除了我們耳熟能詳?shù)母Ｌ啬Ｊ健⒇S田模式，全球有30多種管理模式，為什么海爾“人單合一”模式會在物聯(lián)網(wǎng)時代脫穎而出，被世界公認(rèn)為物聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)范式？
文：中外管理 莊文靜
責(zé)任編輯：辛國奇
“第四次工業(yè)革命已經(jīng)到來，這對全世界都是一個非常大的挑戰(zhàn)。在這個挑戰(zhàn)當(dāng)中，要么自我進(jìn)化，與時代共生存；要么就自我僵化，被時代所淘汰。其標(biāo)志就是能不能創(chuàng)造出生態(tài)品牌。”
這是2021年中秋節(jié)前夕，海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏在第五屆人單合一模式引領(lǐng)論壇上拋出的精彩論點(diǎn)。海爾打造的生態(tài)品牌戰(zhàn)略，再次引發(fā)世人矚目。
自2005年張瑞敏首次提出“人單合一”后，世界管理學(xué)界、企業(yè)界對人單合一的關(guān)注與探討不斷強(qiáng)化，從2017年起“人單合一模式論壇”基本都在每年的9月20日定期舉辦，至今已是第五屆——今年恰逢中秋假期，此次論壇前移至9月17日舉行，于是在全國人民賞月團(tuán)圓之前，全球經(jīng)濟(jì)、管理專家以及海爾都分享了最新思考與實(shí)踐，供我們品讀。
本屆“人單合一模式引領(lǐng)論壇”，由海爾集團(tuán)和加里·哈默管理實(shí)驗(yàn)室（MLab）聯(lián)合主辦，以“體驗(yàn)迭代，價值循環(huán)”為主題，吸引了全球數(shù)百位專家、學(xué)者、企業(yè)家碰撞交流，共議物聯(lián)網(wǎng)時代的管理變革之道。埃德蒙·費(fèi)爾普斯、加里·哈默、丹娜·佐哈爾等全球?qū)W者相繼分享了自己的精彩觀點(diǎn)。
隨著物聯(lián)網(wǎng)時代到來，第四次工業(yè)革命加速推進(jìn)，傳統(tǒng)管理的科層制正在面臨終結(jié)。究竟什么才是物聯(lián)網(wǎng)時代的管理范式？
有國外媒體報道稱，“人單合一，已成為全球企業(yè)共襄盛舉的物聯(lián)網(wǎng)時代的管理革命?！币蛟焐鷳B(tài)品牌，就要依托“人單合一”模式來實(shí)現(xiàn)。
海爾“人單合一”模式，是海爾一切經(jīng)營管理活動的指導(dǎo)和工具，而“人單合一”模式之所以可以在全世界復(fù)制，皆因“人性”使然。人單合一的核心，就是人的價值最大化，給人以尊嚴(yán)，這是新發(fā)展時代下人的價值實(shí)現(xiàn)的需要。
人單合一歷經(jīng)16年“全球參與”的探索、實(shí)踐和驗(yàn)證，得到了西方學(xué)界和管理界的高度認(rèn)可，還被物聯(lián)網(wǎng)之父凱文·阿什頓稱之為“最接近物聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)”的商業(yè)模式。也正因?yàn)椤叭藛魏弦弧蹦Ｊ?，張瑞敏多次登上世界級商學(xué)院的講壇，海爾的轉(zhuǎn)型案例也被多家國際商學(xué)院案例庫收錄。張瑞敏在國內(nèi)外屢獲管理獎項，被稱為中國的“管理哲學(xué)家”“企業(yè)思想家”。
中外管理傳媒社長、總編楊光曾撰文寫道：海爾文化有三個關(guān)鍵：自以為非，創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，人單合一。第一條是心態(tài)，第二條是狀態(tài)，關(guān)鍵是第三條——人單合一是一套非常復(fù)雜的制度系統(tǒng)，毫無浪漫之處。但也正是人單合一，才能保持海爾不斷自我顛覆，持續(xù)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，否則都是空談。
