Web2.0概念的核心，是指不再由中心控制所有溝通和協(xié)調(diào)的新合作模式。在這個(gè)概念里，集合個(gè)人貢獻(xiàn)就能產(chǎn)生比傳統(tǒng)由上而下的組織更大的力量。例如YouTube集合全世界短片，打敗美國3大電視網(wǎng)，成為全球最大影片平臺。
錢伯斯進(jìn)一步解釋，Web1.0時(shí)代企業(yè)從核心控制整個(gè)組織，每個(gè)人都要等待下一步指令才能行動(dòng)；但在Web2.0時(shí)代，每個(gè)人都能通過網(wǎng)絡(luò)直接和其他同事合作。因此，人和人的合作將會改變工作方式，甚至是公司內(nèi)部組織。他指出，消費(fèi)者不會再關(guān)心用的是什么技術(shù)上網(wǎng)，他們關(guān)心的是有什么新的服務(wù)模式讓他們能跟別人合作，并提高效率?，F(xiàn)在，美國有三成的工作人口使用Web2.0模式就像呼吸空氣一樣自然。對思科而言，Web2.0代表互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)新動(dòng)能、新商機(jī)，“思科要從網(wǎng)絡(luò)設(shè)備公司變成以消費(fèi)者、以服務(wù)為中心的公司”。
錢伯斯說，未來思科不再只做網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，還將涉足消費(fèi)性電子產(chǎn)品。在他的簡報(bào)里，蘋果電腦的后面加上思科，意為未來思科將像蘋果電腦一樣，推出自己品牌的消費(fèi)性電子產(chǎn)品。此外，微軟和Google可以做的服務(wù)，例如網(wǎng)絡(luò)搜尋平臺，思科未來也將進(jìn)入。這意味，思科不再把產(chǎn)品主力鎖定金字塔頂層的大型企業(yè)，它將走下金字塔，擁抱中小企業(yè)與一般消費(fèi)者，并將產(chǎn)品從硬件擴(kuò)大至軟件。
錢伯斯不只是說說而已。去年11月，思科花1億2千萬美元買下了奧克蘭運(yùn)動(dòng)家棒球隊(duì)新主場的命名權(quán)，并計(jì)劃把球場變成思科差異化盈利模式的展示場。
他描繪了這樣的愿景：未來觀眾可以通過手上的小型電腦變換不同的角度看球，甚至倒回去看剛剛錯(cuò)過的片段。錢伯斯展示的是一套由3臺60吋高解析度電視組成的網(wǎng)真系統(tǒng)。過去這種技術(shù)被用來做視頻會議，未來則可作為極逼真的球賽轉(zhuǎn)播，等于把球賽的觀眾席用互聯(lián)網(wǎng)搬到全世界的餐廳里。
錢伯斯認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)的下一步趨勢是要把固定網(wǎng)絡(luò)、電話、無線網(wǎng)絡(luò)和視頻融合在一起，他把這個(gè)概念稱為“QuadPlay”。
他以互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展歷史來分析后指出，互聯(lián)網(wǎng)的普及，其技術(shù)已經(jīng)走到整合的階段。在消費(fèi)者生活中，網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)變成聽音樂、買股票、甚至選紅酒都會用到的工具，誰還會管是用有線網(wǎng)路還是無線網(wǎng)絡(luò)上網(wǎng)？
“現(xiàn)在，思科的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備也早已走出PC的范圍，背后連接的可能是電話、手機(jī)甚至電視。”錢伯斯強(qiáng)調(diào)，過去是PC操作系統(tǒng)的時(shí)代，現(xiàn)在是以網(wǎng)絡(luò)作為操作平臺的時(shí)代，思科要把PC之外的各種溝通方式通通吸進(jìn)來，更貼近一般大眾！
為了這個(gè)目標(biāo)，思科兩年前開始準(zhǔn)備從產(chǎn)品、品牌、渠道三方面同時(shí)作了大幅改變。
