充當(dāng)國(guó)產(chǎn)ERP傳教士的徐少春，與“國(guó)產(chǎn)軟件”有深刻成見(jiàn)的公眾，誰(shuí)將成為最后的贏家？
徐少春近期在公眾面前的形象正在變得強(qiáng)勢(shì)，甚至有些強(qiáng)硬。
“我現(xiàn)在的頭發(fā)都不染了，沒(méi)有必要假裝，我就是我，有追求，有個(gè)性，一個(gè)真正自然的我，就是我現(xiàn)在的心態(tài)，真正的寫照。”徐私下如此強(qiáng)調(diào)自己“變化”。
6月22日，參加大連軟交會(huì)“自主創(chuàng)新軟件論壇”的徐少春再次公開表示對(duì)輿論“偏見(jiàn)”的不滿：“我要挑戰(zhàn)一下媒體的誤解，常常一提到中國(guó)軟件就把它與印度等同起來(lái)，認(rèn)為中國(guó)軟件要向印度學(xué)習(xí)，另外談到中國(guó)的軟件就跟歐美的軟件進(jìn)行比較，認(rèn)為國(guó)產(chǎn)軟件就是落后的。我不同意這些看法！”
當(dāng)天，徐的強(qiáng)勢(shì)只是引起了一片關(guān)于中國(guó)軟件業(yè)應(yīng)該走“外包”式的印度模式，還是諸如金蝶這樣堅(jiān)持的“產(chǎn)品”路線的爭(zhēng)論。
此時(shí)，與其說(shuō)人們?nèi)匀痪S持著“審視”的目光來(lái)看待徐所掌舵的這家中國(guó)少數(shù)堅(jiān)持走“產(chǎn)品”路線的國(guó)產(chǎn)ERP廠商———金蝶國(guó)際(0268.HK)，不如說(shuō)，人們依舊對(duì)國(guó)產(chǎn)軟件挑戰(zhàn)險(xiǎn)徑的做法能否成功將信將疑。雖然，今年3月，金蝶公布其2005年業(yè)績(jī)，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)40%至7229萬(wàn)元，營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)19%至5.3億元，有力地反擊了過(guò)去一年外界因國(guó)產(chǎn)ERP利潤(rùn)率持續(xù)下降而淪為“藍(lán)領(lǐng)”地位的言論。
然而，與動(dòng)輒幾百億美金銷售額的龐然大物微軟等跨國(guó)公司相比，仍然只有期待時(shí)間，才能最終證明徐少春此時(shí)發(fā)出的挑戰(zhàn)：充當(dāng)國(guó)產(chǎn)ERP傳教士的徐，與“國(guó)產(chǎn)軟件”有深刻成見(jiàn)的公眾，誰(shuí)將成為最后的贏家？
放棄外包，聚集“產(chǎn)品”
相對(duì)于仍然糾纏在中國(guó)軟件應(yīng)該走“印度模式”還是“歐美模式”的公開爭(zhēng)論而言，徐少春已經(jīng)在年初徹底平息了金蝶對(duì)究竟走何種模式的搖擺。
對(duì)于這家從2000年開始，由一家財(cái)務(wù)軟件公司完全轉(zhuǎn)型為ERP管理軟件的技術(shù)型公司而言，在ERP的6年旅途中，有一段經(jīng)歷鮮為人知：2002年，在深圳市政府的強(qiáng)力助推下，金蝶成為美國(guó)中介公司E5在中國(guó)的軟件外包商，隨行的美國(guó)《商業(yè)周刊》描述，彼時(shí)的深圳市長(zhǎng)于幼軍、金蝶總裁徐少春及E5一行有過(guò)一次密談。E5是一家致力于軟件外包咨詢業(yè)務(wù)的公司，據(jù)當(dāng)時(shí)E5總裁戈登·布魯克稱，在E5的協(xié)助下，金蝶將在3年內(nèi)在深圳建成一個(gè)3000人規(guī)模的“軟件工廠”，戈登·布魯克更引用行業(yè)分析人士的一種觀點(diǎn)，認(rèn)為到2007年中國(guó)軟件出口總值將達(dá)270億美元，與印度看齊?！渡虡I(yè)周刊》據(jù)此評(píng)論：深圳有望成為“中國(guó)的班加羅爾”。
