的不同，平衡積分卡基本上是一個(gè)封閉的，這個(gè)是一個(gè)開(kāi)放的，平衡積分卡主要是內(nèi)部的員工，我們是把所有的合作方都融合在一起，變成一個(gè)鏈群，這是不一樣的。
我們創(chuàng)造一種表——共贏增值表。所有企業(yè)都有三張表，我們創(chuàng)造一個(gè)共贏增值表，這個(gè)表和傳統(tǒng)的表很大的不同，傳統(tǒng)的表只有產(chǎn)品收入，我們有生態(tài)收入，傳統(tǒng)表只有產(chǎn)品的收益，我們有生態(tài)的收益，這個(gè)完全是符合物聯(lián)網(wǎng)。
物聯(lián)網(wǎng)有三個(gè)經(jīng)濟(jì)，第一個(gè)是社群經(jīng)濟(jì)，第二個(gè)體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)，所以是體驗(yàn)迭代，第三是共享經(jīng)濟(jì)，就是增值分享，像原來(lái)的共享單車某種意義上不是共享經(jīng)濟(jì)，本質(zhì)上應(yīng)該是租賃經(jīng)濟(jì)。
美國(guó)管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)的CEO說(shuō)，無(wú)論是上市公司還是科創(chuàng)公司都需要第四張表——共贏增值表。這是符合物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的要求。其實(shí)，所有的企業(yè)都有兩類會(huì)計(jì)，一類是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，一類是管理會(huì)計(jì)，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)就是記賬會(huì)計(jì)，管理會(huì)計(jì)是決策會(huì)計(jì)。但是有些企業(yè)沒(méi)有管理會(huì)計(jì)，那就比較麻煩。只有財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)只能是記賬而已，記賬就是看著后視鏡開(kāi)車，因?yàn)橛涃~完了都是過(guò)去的事，未來(lái)怎么做不知道。所以德魯克，就是管理大師中的大師，參加一次企業(yè)家協(xié)會(huì)，上臺(tái)的第一句話語(yǔ)驚四座，說(shuō)你們要知道你們這么大的跨國(guó)企業(yè)，你們企業(yè)里頭最不了解企業(yè)的是誰(shuí)呢？就是CFO。大家很不理解，因?yàn)樗吹降亩际沁^(guò)去的事，而不是未來(lái)的事。
人單合一現(xiàn)在在國(guó)際上的引領(lǐng)。哈佛大學(xué)五年做了五個(gè)人單合一案例。我到哈佛大學(xué)去和哈佛商學(xué)院的常務(wù)副院長(zhǎng)講，他說(shuō)這個(gè)是絕無(wú)僅有的。麻省理工的一個(gè)非常有名的《斯隆管理評(píng)論》，他說(shuō)這些模式包括豐田和蘋果都是非常優(yōu)秀的，但在疫情期間，他們的供應(yīng)鏈太僵化了，太僵化的原因是它的組織太僵化。那么疫情期間歐洲人單合一研究中心舉辦全球企業(yè)人單合一模式學(xué)習(xí)班，全球29個(gè)國(guó)家的62975個(gè)企業(yè)注冊(cè)成為人單合一無(wú)邊界網(wǎng)絡(luò)的會(huì)員，硅谷也在研究到底硅谷的模式好還是海爾的模式好。這六個(gè)當(dāng)?shù)鼗娜藛魏弦谎芯恐行亩际钱?dāng)?shù)氐钠髽I(yè)家和當(dāng)?shù)氐膶W(xué)者組成的。
所有品牌當(dāng)中唯有生態(tài)品牌是共創(chuàng)體驗(yàn)，共同進(jìn)化，過(guò)去的品牌是企業(yè)自身的力量，哪個(gè)企業(yè)的自身力量強(qiáng)，誰(shuí)可以創(chuàng)造一個(gè)品牌。提出商業(yè)生態(tài)模式的詹姆斯·穆?tīng)枌?duì)商業(yè)系統(tǒng)的定義就是：一個(gè)有相互作用的組織和個(gè)人，商業(yè)世界的有機(jī)體所支持的經(jīng)濟(jì)共同體。