在今天的第四次工業(yè)革命時代，我們怎樣實(shí)現(xiàn)管理模式的發(fā)展創(chuàng)新和演變？是什么？為什么？怎么做？沒有人能未卜先知，也沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，只有永恒的追問。
而張瑞敏正在思考、探尋“人單合一”的價值邊界，在第五屆人單合一模式引領(lǐng)論壇上，他的萬字演講，再次體現(xiàn)出海爾“自以為非”的特征：第四次工業(yè)革命正在顛覆所有國家?guī)缀跛械男袠I(yè)。我們不進(jìn)行自我顛覆，就要被顛覆。
創(chuàng)造的價值和分享的價值如何成正比？
海爾從創(chuàng)業(yè)至今，盡管每七年進(jìn)行一次戰(zhàn)略升級，但從始至終都是在圍繞人的價值最大化進(jìn)行變革和轉(zhuǎn)型，如何釋放人的活力、發(fā)揮人的積極性、讓人的價值最大化，一直是貫穿海爾一切行動的核心和根本。而“人單合一”模式，就是將這一理念落地為方法論的管理工具。
海爾今天的“生態(tài)鏈小微群”“鏈群合約”就是讓人創(chuàng)造的價值和分享的價值成正比。
張瑞敏說：“在工業(yè)時代，物的增值與人的貶值成正比，而新生態(tài)的'鏈群合約’是讓人的價值最大化，就是體現(xiàn)人的尊嚴(yán)?！?/p>
生態(tài)品牌體系：“三自”與“三新”的無限循環(huán)
海爾從2005年提出人單合一模式，通過砸組織、去中層，在打造一個可以萬物互聯(lián)的平臺型組織。
但有了平臺還不夠，海爾今天在做的事就是打造一個“生態(tài)品牌”，它不是一個產(chǎn)品品牌，而是一個具有“三自”和“三新”特點(diǎn)的龐大系統(tǒng)。
“三自”是指自主人、自組織、自循環(huán)，“三新”是指新模式、新生態(tài)、新范式。而這個生態(tài)系統(tǒng)，永遠(yuǎn)不是靜止的、而是無窮循環(huán)的。
就猶如一個可以滋養(yǎng)萬物競相生長的“森林”，不同的動物、植物、微生物，都可以在“生態(tài)圈”中相互依存，共同成長，生生不息。
“而要建立一個龐大的體系難度很大，但最大的難度在于觀念的改變，我們要反思到底要顛覆什么。” 張瑞敏強(qiáng)調(diào)道。
CEO就是恐龍，應(yīng)該消失
在工業(yè)時代，人被假設(shè)為“經(jīng)濟(jì)人”，人是機(jī)器上的一個齒輪，可以隨時被替代。福特汽車創(chuàng)始人福特曾說：我雇的不是你這個人，而是你這雙手?？梢?，人的價值沒有得到更大的體現(xiàn)。
而“人單合一”最重要的就是要將“自然人”變成“自主人”。在海爾，每個人都是創(chuàng)業(yè)的主體，每個人都可以充分發(fā)揮想象力、發(fā)展?jié)撛趦r值。
那么，如何形成自主人生態(tài)？
“要構(gòu)建讓所有人成為自主人的生態(tài)，必要條件是活力的釋放?！睆埲鹈籼貏e強(qiáng)調(diào)。
活力的釋放經(jīng)歷從自然人到創(chuàng)客、到小微組織，再變成鏈群合約的生態(tài)，而鏈群就是生態(tài)鏈上的小微群。所有的小微可以根據(jù)市場需要，自由組合。
2016年，哈佛商學(xué)院教授和張瑞敏在交流時，問到：去掉科層制后怎么管，不就亂了嗎？
海爾其實(shí)是破壞之后又有創(chuàng)造性重組——也就是鏈群合約。
在沒有各級領(lǐng)導(dǎo)、沒有職能部門的前提下，依靠鏈群合約自主作出決策。要做到這一點(diǎn)，前提就是要?dú)w還“三權(quán)”，也就是將決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)等企業(yè)CEO才擁有的權(quán)力，歸還給員工。
很多CEO到海爾學(xué)習(xí)時說：歸還三權(quán)是不可能的！沒有這三權(quán)怎么來控制員工？沒人聽我的了。
張瑞敏解釋道，其實(shí)在工業(yè)時代以前，每個人都是自主人。為了適應(yīng)大規(guī)模制造，權(quán)力被集中到管理者那里，員工變成被動執(zhí)行者和工具。