4年之后，深圳距離班加羅爾的夢(mèng)想依舊遙不可及，而4年當(dāng)中，金蝶對(duì)此次合作的細(xì)節(jié)，以及金蝶外包業(yè)務(wù)的進(jìn)展始終保持克制與低調(diào)。6月中旬，徐少春總結(jié)這段經(jīng)歷為“一次探索性的閱歷”：回過(guò)頭來(lái)看，2001年-2002年，關(guān)于印度外包模式成功的言論正在國(guó)內(nèi)風(fēng)生水起，金蝶從2001年底開始針對(duì)外包業(yè)務(wù)引進(jìn)相關(guān)專業(yè)人才，“一直到去年年底，我們都在做探索”，但是今年開始，金蝶通過(guò)員工內(nèi)部MBO的方式將公司的外包業(yè)務(wù)出售，并從而將已經(jīng)投資2000萬(wàn)元，做了4年多的外包業(yè)務(wù)剝離出公司。“我們今年把它停了，以前沒(méi)有想清楚，我們做外包干什么？當(dāng)時(shí)也有很多的輿論東西影響我們，現(xiàn)在我們更專注于做產(chǎn)品了。”
徐稱，放棄與選擇之間，金蝶實(shí)則選擇了一條險(xiǎn)徑：軟件業(yè)的三種模式———產(chǎn)品模式、代工(外包)模式、服務(wù)模式組成了軟件的產(chǎn)業(yè)鏈上下游，關(guān)于這條產(chǎn)業(yè)鏈的理解，徐少春在其新一輪的“布道”中將其描述為一條“軟件業(yè)的微笑曲線”，在這條曲線的兩頭是產(chǎn)品模式和服務(wù)模式的公司，而外包業(yè)則處于曲線底端，上游和下游贏利能力最強(qiáng)，但難度也最大。徐指出，在代工模式下，企業(yè)必須要形成模式，才能形成贏利，而產(chǎn)品研發(fā)、自主創(chuàng)新則不同，“它是價(jià)值鏈的源頭”，越是堅(jiān)持產(chǎn)品自主性，越能保持自己在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力。
金蝶將自己定位在這條“微笑曲線”的前端，開發(fā)管理平臺(tái)產(chǎn)品BOS，同時(shí)推出基于BOS平臺(tái)的ERP產(chǎn)品EAS，從IDC發(fā)布的統(tǒng)計(jì)數(shù)字來(lái)看，2005年金蝶占據(jù)國(guó)內(nèi)中小企業(yè)ERP市場(chǎng)21.45%的份額，居于首位，用友排第二，均高于SAP在該領(lǐng)域的份額，“這說(shuō)明，金蝶基于中國(guó)客戶開發(fā)的產(chǎn)品具有更強(qiáng)的可維護(hù)性、可擴(kuò)展性，能夠隨需應(yīng)變，更適應(yīng)中國(guó)國(guó)情”。
形成中的“ERP共生圈”
對(duì)于一個(gè)“產(chǎn)業(yè)”而言，孤獨(dú)是可恥的。進(jìn)入2006年，徐少春更明確地意識(shí)到金蝶在他所描述的“微笑曲線”中的角色：“產(chǎn)品領(lǐng)先，伙伴至上”實(shí)則闡述的是金蝶的自身定位———堅(jiān)持產(chǎn)品開發(fā)，基于強(qiáng)勢(shì)的產(chǎn)品，發(fā)展更多可以進(jìn)行二次開發(fā)的分銷伙伴，甚至企業(yè)客戶。
進(jìn)入2006年，圍繞金蝶的合作伙伴———經(jīng)銷商及各類專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)明顯增多。
實(shí)際上，ERP這幾年在中國(guó)一直在努力解決“需求個(gè)性化與軟件的標(biāo)準(zhǔn)化”這一用戶與管理軟件提供商的終極矛盾。但是，顯然解決這一矛盾要經(jīng)歷一條艱難的道路：金蝶上一年(2004年)財(cái)報(bào)顯示，營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)22%至4.45億元，但是凈利潤(rùn)遭遇上市以來(lái)的首次下滑；此時(shí)金蝶的老對(duì)手用友當(dāng)年財(cái)報(bào)亦表明，2002年，用友凈利潤(rùn)達(dá)到9160萬(wàn)元，2003年下滑至7491萬(wàn)元，2004年再次出現(xiàn)下滑———售前、渠道與人力建設(shè)成本的增加在短期內(nèi)困惑著國(guó)產(chǎn)ERP的前行。
