| 養(yǎng)生堂：戰(zhàn)術(shù)的巨人、戰(zhàn)略的矮子（二） |
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| 發(fā)布日期：2010-5-5 10:05:46 |
| 三、娃哈哈的成功之道——基于核心競爭力充分利用與反哺的發(fā)展戰(zhàn)略 對于快速消費(fèi)品而言，真正的核心競爭力是品牌、渠道與團(tuán)隊(duì)等無形資產(chǎn)。娃哈哈的發(fā)展戰(zhàn)略尤其是產(chǎn)品線擴(kuò)張戰(zhàn)略具有不斷給予品牌、渠道與團(tuán)隊(duì)等核心競爭力正反饋與強(qiáng)化的功能。 娃哈哈在新產(chǎn)品開發(fā)上主要圍繞食品飲料行業(yè)，從最早的娃哈哈果奶，到90年代中期的純凈水、茶飲料、八寶粥、果汁、非?？蓸返龋俚浇鼛啄隉徜N的營養(yǎng)快線、呦呦奶咖等，無不從屬于食品飲料行業(yè)范疇（童裝是利用消費(fèi)者對品牌的兒童形象的既有認(rèn)知而做的延伸，此處不深入探討）。在該產(chǎn)品線戰(zhàn)略下，新產(chǎn)品可以充分利用并反哺現(xiàn)有的品牌、渠道、團(tuán)隊(duì)，大大提升了新品市場啟動的成功率，單位產(chǎn)品分?jǐn)偟钠放平ㄔO(shè)、通路運(yùn)作、營銷人力資源的成本很低，又能讓沉淀了多年的無形資產(chǎn)更加強(qiáng)大，形成核心競爭力。在食品飲料產(chǎn)業(yè)，娃哈哈的廣告費(fèi)投放最大，主要產(chǎn)品的單價明顯低于主要競爭對手，但是利潤卻是人家的好多倍，主要原因就是規(guī)模導(dǎo)致產(chǎn)品的單位產(chǎn)品的生產(chǎn)與營銷成本非常低。 1、對品牌的充分利用與反哺——打造出全中國覆蓋面最廣、知名度與勢能最高的強(qiáng)勢品牌 1986年，娃哈哈開始在央視投放娃哈哈兒童營養(yǎng)液的廣告，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”婦孺皆知，樹立了娃哈哈極高的品牌知名度和熟悉度，迄今為止娃哈哈一直在中央臺和地方臺強(qiáng)力投放。20多年的持續(xù)轟炸，無論國際大都市上海的市民，還是南疆、邊境和溝溝壑壑的老百姓，無論男女老幼還是博士文盲都已十分熟悉娃哈哈。娃哈哈成為中國市場上唯一一個即使母語不是漢語的少數(shù)民族地區(qū)都擁有很高知名度的大品牌。 就品牌影響的地域廣度而言，中國迄今為止找不出第二個娃哈哈。很多我們心目中赫赫有名的品牌其實(shí)只是局部區(qū)域的知名品牌，如很多城市和發(fā)達(dá)地區(qū)的知名品牌，到了農(nóng)村就遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于娃哈哈。當(dāng)年，娃哈哈憑什么敢推出非?？蓸放c可口可樂對著干？因?yàn)椋薰幸粡埖着?，那就是在廣大的三、四級市場及農(nóng)村地區(qū)，娃哈哈聲名遐爾、如雷貫耳。而可口可樂進(jìn)入中國以來主要銷售集中在城市，在中央臺投放廣告是近幾年的事，許多鄉(xiāng)村的居民對可口可樂聞所未聞。即娃哈哈依靠在農(nóng)村知名度遠(yuǎn)高于可口可樂，漂亮地打了一場“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略。 娃哈哈產(chǎn)品擴(kuò)張基本上集中在食品飲料領(lǐng)域，除了關(guān)帝酒和平安感冒液等產(chǎn)品外，幾乎所有的產(chǎn)品都適合用娃哈哈品牌（當(dāng)然娃哈哈也并非機(jī)械地進(jìn)行品牌延伸，而是發(fā)展了營養(yǎng)快線、爽歪歪等子品牌和副品牌）。最廣泛的品牌影響力，最強(qiáng)大的品牌勢能，有利于被新品被消費(fèi)者接受，助力新產(chǎn)品快速打開并占領(lǐng)市場。而新品用的是娃哈哈品牌，新品的成功推廣，又可以增加娃哈哈品牌曝光率，提升品牌資產(chǎn)，形成良性循環(huán)。 2、對渠道的充分利用與反哺——打造出終端網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量最多且控制力最強(qiáng)的渠道體系 娃哈哈在實(shí)施產(chǎn)品延伸策略時充分考慮到這一因素，對延伸產(chǎn)品的開發(fā)要求能夠利用已建立起來的渠道網(wǎng)絡(luò)迅速擴(kuò)散其產(chǎn)品。