培訓是通過指導活動獲取知識、提高技能、改進態(tài)度的一個過程。培訓的效果是以受訓者工作表現的改進來衡量的，即如果培訓使人提高了技能、產生了稱心的態(tài)度，就可認為是達到了效果。
培訓的第一件事就是確定需求，但許多培訓管理者忽略了這一環(huán)節(jié)的重要性。他們憑感覺，感覺到自己的企業(yè)和員工存在某些弱項，意識到培訓的必要性，還沒有對需求做切實的分析，就開始與培訓公司商討具體內容及安排。這種做法往往導致培訓效果不理想。
哪些問題可通過培訓來解決？
顯然，不是所有的管理和工作難題都可以通過培訓解決，有時員工完全知道完成工作的正確方法，但仍不能付諸行動，培訓顯然就不是解決這類問題的良方。
不妨通過以下過程逐步理清思路：
第一步，了解影響員工表現的因素通常有以下五項：
1. 缺乏對工作結果的及時反饋；
2.缺乏明確的職責分工；
3.缺乏獎勵；
4.缺乏充足信息；
5.缺乏知識。
第二步，進行業(yè)績表現分析。這個分析的價值在于，把可通過培訓解決的問題和其它需通過管理改善才能解決的問題區(qū)分開來。主要有以下兩種角度：
1、有哪些改變工作環(huán)境的方法，可以激勵員工渴望表現出色：建議考慮: 提高反饋／提供完整的管理系統(tǒng)／改善獎勵和激勵制度
2、有哪些最經濟有效，能幫助員工達到理想業(yè)績表現的方法：建議考慮: 脫產培訓／工作輔助工具／在職培訓在此基礎上進行的培訓需求分析，才能夠真正有助于實事求是地應用培訓這一工具。
本文作者：WY
如何分析培訓需求？
既然培訓的目的是服務于組織和個人，使企業(yè)與個人共同成長，因此在分析需求時，要考慮組織和個人的需求及發(fā)展方向，解決他們的問題。
一、組織分析：企業(yè)的發(fā)展是通過人來實現的。培訓就要使員工個人的發(fā)展符合企業(yè)發(fā)展的要求。隨著社會、經濟、市場的不斷發(fā)展變化，企業(yè)需要不斷調整自己的戰(zhàn)略、結構、產品和生產流程、制度及管理模式，員工也就因此需要不斷接受培訓來適應新的變化。
二、工作分析：即按照企業(yè)職務工作標準、擔當職務所需要的能力標準（職能標準），對各部門、各職務/崗位狀況，主要是對在崗員工及其工作能力、態(tài)度、績效等進行比較分析。
目的在于確定員工是否勝任其崗位，進而確定培訓的需求結構。很多人認為通過"崗位職責描述"能夠詳盡了解崗位對人員的要求，但實際上這種描述一般只列出了最低要求，而且比較粗糙，對知識、技能和態(tài)度的描述不具體。隨著崗位職責、資格要求的不斷變化，其內容是否得到了及時更新，特別對于有很多崗位的大企業(yè)，這也都還是一個問號。
所以，在進行工作分析、確定培訓需求時，培訓人員不應閉門造車。而是應與員工的直接管理層、質量控制部門及有關管理部門多接觸了解，共同制定出多方認可的培訓需求。
三、員工個體分析：我們在留用人員時，經常說"一個蘿卜一個坑"。如果說"工作分析"明確了"坑"的指標，那員工是否滿足這個"坑"的要求呢？首先是要正確安排適合的人到適合的崗位。另一種辦法就是通過培訓，使員工滿足崗位要求。所以應逐一對員工的工作過程、結果及態(tài)度進行考核評價，尤其對那些關鍵工作、關鍵崗位的人員素質進行測評，以確定需要培訓的內容和人員。
培訓需求分析的開展方式：
培訓需求分析應由人力資源部門或培訓部門（但有些企業(yè)的培訓部門只有執(zhí)行培訓的功能）組織展開。通常企業(yè)可以選擇以下各種方法對培訓需求作出調查與預測：
1、 自我申報，即設立"自我申報參加教育培訓制度"，讓員工闡明參加教育培訓的理由與依據；
2、 人事考核，即依靠人事管理的考核結果分析確定教育培訓的對象和內容；
3、 人事檔案，即利用人事檔案，對人員情況及歷史狀況作出調查，確定教育培訓的需求；
4、 人員素質測評，即應用一套標準的統(tǒng)計分析量表，對各類人員素質進行評估；根據評估結果，確定培訓對象與內容。
5、 此外，還有觀察法，面談法，典型調查法等等。
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