所以，只有歸還三權(quán)，員工才有可能成為自主人，才能釋放活力。
張瑞敏做了一個形象的比喻：自然界里，恐龍滅絕后哺乳動物才迎來爆炸性增長。因?yàn)闆]有了天敵，食物充足。在企業(yè)里，如果權(quán)力都在CEO手里，那CEO就是這個企業(yè)的“恐龍”。這樣的“恐龍”消失，所有人才可能發(fā)展起來，所有人的活力才可能釋放出來。而在自主人生態(tài)下，才可能創(chuàng)造終身用戶。
那么，如何創(chuàng)造終身用戶呢？
傳統(tǒng)企業(yè)都有三張表——資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表和損益表，而海爾又創(chuàng)造了第四張表——共贏增值表。
美國管理會計師協(xié)會CEO說，所有的上市公司和創(chuàng)業(yè)企業(yè)都應(yīng)該用這第四張表，因?yàn)檫@里所反映的價值是傳統(tǒng)三張表里面沒有的。
第四張表里，最重要的是邊際收益。在傳統(tǒng)損益表里，邊際收益一定是遞減的，但海爾可以實(shí)現(xiàn)邊際收益遞增。因?yàn)槭窃诓粩嗟貏?chuàng)造新生態(tài)，而且這是零摩擦的市場，和用戶之間是零距離?！白灾魅恕鄙鷳B(tài)的目標(biāo)就是物聯(lián)網(wǎng)時代的模式。生態(tài)的目的，就是讓每個人的價值最大化。
鏈群合約：共創(chuàng)共享的最優(yōu)策略
提出科層制的馬克斯·韋伯也認(rèn)為：“科層制會壓制人的創(chuàng)新精神，但為了高效率、高收益，還是要推行。”
“有圍墻的花園”就是對現(xiàn)代企業(yè)的一個形象比喻。規(guī)則之下，扼殺了所有人的積極性、創(chuàng)造力。
那么，如何讓人有創(chuàng)新精神？答案就是自主治理。
眾所周知，市場的力量是無形的手，政府的力量就是有形的手，但是自主治理的力量能讓自我進(jìn)化，展現(xiàn)價值。但如何“自主治理”始終沒有解決。
海爾今天用鏈群合約來解決這個難題。
鏈群合約生態(tài)完全顛覆了科層制。傳統(tǒng)組織是“產(chǎn)銷人發(fā)財”各司其職，但現(xiàn)在變成一個個小微，小微圍著用戶轉(zhuǎn)，聚合成鏈群。一類叫做體驗(yàn)鏈群，一類叫做創(chuàng)單鏈群。體驗(yàn)鏈群與用戶交互能夠發(fā)現(xiàn)用戶的體驗(yàn)迭代需求，而創(chuàng)單鏈群則快速整合推出用戶體驗(yàn)升級的產(chǎn)品和場景方案，實(shí)現(xiàn)用戶體驗(yàn)的迭代優(yōu)化，這中間沒有層級匯報。
鏈群合約，就體現(xiàn)了“所有參與人的最優(yōu)策略組成”。
在鏈群里，產(chǎn)品成為爆款后，員工也會分享增值部分的收益。鏈群合約是讓每個人創(chuàng)造的價值與分享的價值成正比。
張瑞敏在現(xiàn)場演講中表示，現(xiàn)在制造業(yè)企業(yè)倒閉主要因?yàn)閮牲c(diǎn)，庫存和應(yīng)收。一堆庫存賣不出去，巨額的應(yīng)收拿不回來，所以才倒閉。但如果想查一下造成庫存和應(yīng)收的責(zé)任人是誰，很難歸因。企業(yè)中各個部門是分割的，誰都可以說沒有責(zé)任。研發(fā)說自己研發(fā)很好，賣不出去與我無關(guān)；制造的說質(zhì)量很好，銷售沒賣出去；銷售會說因?yàn)闆]有及時運(yùn)到，總而言之大家都可以找到理由。但鏈群合約是大家連在一起，共存共榮，不可能去找這些理由。