這樣，娃哈哈的新產(chǎn)品完全可以借用原有產(chǎn)品的渠道，迅速地配送和分銷到每個角落，以最快的速度到達(dá)消費(fèi)者面前，迅速占領(lǐng)市場。 而隨著娃哈哈不斷推出新品，并依賴強(qiáng)大品牌和已有的渠道網(wǎng)絡(luò)成為暢銷產(chǎn)品，又反哺其渠道越來越強(qiáng)大。因?yàn)橥薰碛胸S富的暢銷產(chǎn)品線，又有合理的經(jīng)銷利潤率，擁有娃哈哈的經(jīng)銷權(quán)是很多經(jīng)銷商的命根子，這極大地增強(qiáng)了渠道對娃哈哈的依賴度，許多經(jīng)銷商多年如一日、賣力地經(jīng)銷娃哈哈產(chǎn)品，并且不敢違背娃哈哈的渠道政策。因此，娃哈哈在經(jīng)銷商的甄選和考核上有了較強(qiáng)的主動權(quán)，渠道管控成本更低且目標(biāo)更加容易實(shí)現(xiàn)。 娃哈哈的渠道控制力非常強(qiáng)，渠道系統(tǒng)不僅執(zhí)行娃哈哈的促銷活動、終端生動化等非常高效到位，而且娃哈哈輕松地解決了消費(fèi)品營銷經(jīng)理人頭痛不已的營銷癌癥“竄貨與砸價”。一般企業(yè)建立了上百人的團(tuán)隊(duì)專門去解決“竄貨與砸價”也收效寥寥，因?yàn)榻?jīng)銷商不怕企業(yè)，是企業(yè)反過來怕經(jīng)銷商，所以從不敢對經(jīng)銷商的違規(guī)行為動真格。娃哈哈強(qiáng)大的品牌、豐富的暢銷產(chǎn)品線讓經(jīng)銷商唯娃哈哈馬首是瞻。為了穩(wěn)固市場秩序，娃哈哈建立了經(jīng)銷商聯(lián)銷體，對每個經(jīng)銷商收取高額的保證金，誰“竄貨與砸價”就會受到嚴(yán)厲處罰甚至取消經(jīng)銷權(quán)。即娃哈哈依賴強(qiáng)大的品牌與豐富的暢銷產(chǎn)品線建立了具有高控制力的營銷網(wǎng)絡(luò)。 隨著現(xiàn)在娃哈哈的渠道網(wǎng)絡(luò)可以保證新產(chǎn)品在出廠后一周內(nèi)迅速鋪進(jìn)全國各地100多萬家零售店，同時接觸包括農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)乃至新疆、西藏等邊遠(yuǎn)地區(qū)的消費(fèi)者。不僅一下子可以回籠巨額貨款，更重要的是新產(chǎn)品在無數(shù)終端的出現(xiàn)給予消費(fèi)者強(qiáng)大的暗示“這是暢銷產(chǎn)品”，羊群效應(yīng)驅(qū)動著人們成為娃哈哈新品的消費(fèi)者。
3、對團(tuán)隊(duì)的充分利用與反哺——“賣油翁效應(yīng)”讓娃哈哈銷售團(tuán)隊(duì)成為行業(yè)營銷專家 聚焦于食品飲料行業(yè)，使得娃哈哈可以充分利用原有團(tuán)隊(duì)，而不必或者是較少地組建新團(tuán)隊(duì)，營銷團(tuán)隊(duì)的招聘、培訓(xùn)與融入成本很低。業(yè)務(wù)員每次出差、每次業(yè)務(wù)洽談面對同樣的經(jīng)銷商，同時解決多個產(chǎn)品的渠道與終端管理問題，單品的人員、差旅與客情維護(hù)成本降到了極限。此外，同一個業(yè)務(wù)員，在同一個銷售平臺銷售同類產(chǎn)品，更容易出業(yè)績。不斷重復(fù)做同樣工作，使得團(tuán)隊(duì)在某個點(diǎn)上的能力與經(jīng)驗(yàn)更加精進(jìn)，“賣油翁效應(yīng)”使娃哈哈的業(yè)務(wù)人員更容易成為行業(yè)營銷專家。 4、創(chuàng)新的品牌架構(gòu)戰(zhàn)略——成功彰顯個性推廣新品的同時擁有最高集約效應(yīng) 娃哈哈理性、大膽地將品牌延伸運(yùn)用到食品飲料行業(yè)，十分注重產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)性，很少脫離總品牌的食品飲料行業(yè)屬性。在這種品牌延伸模式下，隨著越來越多的產(chǎn)品推廣成功，娃哈哈成功建立起“食品飲料行業(yè)綜合品牌”的良好形象，為旗下產(chǎn)品提供了強(qiáng)大的品牌拉力，企業(yè)無需為新產(chǎn)品推新品牌，擁有最高的集約效應(yīng)。 