很多企業(yè)也面臨著這樣的尷尬現(xiàn)實：一方面認識到績效考核的重要價值；另一方面又不清楚如何實施正確的績效考核。一方面深知傳統(tǒng)人事考核的弊病，另一方面又不得不繼續(xù)操作以“德能勤績”為指標設計主線的人事考核。問題的關鍵和企業(yè)的困惑在于：我們?nèi)绾卧O計出一套可行的績效考核指標體系。
量化的成果衡量指標有缺陷
傳統(tǒng)的績效衡量指標大多從財務、生產(chǎn)與業(yè)務等三個容易量化的層面著手，通常是被視為控制企業(yè)行為與評價其過去績效的主要工具。但現(xiàn)在經(jīng)營環(huán)境日益嚴苛，僅靠量化過去績效的層面已不能足于協(xié)助企業(yè)提升競爭力。對一個組織而言，顧客、創(chuàng)新、學習與成長等也是不可忽視的重要層面。所以，近來企業(yè)在運用績效管理機制方面，大都提出建立一個以目標管理為基礎的績效管理制度，并一致提出了用平衡計分卡來衡量組織的績效，這彌補了傳統(tǒng)衡量指標只關注過去績效的弊病，同時也引領企業(yè)關注企業(yè)的成長和未來，它是一個發(fā)展而非機械的系統(tǒng)。* s' Z# o$ }, Z8 J1 s
但無論是傳統(tǒng)的績效指標還是平衡計分卡的運用，都是以“成果為基礎”的評價方式，這還遠遠不夠。因為影響可量化目標達成的最重要的因素是“人”，其工作能力、學習能力和工作態(tài)度，也即員工的工作意愿和行為因素決定了員工個人的績效表現(xiàn)。如果沒有把團隊合作、主動性、持續(xù)學習力、成果導向、創(chuàng)新意識等設計為相應的行為指標，去衡量員工的行為表現(xiàn)的話，會從某種程度上影響績效的最佳發(fā)揮。
績效是行為和結果的綜合體
既然績效的實現(xiàn)離不開行為的過程，為何企業(yè)沒有重視行為指標的設計呢？首先的原因是行為指標不易具體化與量化，而績效評價的結果又往往與薪酬、獎金、崗位調配、培訓開發(fā)等員工個人權益緊密相關，如評價只能依據(jù)定性的判別，不定會加劇企業(yè)內(nèi)人際關系的矛盾，激發(fā)經(jīng)營危機。因此，大多企業(yè)寧愿以成果容易量化的指標來衡量績效表現(xiàn)；其次與企業(yè)文化構建有關。很多企業(yè)未曾建立有效的企業(yè)價值觀體系和完善的職位說明，所以企業(yè)倡導什么樣的行為、反對什么樣的行為以及需要什么樣的能力群，猶如盲人摸象，不知所以。在這樣的背景下，當然無法設計出吻合企業(yè)實際的行為指標了。
如何設計績效指標體系
構建一個有效的績效管理體系，績效衡量指標是關鍵，指標的設計應包涵“行為指標”和“成果指標”。成果指標要與企業(yè)的戰(zhàn)略目標緊密結合起來，重在業(yè)績的改進和提升，要求全部量化，宜細不宜粗；行為指標包涵員工工作崗位所要求的核心技能和企業(yè)的價值觀，側重在長期表現(xiàn)，大多為定性判別，宜粗不宜細。
一、指標的設計思路
1、成果指標的設計思路
在設計成果指標的時候，企業(yè)必須明確：是哪些原因導致企業(yè)實現(xiàn)可贏利的銷售、擁有優(yōu)秀的員工并取得良好的現(xiàn)金流？因此需針對自己所在的行業(yè)及企業(yè)仔細分析，確定對公司至關重要的關鍵成功要素，然后對這些要素進行審核，再為每一個關鍵成功要素建立若干關鍵績效指標，并分解至各部門執(zhí)行。如表1所示
'i表1：關鍵成功要素與相應的關進績效指標
成果指標的設定要遵循目標制訂的SMART原則，即明確的（Specific）、可評估的（Measurable）、可達成的（Achievable）、相關性（Achievable）與時間性（Timeliness），并且是以客戶為中心和以競爭對手為標桿的。要求能做到全部以量化指標來衡量。值得注意的是，關鍵績效指標的量不宜太多，一般控制在7個以內(nèi)，指望什么都考，反而什么都考不好。
, 成果指標可分兩大類：一是策略性，一是執(zhí)行性。策略性指標由上而下，指由公司關鍵績效指標層層分解至部門，部門分解至崗位的過程；執(zhí)行性指標由下而上，根據(jù)所屬崗位職能，先由自己制訂，再和直屬經(jīng)理人核定的過程。執(zhí)行性指標的制訂應能保證實現(xiàn)部門的策略性指標。
2、行為指標的設計思路行為指標的設計包括職位所要求的核心技能以及企業(yè)的價值觀，必須基于兩個前提：即完善的公司價值觀體系和職位說明書，設計的主線也由此展開，如表2所示：
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行為指標的設計除公司的價值觀是大家一起要求共同遵循，評價標準確定為一致的外，要區(qū)分員工和管理人員的行為指標，如“培養(yǎng)他人”、“激勵他人”、“確立工作重點”等行為，管理人員必須具備，而一般的員工就不用這些指標來衡量了；而“戰(zhàn)略思維能力”、“遠見卓識”等是領導人員的衡量標準。所以行為指標的部分應該區(qū)分領導人員、管理人員、一般員工分別設計。
對行為指標的評價，因為側重于對行為的觀察，很難用量化的指標來衡量，只能以定性判別的方式進行，如用表3的行為觀察等級法評價。
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表3：行為觀察等級標準
二、指標體系的運作思路
成果指標與行為指標明確后，牽涉到如何運用，這里面存在兩個困惑
1、成果指標與行為指標是否同時評價，如果同時評價，時間會否沖突？因為企業(yè)對有些成果指標實現(xiàn)的結果，當月或許就要很清楚，而評價一個人的行為，不可能在一個月的短時間內(nèi)作出有效的判斷。
+ \0 O& c4 B0 _+ L4 z 2、行為指標的部分是定性判別，難免會存在主觀的評價因素，影響評價結果的公正與客觀，應如何有效地與成果指標的評價有機地結合，規(guī)避因定性判別帶來的評價風險？
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針對成果指標和行為指標的不同特性，可從錯開評價時間、權重分配、結果應用等方面綜合考慮，如表4所示：
成果指標可以每個月評價一次，評價結果直接與員工的績效工資掛鉤；行為指標可以半年或一年評價一次。但行為指標的評價不是單獨的，需與成果指標的評價有機結合。如每半年評價一次行為指標，其行為指標的評價僅占對該員工半年評價的30%，剩下的另外70%，是成果指標半年評價的綜合平均。將行為指標設定為30%，是基于兩方面考慮：一，對員工的評價，主要的關注點應該是績效，也即成果指標的完成情況；其次，這部分的分值占總分值的比重較少，即使在這部分的評價有失客觀，也不至于對員工的總體評價帶來大的影響。員工半年的綜合評價結果，因評價涉及業(yè)績和行為，可以綜合地考察出該員工的整體素質，所以，這時候的評價結果可以與獎金、培訓開發(fā)、崗位調配等掛鉤。
總而言之。只有兼顧成果指標和行為指標的綜合指標設計，才能牽引員工更好地完成工作和實踐企業(yè)的價值觀，最終為組織創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，同時也能構建一個團隊協(xié)作的組織文化。
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