“鏈群與用戶無窮交互，不斷創(chuàng)造用戶最佳體驗(yàn)，這個體驗(yàn)迭代的游戲沒有終結(jié)。”張瑞敏舉例道，現(xiàn)在的很多企業(yè)都是在做有限游戲，比方說這個月定銷售收入100萬的目標(biāo)，最后完成了120萬，就開始慶祝超額完成任務(wù)。但這個取勝有意義嗎？這120萬并不是用戶的體驗(yàn)，即便每個月都取勝，最后不一定發(fā)展壯大，甚至可能失敗、破產(chǎn)。要做到無限合約就是實(shí)現(xiàn)自涌現(xiàn)、自裂變、自進(jìn)化。自涌現(xiàn)就是從0到1，原來沒有的創(chuàng)造出來。自裂變就是從1到N。像海爾三翼鳥的陽臺場景，由一個陽臺場景裂變出來多個場景，原本客戶提出的需求是要一個有學(xué)習(xí)功能的陽臺，結(jié)果自進(jìn)化為10多個主題的陽臺場景，像萌寵陽臺、親子陽臺、健身陽臺等等。自進(jìn)化就是從N到無窮大，一直進(jìn)化到成為生態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)者。
生態(tài)品牌：創(chuàng)造價值的自循環(huán)
現(xiàn)在很多企業(yè)也希望成為生態(tài)品牌，但很難。
因?yàn)檎嬲纳鷳B(tài)品牌并不是通過產(chǎn)品質(zhì)量好而創(chuàng)造的品牌。它與產(chǎn)品品牌和平臺品牌有非常突出的差異：從經(jīng)濟(jì)形態(tài)看，產(chǎn)品品牌脫胎于工業(yè)經(jīng)濟(jì)，平臺品牌則依靠流量經(jīng)濟(jì)。但生態(tài)品牌是體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)，創(chuàng)造用戶體驗(yàn)；從時勢上看，產(chǎn)品品牌和平臺品牌是單邊市場或雙邊（多邊）市場，但生態(tài)品牌形成了共同進(jìn)化的生態(tài)；從價值角度看，產(chǎn)品品牌是質(zhì)量溢價，平臺品牌是流量溢價，但生態(tài)品牌實(shí)現(xiàn)了價值自循環(huán)；從用戶角度，前兩種品牌只有顧客交易沒有用戶，而生態(tài)品牌創(chuàng)造的是終身用戶。
可見，生態(tài)品牌是第四次工業(yè)革命所需要的形態(tài)。
生態(tài)品牌形成了兩個生態(tài)價值自循環(huán)：用戶體驗(yàn)迭代的價值自循環(huán)和生態(tài)方增值分享的自循環(huán)。海爾創(chuàng)造用戶體驗(yàn)增值后，通過增值分享激發(fā)積極性，吸引更多的優(yōu)秀人才、生態(tài)方加入，創(chuàng)造更優(yōu)的用戶體驗(yàn)迭代，這兩者不斷地循環(huán)上升，形成一股場景體驗(yàn)的“龍卷風(fēng)”。
產(chǎn)品會被場景替代，行業(yè)將被生態(tài)“復(fù)”蓋
對此，或許你已經(jīng)感知到了。
“在物聯(lián)網(wǎng)時代，單個產(chǎn)品可能不值錢了，但場景值錢；單個行業(yè)不要想成為行業(yè)老大，所有行業(yè)都會融合起來。所以說產(chǎn)品會被場景替代，行業(yè)將被生態(tài)“復(fù)”蓋?！睆埲鹈粲昧恕皬?fù)”字，是要表達(dá)“往復(fù)”，也就是不斷變化、循環(huán)的意思。
傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的出路是產(chǎn)品網(wǎng)器化。通過網(wǎng)器才能夠連在一起，才重組出新的價值。自從海爾電器變成網(wǎng)器后，重組出智慧家庭、食聯(lián)網(wǎng)、衣聯(lián)網(wǎng)、血聯(lián)網(wǎng)、疫苗網(wǎng)等等。
《美國增長的起落》作者羅布特·戈登曾說：第三次工業(yè)革命的生產(chǎn)力只有第二次工業(yè)革命的三分之一，因?yàn)檫@次沒有那么多新發(fā)明。
“現(xiàn)在，進(jìn)入第四次工業(yè)革命是個機(jī)會，通過網(wǎng)器組合，創(chuàng)造出新場景。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)是互相競爭，但現(xiàn)在不是互相競爭，應(yīng)該是通過對產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈賦能形成工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)?！睆埲鹈魪?qiáng)調(diào)道。