值得稱道的是，娃哈哈并不是機(jī)械地延伸，把娃哈哈品牌簡單地往產(chǎn)品上一貼就拉倒。娃哈哈為了確保產(chǎn)品在消費(fèi)者心智中創(chuàng)建個性，在總品牌不變的前提下，創(chuàng)造性地運(yùn)用副品牌、子品牌戰(zhàn)略來彰顯產(chǎn)品個性。副品牌、子品牌的成功，又能豐富娃哈哈的品牌聯(lián)想，反哺娃哈哈品牌。如“果汁牛奶飲料”用了娃哈哈這個總品牌的同時，還使用營養(yǎng)快線這個子品牌的同時，與娃哈哈形成雙品牌共同驅(qū)動消費(fèi)者喜歡產(chǎn)品；“爽歪歪”作為副品牌，激活了沉悶的傳統(tǒng)兒童酸奶市場，創(chuàng)造了新的消費(fèi)熱點(diǎn)，拉長了產(chǎn)品的生命周期增加了溢價。 又如在推廣HELLO C時也采用了“企業(yè)總品牌—獨(dú)立品牌”的雙品牌戰(zhàn)略，充分利用了娃哈哈的品牌知名度和品質(zhì)認(rèn)知度，大大降低了消費(fèi)者的購買疑慮，在一定程度上擺脫了“山寨”的惡名。HELLO C則張揚(yáng)個性，傳遞品牌賣點(diǎn)，錦上添花地使消費(fèi)者更喜愛產(chǎn)品。 5、強(qiáng)大的新品上市推廣能力——在最密集鋪貨的基礎(chǔ)上以持續(xù)的火力確保成功 娃哈哈多年鍛造出來的營銷鐵軍及“聯(lián)銷體”下牢固掌控的遍及全國各類市場的經(jīng)銷商和終端網(wǎng)絡(luò)，是新品上市成功的至關(guān)重要的保障。娃哈哈利用巨大的渠道優(yōu)勢，采用人海戰(zhàn)術(shù)，在最短的時間占領(lǐng)各城市的大街小巷的終端陣地，并選拔一批優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員強(qiáng)攻重點(diǎn)市場，快速把新產(chǎn)品配送、分銷到全國的各級網(wǎng)絡(luò)和終端，快速鋪市。現(xiàn)在娃哈哈的營銷網(wǎng)絡(luò)可以保證新產(chǎn)品在出廠后一周內(nèi)迅速鋪進(jìn)全國各地100萬家零售店，同時接觸包括農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)乃至新疆、西藏等邊遠(yuǎn)地區(qū)的消費(fèi)者。 此外，足夠的資源與火力也是娃哈哈新品成功上市、甚至領(lǐng)導(dǎo)市場的關(guān)鍵原因。娃哈哈每次新品上市，都會投入巨大的資源與火力支持。去年上市的娃哈哈HELLO C，通過在全國媒體上進(jìn)行密集的廣告轟炸，對水溶C100形成了打壓之勢，把很多消費(fèi)者給炸蒙了。HELLO C頻繁地和消費(fèi)者說HELLO，甚至造成部分消費(fèi)者誤認(rèn)為HELLO C是此類產(chǎn)品的開創(chuàng)者，為HELLO的后發(fā)制人立下汗馬功勞。 6、強(qiáng)大的成本競爭優(yōu)勢——聚焦的產(chǎn)品線戰(zhàn)略形成規(guī)模優(yōu)勢 由于娃哈哈的產(chǎn)品線集中在飲料，形成龐大的規(guī)模優(yōu)勢。白糖、紙箱、奶粉、香精等大宗原料的需求量居行業(yè)第一。與供應(yīng)商議價時處于強(qiáng)勢地位。而且，娃哈哈很早就實(shí)施大宗原輔材料招標(biāo)政策。全國100家生產(chǎn)型公司的大宗原材料（如）必須由集團(tuán)公司統(tǒng)一集中采購，以最大限度獲得最優(yōu)惠價格。娃哈哈系列飲料因?yàn)橛兄圃煲?guī)模和成本控制優(yōu)勢，產(chǎn)品單位成本（固定＋可變成本）低于主要競爭對手10％以上。 娃哈哈把渠道和終端精耕的功能分解給經(jīng)銷商，渠道管控上花費(fèi)的人力資源、辦公差旅成本更很低，而可口可樂、康師傅等大公司分別以設(shè)直營分公司、營業(yè)所等方式精耕終端。這種直營精耕的渠道運(yùn)作模式，因?yàn)橛袕?qiáng)大的控制能力，但直營精耕模式也有其劣勢――渠道建設(shè)的成本居高不下，其中的人力成本、辦公營業(yè)成本、配送成本等遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于經(jīng)銷模式。