彼時(shí)，金蝶一位市場(chǎng)負(fù)責(zé)人分析ERP廠商必須經(jīng)歷的陣痛，他認(rèn)為在金蝶成功解決“個(gè)性化”與“大復(fù)制”之間的矛盾之前：“我們參與了很多項(xiàng)目，每個(gè)企業(yè)實(shí)際的業(yè)務(wù)管理需求都不同，個(gè)性化要求高。”
徐少春在近期分析這場(chǎng)“陣痛”時(shí)說(shuō)，產(chǎn)業(yè)鏈上下游的成熟牽制了ERP廠商的成長(zhǎng)，2005年對(duì)金蝶而言，完成了兩大提升：一方面，金蝶的平臺(tái)產(chǎn)品EAS每年保持高速成長(zhǎng)，平臺(tái)軟件EAS正日趨完善為一個(gè)可以根據(jù)企業(yè)需求“配制各種組件與散件”流程。“就像廣州有宜家，你在它的店里面買家具，可以買散件回去再拼裝為個(gè)性化的書桌、靠椅等等，我們的產(chǎn)品也可以按流程給你個(gè)性化裝配；另一方面，中國(guó)軟件業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈正在形成當(dāng)中，應(yīng)該說(shuō)已經(jīng)有一個(gè)初步的生態(tài)鏈的雛形。”徐透露說(shuō)，2005年來(lái)自1100家經(jīng)銷商伙伴的收入已經(jīng)在金蝶總體收入中占22%，“我們要把這個(gè)比例在2010年提高到40％”，經(jīng)銷商伙伴的增加將逐漸把金蝶從高成本的直銷模式中解放出來(lái)，并且更為重要的是，這些經(jīng)銷商已經(jīng)開始承擔(dān)基于金蝶BOS平臺(tái)針對(duì)企業(yè)進(jìn)行個(gè)性化開發(fā)的職能———前者解決了標(biāo)準(zhǔn)化與大復(fù)制的難題，后者則解決了復(fù)雜的個(gè)性化的實(shí)現(xiàn)。
產(chǎn)業(yè)鏈與生態(tài)圈的成熟決定了國(guó)產(chǎn)軟件廠商的成熟，因而在徐看來(lái)，當(dāng)產(chǎn)業(yè)的自然裂變不斷把諸如金蝶這樣生產(chǎn)ERP流程、組件產(chǎn)品的生產(chǎn)者，與越來(lái)越多承擔(dān)銷售的經(jīng)銷商伙伴分工明晰時(shí)，ERP產(chǎn)業(yè)才能真正成熟。
爭(zhēng)奪“規(guī)則定義權(quán)”
僅僅是棋至中盤。
一向嚴(yán)謹(jǐn)、內(nèi)斂的徐少春調(diào)侃起自已的變化說(shuō)：“過(guò)去幾年當(dāng)中，我很少唱卡拉OK，但是從今年開始，唱得比以前多了。”他解釋這種變化來(lái)源于，“過(guò)去有一種很急地想去實(shí)現(xiàn)某種戰(zhàn)略目標(biāo)的心態(tài)”，但是，明確公司方向，堅(jiān)定自我對(duì)產(chǎn)業(yè)的判斷后，徐成竹在胸。
一部金蝶的成長(zhǎng)史，濃縮了中國(guó)軟件業(yè)的艱難歷程：1998、1999年以財(cái)務(wù)軟件起家的金蝶以私募形式從IDG手中獲得風(fēng)險(xiǎn)投資2000萬(wàn)元，從而解決了資金瓶頸轉(zhuǎn)戰(zhàn)ERP，并建立了全國(guó)的營(yíng)銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，完成第一次蝶變，彼時(shí)財(cái)務(wù)軟件的市場(chǎng)已經(jīng)趨于飽和，不足以孕育更大企業(yè)；2000年金蝶從財(cái)務(wù)軟件成功轉(zhuǎn)型為一家管理軟件廠商，并于2001年底成功登陸香港創(chuàng)業(yè)板，完成第二次蝶變，彼時(shí)“ERP”在中國(guó)的推廣幾乎等同于“布道”；此后幾年，金蝶經(jīng)歷了產(chǎn)品與外包模式的選擇，完全直銷向伙伴模式的過(guò)渡，從客戶分散到聚集中小企業(yè)；直至2006年，金蝶完成第三次蝶變，聚焦于產(chǎn)品模式，并依托產(chǎn)業(yè)的下游———經(jīng)銷商伙伴的成長(zhǎng)而實(shí)現(xiàn)快速成長(zhǎng)，完整的產(chǎn)業(yè)鏈條初顯。
