12月7日下午，聯(lián)想并購IBMPC一周年酒會，記者再訪聯(lián)想集團（0992.HK）董事長楊元慶。這位兩鬢添了些許白發(fā)的聯(lián)想少帥，看上去比從前多了些蒼老和疲憊。
“這一年來，元慶一直在思考如何整合IBMPC業(yè)務，如何讓新聯(lián)想PC業(yè)務突破4%的凈利潤率底線。”接近楊元慶的人士對其變化如是注解。在過去的兩個季度中，這家在中國乃至整個亞太區(qū)銷量第一的電腦公司，凈利率一直不足2%。
楊元慶本人對此毫不諱言。他承認，在PC行業(yè)，凈利率在4%以上的公司才是健康的。他亦認為，“只有凈利潤率突破了4%的底線，才能證明聯(lián)想整合IBMPC已經(jīng)成功。”
半年前宣稱要提前完成整合的他現(xiàn)在改變了觀點，他說，聯(lián)想完全整合IBMPC仍然任重道遠，“或許還需要兩到三年”。
被IBMPC攤?。?br> 記者查閱了聯(lián)想自2000年分拆神州數(shù)碼后的財報，發(fā)現(xiàn)其凈利潤均保持在4%以上。直到2004年第二季度，聯(lián)想的營收為44.98億元，凈利潤率為3.23億元，凈利潤率高達7%。
可是當年底收購IBMPC之后，聯(lián)想的情況就急轉直下。2005年第一財度（4月1日至6月30日）財報顯示，聯(lián)想集團營收為196億港元，凈利潤只有3.63億港元；第二財季（7月1日至9月30日），聯(lián)想營收285億元，凈利潤只有為3.74億港元，兩季的凈利潤率都不足2%。
楊元慶表示，在聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務之前，整個PC行業(yè)只有兩家企業(yè)是健康的———凈利率超過4%，聯(lián)想是一家，另外一家就是戴爾。然而現(xiàn)在只有戴爾碩果僅存。根據(jù)戴爾最新的2005年中報顯示，其凈利潤率約為6%。
對于聯(lián)想今年凈利率下降的原因，楊元慶的解釋是：“IBM的PC業(yè)務本來就不賺錢，并入聯(lián)想后，雖然贏利狀況有所改善，但仍然攤薄了聯(lián)想的利潤。”
他進一步表示，并購后的聯(lián)想業(yè)務情況不理想，主要因為現(xiàn)有兩套運營模式在兩套不同的運營系統(tǒng)上運行，包括不同的供應鏈系統(tǒng)、不同的采購系統(tǒng)、不同的ERP系統(tǒng)和售后服務系統(tǒng)。
“如果將兩套運營模式都放在一套運營系統(tǒng)里運行，新聯(lián)想就會實現(xiàn)更大的協(xié)同效應，降低成本，提高凈利潤率。”楊元慶說。
為此，他將希望寄托在聯(lián)想正在打造的一個全新IT管理系統(tǒng)。自從去年12月8日宣布收購IBMPC，聯(lián)想就開始打造新的IT管理系統(tǒng)，不僅包括CRM、ERP、HR等，還包括新的研發(fā)管理和生產(chǎn)管理。
楊元慶認為，IBMPC之所以虧損，跟原有信息系統(tǒng)太復雜有關，“IBM以大型機發(fā)家，其運營模式基本上仿造了大型機的運營模式：產(chǎn)品有很多型號，有時候針對每個客戶都有不同的型號；有時候，甚至針對不同的客戶，零部件都不盡相同。這樣復雜的運營模式用于PC的生產(chǎn)、銷售管理，當然很成問題”。
他宣稱，新系統(tǒng)最大的特色就是既包括了原聯(lián)想的交易型業(yè)務運營模式，又包括了原IBMPC關系型業(yè)務的運營模式。
“這套系統(tǒng)建好后，銷售人員將最新的市場信息反饋給研發(fā)部門，研發(fā)部門進行討論，做出研發(fā)方案；研發(fā)成功后，再與采購部門、生產(chǎn)部門協(xié)調，開始零部件的采購，開始新產(chǎn)品生產(chǎn)；最后產(chǎn)品再進入到銷售環(huán)節(jié)，到終端用戶手中……”
戴爾一員工評價：聯(lián)想此系統(tǒng)有仿效戴爾之嫌，但楊元慶畢竟抓住了問題的關鍵，戴爾最值錢的就是那套建立在直銷模式上的信息化管理系統(tǒng)。但她表示：“很多人學戴爾，但沒有人成功；很多人在建信息化管理系統(tǒng)，但結果都是花了冤枉錢。”
聯(lián)想這套系統(tǒng)造價不菲，據(jù)楊元慶透露，全部建成估計要花數(shù)億美元，而且需要兩到三年時間，預計到2007年6月或2008年6月。
“IT管理系統(tǒng)最后建成就是聯(lián)想整合IBMPC完成的時候，業(yè)務才算真正融合在一起了。”楊元慶說，“現(xiàn)在只是職能部門整合到一起了，還不是各個業(yè)務單元的整合。”