在廣告成本控制方面，娃哈哈的規(guī)模導(dǎo)致其成為名副其實(shí)的廣告投放的超級大戶，當(dāng)所有企業(yè)都按照電視臺提供的標(biāo)準(zhǔn)合同簽約的時候，娃哈哈合同范本以娃哈哈自己統(tǒng)一擬訂標(biāo)準(zhǔn)廣告合同為準(zhǔn)，多數(shù)廣告播放時段必須是指定時間內(nèi)的正一或倒一，并要求各媒體的最低價承諾。（當(dāng)然，其前提是娃哈哈承諾所簽的全年廣告合同金額一定要在該電視臺所有廣告客戶中的前幾位）。所以，常年以來娃哈哈的整體營銷費(fèi)用（包括運(yùn)費(fèi)）僅占銷售額比例的10％－15％，此比例明顯低于行業(yè)內(nèi)15％－25％的費(fèi)用比率。從推廣費(fèi)用占銷售額比例角度，表面上大手大腳花錢的娃哈哈在推廣費(fèi)用的總成本控制上也超越了其主要競爭對手！ 所以，娃哈哈能在產(chǎn)品品質(zhì)不亞于競爭對手，主力產(chǎn)品價格（如非?？蓸废盗谐鰪S價比可口可樂系列平均低20％左右；娃哈哈純凈水出廠價比農(nóng)夫山泉低10％左右）比主要對手平均低10％－20％，但廣告促銷總投入（不過占銷售額比例也僅為5％－10％）大于主要競爭對手的前提之下，仍取得遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過行業(yè)平均水平的利潤！ 7、中國企業(yè)持續(xù)發(fā)展的不二之選——用戰(zhàn)略思維累積核心競爭力 養(yǎng)生堂縱有一流的營銷戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)新能力，但業(yè)績卻很不理想。由于被企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人個人的喜好所左右把新品的開發(fā)當(dāng)作成長模式，過于頻繁的新品開發(fā)相當(dāng)于任何一口井未深挖到井水就開挖新井，除農(nóng)夫山泉外，其它產(chǎn)品都未能達(dá)到合理規(guī)模，品牌架構(gòu)決策失誤走多品牌路線，每個新產(chǎn)品與品牌的前期投入又很大，再加上產(chǎn)品之間的渠道共享性差，單品之間的整合效益與集約效益非常差，所以純利很不理想；同時，養(yǎng)生堂未培育出品牌和渠道的核心競爭力，至少在這兩個指標(biāo)上遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于娃哈哈、匯源和達(dá)利園等企業(yè)。養(yǎng)生堂不斷以創(chuàng)新者的姿態(tài)進(jìn)入成長性不錯、行業(yè)未完成洗牌、競爭結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定的行業(yè)的敏銳眼光確實(shí)高明，但由于產(chǎn)品線之間缺少內(nèi)在的邏輯關(guān)聯(lián)，單品的成功并沒有通過疊加效應(yīng)為母品牌和渠道做加法，而一個消費(fèi)品企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展主要依靠的恰恰是品牌和渠道等無形資產(chǎn)。養(yǎng)生堂戰(zhàn)略優(yōu)先級的目標(biāo)是錯誤的，沒有把建設(shè)強(qiáng)大的品牌和渠道等核心競爭力優(yōu)先于眼下的市場機(jī)會與單品收益，不關(guān)注產(chǎn)品線組合帶來的整體效益最大化。 這是典型的謀子而不懂謀局的狹隘戰(zhàn)術(shù)思維與機(jī)會主義思維，用“戰(zhàn)術(shù)的巨人，戰(zhàn)略的侏儒”來形容養(yǎng)生堂毫不過分?？磥?，隨著機(jī)會主義增長漸行漸遠(yuǎn)，真要做大做強(qiáng)，缺乏戰(zhàn)略思維是萬萬不行的。企業(yè)必須練就火眼金睛穿過迷霧，洞察自己需要的核心競爭力是什么，確保眼下的經(jīng)營活動既能抓住機(jī)會又能貢獻(xiàn)于核心競爭力，從而通過一段時間的累積在核心競爭力上超越競爭者，驅(qū)動企業(yè)持續(xù)發(fā)展。這就是解剖養(yǎng)生堂這個標(biāo)本給普遍缺乏戰(zhàn)略思維的中國企業(yè)帶來的最大價值。 |