那么這個(gè)經(jīng)濟(jì)共同體又是什么？就是他所說(shuō)的三生原則，就是所有的企業(yè)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)都應(yīng)該是共生、互生和重生，所謂共生就是所有利益相關(guān)者都可以在一塊，而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我都可以湊在一塊共創(chuàng)用戶體驗(yàn)，而互生就是說(shuō)互相大家可以揚(yáng)長(zhǎng)避短，取長(zhǎng)補(bǔ)短，最后重生，重生最重要，我們?cè)谝粔K做的這些是為什么？是為了明天我們能不能一塊孵化出一個(gè)新物種。
從三點(diǎn)說(shuō)生態(tài)品牌：一個(gè)是物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代新引擎，就是場(chǎng)景品牌與生態(tài)品牌，第二個(gè)驅(qū)動(dòng)輪就是我們提出來(lái)的體驗(yàn)云+卡奧斯，第三就是生態(tài)品牌的風(fēng)向標(biāo)。
1．生態(tài)品牌新引擎——場(chǎng)景與生態(tài)
首先為什么要?jiǎng)?chuàng)生態(tài)品牌？美國(guó)學(xué)者羅伯特·戈登，寫了一本《美國(guó)增長(zhǎng)的起落》，這本書(shū)里用了大量的數(shù)據(jù)，最后得出一個(gè)結(jié)論，就是第三次工業(yè)革命的全要素增長(zhǎng)生產(chǎn)率，平均增長(zhǎng)生產(chǎn)率是第二次工業(yè)革命的1/3。第三次工業(yè)革命發(fā)展的更快了，有信息化了，為什么才是第二次工業(yè)革命的1/3，因?yàn)榈诙喂I(yè)革命有非常多的新產(chǎn)品，比如汽車帶動(dòng)了多少國(guó)家、多少人、多少年代的增長(zhǎng)？家用電器、高速公路等等，層出不窮，但是第三次工業(yè)革命沒(méi)有。信息化帶出來(lái)什么新的東西呢？為什么出不來(lái)新的發(fā)明呢？這就是被譽(yù)為數(shù)字時(shí)代三大思想家之一的喬治·吉爾德在《微觀世界》這本書(shū)里說(shuō)的，“所有的變化都集中在一個(gè)劃時(shí)代的事件，物質(zhì)的顛覆”，產(chǎn)品被顛覆了。簡(jiǎn)單說(shuō)產(chǎn)品不值錢了，為什么？因?yàn)樯厦嬲f(shuō)的，你發(fā)明了什么呢？量子物理學(xué)發(fā)明的微芯片，現(xiàn)在我們衣聯(lián)網(wǎng)在衣服上，每件衣服都有一個(gè)RFID的傳感器，原來(lái)很貴，現(xiàn)在大概一毛多，便宜，這個(gè)改變了產(chǎn)品。
產(chǎn)品之間互相聯(lián)起來(lái)了，產(chǎn)生一個(gè)新的需求，這就是我們提出的兩條：一，產(chǎn)品會(huì)被場(chǎng)景替代，不要再說(shuō)是哪一個(gè)產(chǎn)品的老大了，用戶要的是一個(gè)場(chǎng)景，而不是一個(gè)產(chǎn)品，比如我們?cè)谏虾Ｗ龅闹腔奂彝?，智慧家庭分了好多，其中一個(gè)智慧陽(yáng)臺(tái)，就是把洗衣機(jī)+干衣機(jī)放在陽(yáng)臺(tái)上。后來(lái)人們說(shuō)不要洗衣機(jī)，我要一個(gè)喝茶的，我要的是健身的，我要的是綠化的，光這個(gè)陽(yáng)臺(tái)出來(lái)了十幾個(gè)場(chǎng)景。（除了家電），其他東西海爾都不做，但是是“1+N”，海爾來(lái)整合資源給用戶。不是哪一個(gè)場(chǎng)景，用戶就是要一個(gè)場(chǎng)景。而行業(yè)一定會(huì)被生態(tài)覆蓋，不要說(shuō)我是行業(yè)的老大了，所有行業(yè)對(duì)用戶來(lái)講，我不管你是哪個(gè)行業(yè)，我是要求整合在一起的。