以化工行業(yè)為例，海爾為山東省搭建的山東省智慧化工綜合管理平臺，鏈接了84個化工工業(yè)園，通過賦能，可降本提效，對外也可提高價值。
“第四次工業(yè)革命是什么？就是各項技術(shù)的融合。我們?yōu)槭裁凑剤鼍?、談生態(tài)，因?yàn)樗鼈円巡皇菃为?dú)的產(chǎn)品、單獨(dú)的行業(yè)，而是各項技術(shù)融合在一起，消除了物理世界、數(shù)字世界和生物世界之間的界限。這種融合是以指數(shù)級而非線性速度展開。當(dāng)下，第四次工業(yè)革命正在顛覆所有國家?guī)缀跛械男袠I(yè)。我們不進(jìn)行自我顛覆，就要被顛覆?！睆埲鹈艨偨Y(jié)道。
全球企業(yè)管理界的“中國答案”
海爾首創(chuàng)的“人單合一”模式，可謂中國第一個走向全球的原創(chuàng)管理模式。
此前，人們熟知的福特模式、豐田模式，他們作為工業(yè)革命以來兩大最具代表性的管理模式，曾經(jīng)讓世界很多企業(yè)紛紛仿效。目前，世界上已誕生了30多種管理模式。而這一次，聚光燈打在了中國企業(yè)海爾身上，人單合一管理模式通過16年的演進(jìn)，已經(jīng)迅速被世界更多的企業(yè)實(shí)踐、證明、認(rèn)可，特別是在近幾年，不斷地開花結(jié)果、枝繁葉茂。
無數(shù)的實(shí)踐證明，優(yōu)秀的管理模式必然具有普適性，不僅能幫助企業(yè)自身不斷創(chuàng)新，更能適用于各地的文化土壤。
如今，在人單合一模式指導(dǎo)下，海爾已轉(zhuǎn)型為開放的物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)。通過打造高端品牌（包含卡薩帝等品牌）、場景品牌三翼鳥、生態(tài)品牌卡奧斯的三級品牌體系，海爾圍繞全球用戶需求構(gòu)建了“衣食住娛康養(yǎng)醫(yī)教”的物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)。
（左起）張瑞敏、稻盛和夫、中外管理創(chuàng)始人楊沛霆在第18屆中外管理官產(chǎn)學(xué)懇談會上交流
中外管理對海爾人單合一的階段性成果，一直在做持續(xù)的跟蹤報道。 而越是深入探究，越發(fā)現(xiàn)人單合一不僅使海爾自身實(shí)現(xiàn)了完美轉(zhuǎn)型，樹立了物聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)范式，而且人單合一更是一個放在哪里都好用的管理模式，是一個跨文化、跨產(chǎn)業(yè)、跨生態(tài)、跨場景的新模式。
物聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)不再是有圍墻的“花園”，而是萬物競相生長的“森林”。不同行業(yè)猶如森林中一個個“生態(tài)圈”，上下游創(chuàng)業(yè)小微和企業(yè)猶如“生態(tài)圈”中的動物、植物、微生物等等，他們相互依存與協(xié)作，共同成長。
由此可見，海爾生態(tài)品牌已經(jīng)形成，而這正是通過“人單合一”模式，通過不斷激發(fā)人的價值、創(chuàng)造用戶價值，打造海納百川、包容萬物的生態(tài)。
正如諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主、美國哥倫比亞大學(xué)教授埃德蒙·費(fèi)爾普斯所言，海爾人單合一模式的提出和實(shí)踐，有助于解決大企業(yè)的管理困境，破解物聯(lián)網(wǎng)時代的管理難題，開拓屬于物聯(lián)網(wǎng)時代的管理模式，這種管理模式也適用于其他行業(yè)。