平衡交易型與關系型渠道
兩套系統(tǒng)的整合將不可避免地遭遇渠道問題。
渠道是聯(lián)想的命脈所在，這也是此前在中國它與惠普等跨國公司相比的一大優(yōu)勢。這套渠道體系是楊元慶從1994年開始親手打造的，目前在全國有超過8000家合作伙伴。
“1994年，聯(lián)想最大的分銷商銷售額不過幾十萬元，現(xiàn)在，年銷售額超過5000萬元的伙伴就有91家，超過億元規(guī)模的伙伴有50家。”楊元慶回憶道。
與聯(lián)想類似的是，IBM也通過分銷渠道進行銷售，合并前，IBMPC在中國的渠道合作伙伴近千家。
迥異的是，IBMPC全球70%業(yè)務是自己銷售，聯(lián)想90%的業(yè)務通過渠道銷售。而且IBM的渠道主要面對大客戶，而聯(lián)想的渠道體系適合于中小客戶和個人消費市場，兩者的運營模式和業(yè)務流程大大不同。“聯(lián)想強在交易型客戶，IBM強在關系型客戶。”楊元慶總結。
今年5月8日的聯(lián)想博鰲渠道論壇上，聯(lián)想提出了集成分銷的概念。聯(lián)想中國區(qū)總經(jīng)理陳紹鵬解釋：“集成分銷將商用渠道分為兩類模式去分別覆蓋不同的客戶：通過連鎖零售商、分銷商、加盟商等三種方式服務中小型客戶；通過客戶經(jīng)理加服務商和客戶代理商兩種方式服務大型客戶。”
聯(lián)想的一位代理商指出：“集成分銷使渠道進一步扁平，不存在地級代理、縣級代理了，渠道整體共享信息可以方便聯(lián)想面對客戶做一體化的設計。”
但他同時指出，集成分銷首次出現(xiàn)了專門面向大客戶銷售的渠道體系，這就是聯(lián)想渠道最大也最為本質的變化。
此代理商認為，實行集成分銷后，聯(lián)想的整個銷售系統(tǒng)在一套系統(tǒng)內運營，能夠快速降低倉儲管理、物流，降低成本；同時，原聯(lián)想與IBM重合的渠道將得到整肅，進一步降低渠道的運營成本，擺脫微利的困境。
“直銷模式真的比分銷模式更有效率嗎？”楊元慶今年8月接受記者采訪時已做了回答：直銷并不比分銷效率高———從效率和成本的角度看，營銷渠道內部化能夠減少代理商等中間環(huán)節(jié)對利潤的分流、提高效率和贏利水平。但它同時將增加企業(yè)內部運營成本，包括管理的難度、工資支付、培訓等，而且將抬高戰(zhàn)略調整的壁壘。
從新興市場包抄
無論整合出現(xiàn)多少沖突、有多痛苦，對于聯(lián)想來說，現(xiàn)在最寶貴的是時間———它必須搶在IBM品牌使用期結束前在全球市場樹立起聯(lián)想自己的品牌地位。
按照收購協(xié)議，IBM品牌的使用期限是五年。為此，聯(lián)想將力氣都花在推廣ThinkPad與Lenovo這兩個品牌的身上。
“ThinkPad主要面對高端客戶，尊貴、成功、質量可靠是其價值主張。而Lenovo面對中小企業(yè)及個人消費者，它的品牌價值主張是時尚、易用和超值。”楊元慶說，這就是聯(lián)想全球的品牌戰(zhàn)略。
在這樣的品牌戰(zhàn)略下，聯(lián)想產(chǎn)品決定從新興市場突圍。
楊元慶認為，中國市場仍是最大的新興市場，又是聯(lián)想的本土市場，聯(lián)想將進一步加固自己在個人消費市場的優(yōu)勢地位，同時提升聯(lián)想在大客戶市場、行業(yè)市場的占有率。
“接下來的新興市場是印度、俄羅斯、巴西。”剛剛考察過印度的楊元慶向記者透露，聯(lián)想已經(jīng)在印度建立了70余家品牌專賣店。此前，聯(lián)想剛剛將印度獨立出來，設立印度大區(qū)。
“聯(lián)想之所以從新興市場突圍，除了這些市場增長空間大、容易做大規(guī)模外，更因為這些市場與中國十年以前很相像———十年前，中國的PC市場是一個凈利率超過10%的市場。”楊元慶說，“如果將新興市場做大了，將進一步提高聯(lián)想的贏利情況。”至于在這些新興市場如何建立品牌專賣店，如何發(fā)展代理，他說現(xiàn)在還不能最后確定。
要重新回到4%這條凈利潤底線之上，聯(lián)想要做的事情還有很多。
據(jù)消息人士透露，楊元慶還將對聯(lián)想的售后服務系統(tǒng)進行調整，進一步提高協(xié)同效應，提高利潤率。
按照聯(lián)想內部人士的說法，聯(lián)想海外市場的售后服務將全部外包給IBM全球服務集團(IGS)，而國內的售后服務則由聯(lián)想接手。收購前，IBMPC在中國的售后服務均外包給藍色快車。此人士透露：IBM、聯(lián)想、藍色快車三方已就細節(jié)開始談判。