所以產(chǎn)品品牌它就是一個(gè)產(chǎn)品溢價(jià)。現(xiàn)在真的不行了，耐克在網(wǎng)上也開(kāi)始打折，都打到五折、兩折等等，而且耐克也是第一次，2019年第四季度虧損了7億多美金?，F(xiàn)在需要的從高端品牌轉(zhuǎn)向了場(chǎng)景品牌和生態(tài)品牌，包括電商，包括互聯(lián)網(wǎng)（也要轉(zhuǎn)）。電商是怎么出來(lái)的？是因?yàn)樗屑夹g(shù)支撐，就是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)而不是桌面互聯(lián)網(wǎng)，如果還是桌面互聯(lián)網(wǎng)就出不來(lái)電商。但是物聯(lián)網(wǎng)支持的是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，所以從消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)向工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，這個(gè)最重要的是交互。
以色列學(xué)者尤瓦爾·赫拉利寫了“簡(jiǎn)史三步曲”，《人類簡(jiǎn)史》、《未來(lái)簡(jiǎn)史》，最后寫了《今日簡(jiǎn)史》，里面講的很清楚，可以理解生態(tài)。他說(shuō)對(duì)于數(shù)據(jù)巨頭來(lái)講，我們都是它的商品不是用戶。包括打著互聯(lián)網(wǎng)旗號(hào)的這些公司，我們不是它的用戶，只是它的商品。為什么？尤瓦爾·赫拉利說(shuō)它控制著我們的數(shù)據(jù)，免費(fèi)獲取我們的數(shù)據(jù)，來(lái)控制我們的生活方式。所以，生態(tài)品牌真的是物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代必須要的，它和用戶交互，給你提供的是用戶體驗(yàn)。
比如疫情期間海爾不生產(chǎn)口罩，但是有四個(gè)年輕人自己發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)創(chuàng)業(yè)做物資對(duì)接平臺(tái)，現(xiàn)在變成國(guó)家指定的醫(yī)用物資生態(tài)，把很多的口罩生產(chǎn)商和醫(yī)療生產(chǎn)企業(yè)變成一個(gè)生態(tài)。
2．生態(tài)品牌兩大驅(qū)動(dòng)論：體驗(yàn)云+卡奧斯
體驗(yàn)云和卡奧斯，體驗(yàn)云現(xiàn)在來(lái)講的“云”一共分為三類：第一類是基礎(chǔ)云，像谷歌一類；第二類是應(yīng)用云，比如說(shuō)教育、體育等；第三類是體驗(yàn)云，和用戶連接在一起，這是最重要的。
卡奧斯：萬(wàn)物之卵，孵化更多新物種
我們提出來(lái)卡奧斯，卡奧斯是古希臘的元初之神。古希臘神話里面本來(lái)沒(méi)有神，卡奧斯就是混沌，從混沌開(kāi)始出現(xiàn)四位神，包括大地之神、愛(ài)神等，由四位神再出現(xiàn)第二代神，大家都知道的很有名的宙斯是第三代神。這些神都來(lái)源于卡奧斯，來(lái)源于混沌。混沌又稱之為萬(wàn)物之卵，所有都是從它孵化出來(lái)的，我們用“卡奧斯”的意思想孵化出更多的新物種。像家裝、建筑、陶瓷跟我們?cè)瓉?lái)的行業(yè)都沒(méi)有關(guān)系。
卡奧斯最重要的是搭建三類平臺(tái)，賦能中小企業(yè)。青島市也希望在卡奧斯平臺(tái)上，把青島市創(chuàng)建為工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)之都?，F(xiàn)在世界上還沒(méi)有哪一個(gè)城市變?yōu)楣I(yè)互聯(lián)網(wǎng)之都。
