公司的發(fā)展取決于每一個員工的成功，對于新員工，企業(yè)如何能讓其快速融入團隊？通過什么手段為新員工創(chuàng)造更好的成長環(huán)境？如何通過培訓、使員工技術(shù)更完、潛力更大地發(fā)揮……
應(yīng)拼者求職時經(jīng)常會問到一個問題是“我所在的崗位將來在貴公司有如何發(fā)展前途？”
一 對新員工進行培訓
對新員工進行企業(yè)文化的培訓過程中，企業(yè)用利用一切手段，大力宣傳企業(yè)精神和經(jīng)營理念。，主動促成新員工與企業(yè)其他員工在思想和行動上保持一致，。改變與企業(yè)文化不相適應(yīng)的個人作風，態(tài)度和價值觀。新員工如果身處這樣一個團結(jié)協(xié)作，愛崗敬業(yè)的團隊中，其協(xié)作精神和敬業(yè)精神必能逐步得到培養(yǎng)。此外，業(yè)務(wù)能力培訓以及新員工在工作環(huán)境和生活方面的適應(yīng)也不能忽視。
二 提供挑戰(zhàn)性的初始工作
在傳統(tǒng)管理中，新員工被看作是什么都不懂，什么也不會干的見習生，在國內(nèi)企業(yè)中，我們經(jīng)常聽到這樣的話：“這就是 大學生，還不如我這個高中生干得好呢！”確實，即使是那些頭腦靈活的大學畢業(yè)生，面對人情世故，面對需要雙手靈巧操作才能做好的“下手活”也可能笨手笨腳。
我們聽到人力資源部經(jīng)理經(jīng)常建議：主管經(jīng)理要給新員工提供挑戰(zhàn)性的初始工作，這是件和重要的事情，挑戰(zhàn)性的工作初始是指崗位的職責安排可，為員工現(xiàn)有能力所不及，具有“挑戰(zhàn)性”他們不付出較大的努力就不會輕易完成，但員工通過發(fā)揮潛力，發(fā)揮主觀能動性，又是可以完成的，這項工作作為臨時性崗位安排。在人力資源部門幫助下，又部門經(jīng)理負責設(shè)計和實施，根據(jù)一項對美國公司年輕人的調(diào)查顯示，組織給員工設(shè)計的第一件工作越是具有挑戰(zhàn)性，五六年后年輕人越有工作成效
三 提出希望
如果管理人員對自己的新下屬已經(jīng)有一定的了解，然后針對各員工的素質(zhì)特征，提出切合員工情況的一種“希望”，這會讓員工感到自己的上司不僅關(guān)心自己的發(fā)展，而且對自己很了解，因此，最終真的成為上司所希望的那種人，事實上，管理人員對新員工越是抱有希望，給予的信任和支持越多，他們干得就越好。
一方面，在新員工和企業(yè)之間經(jīng)常會產(chǎn)生“皮革馬利翁效應(yīng)”。另一方面，在新的員工的融入過程中，企業(yè)和員工本人都扮演者著重要的角色，只有各方都各司其職，互相溝通，才能使新人盡快融入公司。
四 支持員工的職業(yè)探索
每個員工都會有自己的生涯設(shè)計，追求的可能是權(quán)利，財富或是工作的安定性，哪種人適合企業(yè)需要，企業(yè)可以在多大程度上滿足其自我目標？
員工對自我的職業(yè)認識有一 個探索過程，不論是專業(yè)技術(shù)人員還是管理人員，都不例外，因為，第一，同一 專業(yè)的人可以從事不同的職業(yè)，第二，有一些特性可以在工作中陪樣，但有些特性往往難以培養(yǎng)。素，為了避免埋沒員工在現(xiàn)有崗位上無法展露的一些特殊能力，應(yīng)大力支持員工的職業(yè)探索。
五 注意直接主管對新員工的影響
新員工進入某一具體部門工作后，由于工作關(guān)系，于之接觸最多是就是其部門主管，作為該部門主管和業(yè)務(wù)骨干，他們對新員工能極大地發(fā)揮影響和帶動作用。
新員工的直接主管們嚴格按照工作規(guī)范辦事，并盡可能做到最好，對于培養(yǎng)新員工規(guī)范、熟練、精湛的業(yè)務(wù)技能，十分重要，同時，新員工也最關(guān)注其頂頭上司在工作中的一言一行，覺得他們的一舉一動都有暗示性，需要他們這樣做而非那樣做，所以，企業(yè)應(yīng)注意到直接主觀對新員工的影響問題
企業(yè)和原是妗母聯(lián)系的利益共同體，雙方的發(fā)展相互依存，與跨國公司相比，國內(nèi)企業(yè)至今還沒有將員工的職業(yè)生涯問題擺在議事上。對于新員工的職業(yè)生涯，國內(nèi)企業(yè)需要建立良好的使用和培養(yǎng)機制，。從而可以使企業(yè)快出人才，多出人才。出好人才，能夠提高公司士氣，降低人才流失比例，使員工技術(shù)更完善，節(jié)約成本，提高經(jīng)濟效益，能夠創(chuàng)造更好的企業(yè)文化，提升企業(yè)形象，提高競爭力，超越競爭對手。
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