2003年新年后的一天，外貿(mào)局王局長(zhǎng)坐在辦公室里，審閱著財(cái)務(wù)科剛送來(lái)的財(cái)務(wù)收支情況報(bào)表。面對(duì)A辦事處4年來(lái)業(yè)務(wù)收入的大起大落，王局長(zhǎng)心情沉重，陷入了沉思。

 

    A辦事處是外貿(mào)局下屬的一個(gè)辦事處，共有5名工作人員，其中名中年人擔(dān)任辦事處主任，另外4名均為年輕人。2000年初王局長(zhǎng)到外貿(mào)局走馬上任，他點(diǎn)燃的頭一把火就是搞業(yè)務(wù)創(chuàng)收，給各下屬部門分別制定創(chuàng)收目標(biāo)，實(shí)施目標(biāo)管理。A辦事處雖然人不多，但業(yè)務(wù)收入?yún)s在全局中占有舉足輕重的地位，而且潛力巨大。1999年A辦事處的業(yè)務(wù)收入達(dá)83萬(wàn)，占全局收入的36%。為鼓勵(lì)A(yù)辦事處為創(chuàng)收多作貢獻(xiàn)，王局長(zhǎng)擬訂了一個(gè)相當(dāng)誘人的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃：若A辦事處能完成100萬(wàn)元的任務(wù)指標(biāo)，年終可以計(jì)提3%的獎(jiǎng)金；若創(chuàng)收達(dá)120萬(wàn)元，則給辦事處配備一部汽車；若收入達(dá)150萬(wàn)，則給全處年輕人解決住房問(wèn)題。獎(jiǎng)勵(lì)方案一經(jīng)推出，立即在A辦事處引起震動(dòng)，所有人員積極性空前高漲，憋足干勁加班加點(diǎn)拼命干，結(jié)果2000年A辦事處創(chuàng)收達(dá)156萬(wàn)，超額完成了計(jì)劃指標(biāo)。事后，王局長(zhǎng)開(kāi)始兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)措施，除發(fā)放獎(jiǎng)金配備汽車解決住房外，還把A辦事處樹(shù)為先進(jìn)集體，對(duì)辦事處李主任給予全局通報(bào)表?yè)P(yáng)，越級(jí)晉升一級(jí)工資，并將一名年輕人提拔為副科長(zhǎng)。同時(shí)，王局長(zhǎng)還承諾如果A辦事處2001年業(yè)務(wù)收入能維持150萬(wàn)的收入，將繼續(xù)提取3%的年終獎(jiǎng)。王局長(zhǎng)本來(lái)希望通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)的實(shí)施來(lái)進(jìn)一步調(diào)動(dòng)A辦事處員工的積極性，爭(zhēng)取2001年業(yè)務(wù)收入再創(chuàng)新高，最低目標(biāo)也要保持2000年的水平。但奇怪的是，獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)施后，A辦事處人員積極性卻驟然下降，有人開(kāi)始自滿，有人覺(jué)得不公平，開(kāi)始鬧情緒，不合作。結(jié)果2001年A辦事處在外界環(huán)境沒(méi)有明顯變化的情況下，業(yè)務(wù)收入直線下滑到105萬(wàn)，沒(méi)有完成任務(wù)指標(biāo)。王局長(zhǎng)對(duì)此非常惱火，對(duì)A辦事處下達(dá)指令，若2002年業(yè)務(wù)收入不能恢復(fù)到120萬(wàn)，就撤換辦事處主任和其他工作人員。但令人遺憾的是，2002年A辦事處的收入再次令王局長(zhǎng)失望，全年收入僅85萬(wàn)。這種結(jié)局讓王局長(zhǎng)百思不得其解。

    這個(gè)案例即生動(dòng)又形象的說(shuō)出了現(xiàn)階段我國(guó)國(guó)有企業(yè)的某些弊端，特別是薪酬管理中的一些我們經(jīng)常忽略的東西。接下來(lái)我要用理論結(jié)合實(shí)際的方法解釋這個(gè)現(xiàn)象的原因和解決的辦法。

    馬斯洛的需要層次理論告訴我們?nèi)说男枰梢苑譃樯硇枰踩枰?、社交需要、尊重需要及自我?shí)現(xiàn)的需要五大類，人們總是在滿足了低一級(jí)需要的基礎(chǔ)上才去追求更高一級(jí)的需要，人在每一時(shí)期都有一種需要占主導(dǎo)地位，成為強(qiáng)烈需要，而其它需要?jiǎng)t處于從屬地位。從我國(guó)目前的經(jīng)濟(jì)狀況看，滿足衣食住行的生理需要在絕大多數(shù)人中還處于主導(dǎo)地位，A辦事處的五名人員對(duì)生理需要同樣有著強(qiáng)烈需求，特別是在中國(guó)傳統(tǒng)思想“先安居后樂(lè)業(yè)”的影響下，解決住房和增加收入被視為最主要的需要。王局長(zhǎng)上任后正是抓住了A辦事處人員最迫切和重要的需要，有針對(duì)性地制定了計(jì)提獎(jiǎng)金解決住房等激勵(lì)手段，從而極大的調(diào)動(dòng)了辦事處人員的工作積極性，工作效率大大提高，收入直線上升。