ERP市場(chǎng)依舊是一個(gè)格局不明、充滿機(jī)會(huì)的市場(chǎng)：SAP等跨國(guó)企業(yè)常有水土不服的難題；而中小企業(yè)ERP產(chǎn)品的平臺(tái)之爭(zhēng)也剛剛開始———市場(chǎng)充滿了變數(shù)，也充滿了機(jī)遇。
事實(shí)上，2005年，中國(guó)本土的兩家ERP廠商金蝶與用友開拓的中小企業(yè)管理軟件市場(chǎng)的總和也不過(guò)15億元，有市場(chǎng)人士分析，隨著中國(guó)企業(yè)信息化程度的加快，潛在的市場(chǎng)空間還很大。
中國(guó)軟件產(chǎn)商還遠(yuǎn)遠(yuǎn)談不上參與全球競(jìng)爭(zhēng)。徐在回答記者追問(wèn)時(shí)坦陳，由于目標(biāo)市場(chǎng)的劃分，金蝶與諸如SAP等廠商只是偶有“交火”，而與微軟、IBM等廠商則更多在于產(chǎn)業(yè)鏈上下游關(guān)系上的合作，那么，下一場(chǎng)戰(zhàn)役的核心依舊是本土廠商之間的較量。
“未來(lái)我們要有面向高端的產(chǎn)品，一定會(huì)參與跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)。”徐說(shuō)，然而眼下他關(guān)注更多的是，“未來(lái)軟件競(jìng)爭(zhēng)取決于平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)外的公司也看到這一點(diǎn)，不是ERP本身有多少競(jìng)爭(zhēng)，關(guān)鍵是支撐ERP的平臺(tái)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)強(qiáng)誰(shuí)弱。”徐認(rèn)為，“平臺(tái)在某種意義上就是定義新的ERP的標(biāo)準(zhǔn)。”
據(jù)金蝶相關(guān)人士透露說(shuō)，ERP的產(chǎn)業(yè)鏈正在成熟，平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)決定未來(lái)ERP廠商的命運(yùn)。他認(rèn)為廠商“圈地”的多少及速度取決于各個(gè)廠商平臺(tái)產(chǎn)品的品質(zhì)，而一旦某個(gè)平臺(tái)在市場(chǎng)上取得優(yōu)勢(shì)地位，它也將會(huì)定義ERP的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，就像微軟在軟件業(yè)的強(qiáng)勢(shì)一樣，ERP也將在中國(guó)經(jīng)歷一條誰(shuí)來(lái)定義行業(yè)的道路。
徐打了個(gè)比方：“這就像誰(shuí)來(lái)制造波音飛機(jī)，誰(shuí)來(lái)做波音收音機(jī)的零件廠商一樣，我的志向不是做零件商，我的志向是生產(chǎn)波音飛機(jī)的公司。”徐甚至調(diào)侃說(shuō)，ERP平臺(tái)戰(zhàn)爭(zhēng)的結(jié)局很有可能是，“如果他們(競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手)打不過(guò)我們，就只能來(lái)給我們做散件”。
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