品牌方面，去年10月，思科連自己的商標(biāo)都改了——把圖案中舊金山金門大橋的圖象改成幾根簡單的線條，軟化原本太過科技感的品牌形象。同時(shí)，把公司名字CiscoSystem，改成Cisco，表明思科不再只是網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制造商的決心。
產(chǎn)品方面，過去10年，思科幾乎每年都會推出幾種有潛力的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，從網(wǎng)絡(luò)電話到網(wǎng)絡(luò)安全設(shè)備都有。過去的目標(biāo)是，每種新技術(shù)都要發(fā)展成年?duì)I業(yè)額10億美元的大生意。如今，思科卻不再把新技術(shù)當(dāng)作成長靈藥，破例大談技術(shù)融合與新商業(yè)模式。去年12月，它更是在印度成立了服務(wù)中心，跨出軟件服務(wù)的第一步。
“我們要從賣網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，變成賣解決方案。”臺灣思科總經(jīng)理吳傳輝如是說。 以整合和服務(wù)取代技術(shù)掛帥
過去，思科的產(chǎn)品起價(jià)很高；現(xiàn)在，你用幾百元就可以買到思科的無線網(wǎng)絡(luò)基站。以前，它的產(chǎn)品深藏在大企業(yè)機(jī)房里；現(xiàn)在，它開始進(jìn)攻小公司，踏進(jìn)消費(fèi)者的書桌、客廳。思科亞太區(qū)總裁陳仕煒舉例，未來零售業(yè)可通過網(wǎng)絡(luò)整合，把庫存管理、刷卡、電話甚至員工簽到，全部整合在一臺機(jī)器內(nèi)，醫(yī)院IP電話也可變身為管理賬務(wù)系統(tǒng)和服務(wù)流程的工具。
思科原本在路由器、交換機(jī)等20個(gè)領(lǐng)域已經(jīng)是全球市場的老大，轉(zhuǎn)向擁抱中小企業(yè)和個(gè)人，挑戰(zhàn)在哪里？
由于中小企業(yè)數(shù)量龐大、資源有限，通常沒有專門負(fù)責(zé)維護(hù)網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)人員，專攻中小企業(yè)的服務(wù)代理商規(guī)模通常也不大，加上思科過去給人昂貴、高端的印象。如何布建深入中小企業(yè)的渠道，確保服務(wù)水準(zhǔn)，將是一大難題。
去年，思科撥出10億美元給全球2500個(gè)合作伙伴作獎(jiǎng)勵(lì)金，就是因?yàn)楦?jīng)銷商合作能夠解決服務(wù)小客戶必須有大量人力和對不同產(chǎn)業(yè)背景知識的問題。這個(gè)策略的成效已經(jīng)初步浮現(xiàn)。
去年，思科在分析師不看好的情況下維持15%的營收增長，毛利率也達(dá)56%；其中，新興市場營收增長40%，網(wǎng)絡(luò)影音等重點(diǎn)應(yīng)用也增長近30%。受此鼓舞，今年錢伯斯喊出了營收再增長18%的新目標(biāo)。
另一方面，思科轉(zhuǎn)向中小型企業(yè)必將與深耕該市場網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的我國臺灣的友訊起直接沖突。友訊總經(jīng)理廖志誠表示，思科單價(jià)高，未必能打得過友訊。雖然看起來不在乎，友訊卻很巧妙地改變了過去20年的發(fā)展策略。去年底，友訊董事長高次軒宣布，未來自己要發(fā)展D-Link2.0，建立用Web2.0概念發(fā)展的新服務(wù)，等于打破過去20年堅(jiān)守制造和技術(shù)的傳統(tǒng)路線，進(jìn)入與思科直接沖突的備戰(zhàn)階段。
錢伯斯這場演講，左攻蘋果，右打微軟、Google，連小小的友訊也被卷入這場新的競爭。這家技術(shù)掛帥的網(wǎng)絡(luò)公司，已經(jīng)發(fā)現(xiàn)技術(shù)不再是搖錢樹，整合與服務(wù)才是。那么，網(wǎng)絡(luò)通訊產(chǎn)業(yè)從技術(shù)競爭走向渠道與行銷肉搏戰(zhàn)已指日可待。