    王局長(zhǎng)在對(duì)A辦事處的管理中還運(yùn)用了洛克的目標(biāo)設(shè)置理論，實(shí)施目標(biāo)管理（MBO）。他一上任就深入A辦事處進(jìn)行調(diào)研，發(fā)現(xiàn)A辦事處業(yè)務(wù)潛能很大，便與工作人員共同研究2000年的工作目標(biāo)，最后制定了A辦事處人員認(rèn)可的三級(jí)目標(biāo)。目標(biāo)簡(jiǎn)單明確，由易到難，極富挑戰(zhàn)性，并且通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)措施將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)指向同一方向。而且，王局長(zhǎng)還經(jīng)常來(lái)A辦事處指導(dǎo)工作，大大提高了辦事處人員的積極性。再?gòu)母ダ漳返钠谕碚搧?lái)分析，激發(fā)力量等于效價(jià)與期望值的乘積。個(gè)體主觀上認(rèn)為達(dá)到目標(biāo)的期望概率越高，以及達(dá)到目標(biāo)后得到的獎(jiǎng)勵(lì)及滿足感越大，個(gè)體就會(huì)更有信心和決心，就會(huì)激發(fā)更強(qiáng)大的力量。A辦事處的工作人員是參與了制訂的目標(biāo)，心里是有底的，而一旦完成任務(wù)就會(huì)有自己想要的獎(jiǎng)勵(lì)，效價(jià)也是非常高的，所以他們工作的熱情就會(huì)個(gè)個(gè)干勁沖天。

    積極性為什么回落了呢？亞當(dāng)斯的公平理論告訴我們，人們的工作動(dòng)機(jī)不僅受到絕對(duì)報(bào)酬的影響，每個(gè)人都會(huì)不自覺(jué)地把自己付出的勞動(dòng)和所得的報(bào)酬與他人付出的勞動(dòng)和所得的報(bào)酬進(jìn)行社會(huì)比較，也會(huì)把自己現(xiàn)在付出的勞動(dòng)和所得的報(bào)酬與自己過(guò)去付出的勞動(dòng)和所得的報(bào)酬進(jìn)行個(gè)人歷史比較。如果當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己的收支比例與他人的收支比例相等，或者現(xiàn)在的收支比例與過(guò)去的收支比例相等時(shí)，便認(rèn)為是應(yīng)該的正常的，因而心情舒暢，努力工作。當(dāng)如果他發(fā)現(xiàn)情況發(fā)生變化時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生不平衡感，就會(huì)有滿腔怨氣。李主任除了計(jì)提3%的獎(jiǎng)金外，還得到了額外的獎(jiǎng)金，并被評(píng)為先進(jìn)個(gè)人，年度考核優(yōu)秀，越級(jí)晉升一級(jí)工資，新配的汽車也由李主任保管，還有住房，其中1名年輕人還被提升為副科長(zhǎng)。由于獎(jiǎng)勵(lì)的方法不一致，A辦事處內(nèi)部人員普遍感到不公平。年輕人認(rèn)為是大家一起干出來(lái)的成績(jī)，為什么李主任拿的多？矛盾體現(xiàn)在日常的工作中，表現(xiàn)就是員工開(kāi)始發(fā)牢騷、消極怠工、減少付出、干工作講條件等，極大的影響了辦事處的工作效率，挫傷了工作人員的積極性。

    赫次伯格的雙因素理論認(rèn)為，激發(fā)動(dòng)機(jī)的因素有兩類，一類叫保健因素，一類叫激勵(lì)因素。要調(diào)動(dòng)員工的積極性，首先要注意保健因素，使職工不致產(chǎn)生不滿情緒，更重要的是要用激勵(lì)因素來(lái)激發(fā)職工的動(dòng)機(jī)，使他們有更高的工作熱情。在這里激勵(lì)因素發(fā)揮了負(fù)作用，從而導(dǎo)致員工積極性的滑落。

    激勵(lì)是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，而獎(jiǎng)勵(lì)僅是激勵(lì)過(guò)程的一個(gè)環(huán)節(jié)。一開(kāi)始，A辦事處工作人員在高績(jī)效（對(duì)內(nèi)在、外在獎(jiǎng)酬價(jià)值的認(rèn)可）及高期望（對(duì)努力績(jī)效獎(jiǎng)酬間關(guān)系可能的感知）的作用下，產(chǎn)生強(qiáng)大的激發(fā)力量，再個(gè)人能力素質(zhì)、工作條件、角色感知等因素影響下，取得了十分顯著的工作績(jī)效，從而分別得到不同的外在性獎(jiǎng)勵(lì)（發(fā)獎(jiǎng)金升工資配汽車分房子）以及內(nèi)在性獎(jiǎng)勵(lì)（評(píng)先進(jìn)、表?yè)P(yáng)、職務(wù)升遷）。面對(duì)這些獎(jiǎng)酬，辦事處人員普遍感到不公正，從而產(chǎn)生不滿意感。帶到工作中就把工作效率降低了，激發(fā)力量也減弱了。綜上所述，可以看出獎(jiǎng)勵(lì)直接影響到員工的滿意度，并反饋影響到期望值，通過(guò)滿意感獎(jiǎng)勵(lì)還間接影響到效價(jià)判斷，因而獎(jiǎng)勵(lì)在激勵(lì)中處于十分重要的地位。由此案例我們要在今后的人力資源管理中關(guān)于績(jī)效考核與員工的薪酬發(fā)放的矛盾關(guān)系要十分注意，避免上述現(xiàn)象的再度發(fā)生。