3．生態(tài)的風(fēng)向標(biāo)——用戶，黑海中的燈塔
燈塔工廠是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)里的一個(gè)基礎(chǔ)?，F(xiàn)在世界上已經(jīng)評(píng)出來(lái)的是44家，我們是全世界企業(yè)里面唯一一個(gè)在同一國(guó)家擁有兩家燈塔工廠的企業(yè)。德國(guó)人說(shuō)是他們提出工業(yè)4.0的，但都沒(méi)有做好，海爾怎么能做成呢？我跟他說(shuō)：“你們真的做的非常好，但是有一個(gè)指標(biāo)你們覺(jué)得不重要，但是我覺(jué)得很重要，就是不入庫(kù)率?！彼挟a(chǎn)品出來(lái)之后不入庫(kù)直接到用戶手里去，在生產(chǎn)線就知道這個(gè)產(chǎn)品是張三還是李四的。這個(gè)是體現(xiàn)的（用戶為中心），不是做的多么工業(yè)化。
德國(guó)最先提出工業(yè)4.0，但是它兩個(gè)樣本都失敗了，一個(gè)是大眾的輝騰虧了20億歐元沒(méi)了，另外一個(gè)是電動(dòng)車e.Go，上個(gè)月宣布破產(chǎn)。原因就在于不是在生產(chǎn)線、生產(chǎn)環(huán)節(jié)就和用戶連接起來(lái)，不是利用用戶的個(gè)性化需求去使用。在和全世界的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中我們已經(jīng)獲得了三大國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)組織認(rèn)可，由海爾主導(dǎo)全球的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)標(biāo)準(zhǔn)制定。
最后，我就想用詹姆斯·卡斯寫的一本書(shū)《有限與無(wú)限的游戲》作為結(jié)束語(yǔ)。這本書(shū)是1987年出版，到現(xiàn)在30多年，已經(jīng)翻譯成世界各國(guó)的多種文字出版，這本書(shū)很薄，但是非常的好。
他開(kāi)頭有這么一段話：世界上大致有兩種游戲，一種是有限的游戲，一種是無(wú)限的游戲。有限的游戲以取勝為目的，而無(wú)限的游戲是以延續(xù)游戲?yàn)槟康摹?。比如說(shuō)一場(chǎng)球賽就是有限的游戲，而一場(chǎng)婚姻則沒(méi)有所謂贏家，就是無(wú)限的游戲。無(wú)限的游戲是以延續(xù)游戲?yàn)槟康模瑸槭裁茨?？因?yàn)闆](méi)有終點(diǎn)，所以它無(wú)法重復(fù)。
剛才我所說(shuō)的不管是體驗(yàn)云還是卡奧斯就是無(wú)限的游戲，為什么它們是無(wú)限的游戲呢？因?yàn)橛脩舻捏w驗(yàn)是永遠(yuǎn)沒(méi)法去琢磨，你要不斷的去創(chuàng)造和不斷的去體驗(yàn)。有的經(jīng)濟(jì)學(xué)家所說(shuō)的21世紀(jì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)是什么？競(jìng)爭(zhēng)的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？就看誰(shuí)的企業(yè)終身用戶的數(shù)量更多。我們的中國(guó)企業(yè)一直在學(xué)習(xí)和模仿國(guó)外的管理模式，我希望物聯(lián)網(wǎng)給我們一個(gè)機(jī)會(huì)，讓我們來(lái)引領(lǐng)世界的管理模式。
【張瑞敏：長(zhǎng)安街讀書(shū)會(huì)主講人，海爾集團(tuán)創(chuàng)始人、海爾集團(tuán)董事局名譽(yù)主席】
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