阿米巴經(jīng)營模式是稻盛和夫?yàn)榱私鉀Q京瓷現(xiàn)狀而思考出的管理方法。然而他或許沒有想到，這一方法在日后成為了治療許多企業(yè)“大企業(yè)病”的秘藥良方。
企業(yè)管理者的工作不好當(dāng)。就像是現(xiàn)在很多企業(yè)的老板那樣，最忙最累的往往是老板。在現(xiàn)在的企業(yè)管理領(lǐng)域，很多老板都坦言：并不是員工給老板打工，而是老板給員工打工。企業(yè)家們太忙了，供應(yīng)、生產(chǎn)、產(chǎn)品、銷售和人力資源，老板都要抓。事必躬親，事事都需要老板把關(guān)，說老板是世界上最忙的人根本不為過。
“大企業(yè)病”不僅是國營企業(yè)的通病，在民營企業(yè)中也肆意妄行。這種病讓老板如坐針氈卻又無可奈何。此病病狀：機(jī)構(gòu)臃腫、多重領(lǐng)導(dǎo)、人才流失。病癥描述：本來一個人能夠完成的事，卻安排大隊(duì)人馬去做，不僅浪費(fèi)人力成本，而且效率低下；有許許多多的各級領(lǐng)導(dǎo)和負(fù)責(zé)人，遇到利益一堆扎，遇到問題互相推諉；員工得不到重視，工作沒有激情，人才流失慘重?；加小按笃髽I(yè)病”的企業(yè)大而不強(qiáng)，這也是國內(nèi)企業(yè)無法“走出去”的重要原因。當(dāng)然，這與中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展歷史、人文關(guān)系有關(guān)，但卻不能成為無法改變的理由。
要根除“大企業(yè)病”，對管理制度的小修小補(bǔ)并沒有什么作用，企業(yè)需要一劑良方將其徹底根除。既然要徹底，就是要有大的轉(zhuǎn)型與變革，才能打破封建式的官僚主義。這劑良方叫阿米巴經(jīng)營模式，它已經(jīng)治愈了阿里巴巴、華為、海爾等名副其實(shí)的大企業(yè)。且看此良方如何對癥下藥：
消除機(jī)構(gòu)臃腫
機(jī)構(gòu)臃腫是“大企業(yè)病”的基本特征，五個人干一個人的活，結(jié)果效率低下，人浮于事，導(dǎo)致市場反應(yīng)遲緩，結(jié)果滋生腐敗并衰落。阿米巴經(jīng)營，根據(jù)產(chǎn)品或職能將整個公司分為一個個“小集體”，每個小集體通過內(nèi)部交易和精細(xì)的核算制度，自負(fù)盈虧，每個人做了什么事，賺了還是賠了，在透明化的經(jīng)營報(bào)表中一目了然。因而，每個小集體都是一個獨(dú)立核算的組織，原本的職能部門，不復(fù)存在。阿米巴經(jīng)營模式將大化小，徹底消除機(jī)構(gòu)臃腫，而后由小做強(qiáng)，再變大，達(dá)到強(qiáng)大之效果。
“大企業(yè)病”患者一般都會有許許多多的領(lǐng)導(dǎo)、負(fù)責(zé)人。一個報(bào)告需要簽字的人數(shù)十幾個，甚至更多。到了關(guān)鍵時刻互相推諉責(zé)任，使下屬不知所以，嚴(yán)重影響企業(yè)發(fā)展。阿米巴組織劃分后，每個巴只有一個巴長，巴長全權(quán)負(fù)責(zé)整個巴的管理，包括經(jīng)營報(bào)表。并且，每個巴之間是內(nèi)部交易的關(guān)系，各自負(fù)責(zé)自身的盈虧。因此，多重領(lǐng)導(dǎo)的癥狀徹底剔除。
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人才流失本來不是“大企業(yè)病”的特征，但卻是“大企業(yè)病”的最終結(jié)果。由于企業(yè)官僚機(jī)構(gòu)嚴(yán)重，加上凝聚力不強(qiáng)，人才得不到重視，使真正有激情、熱愛事業(yè)的人才流失掉。阿米巴經(jīng)營模式的導(dǎo)入，巴長的產(chǎn)生方式，為員工提供了良好的平臺。其次，透明化的經(jīng)營報(bào)表公開出來，員工看得見公司的經(jīng)營情況，也看得見自己的努力。并且，阿米巴有一套科學(xué)的人才激勵機(jī)制和以“人”為中心的經(jīng)營哲學(xué)，讓員工成為公司大家庭的主人，誰還會離家出走？
阿米巴經(jīng)營模式中的激勵體系
其實(shí)解放的不止是企業(yè)管理者，阿米巴對于現(xiàn)在國內(nèi)很多企業(yè)的管理變革也有借鑒意義。國內(nèi)許多企業(yè)在進(jìn)行管理模式變革或?qū)嵤┬抡咧酰瑔T工的抗拒感比較大，推行有較多阻力。企業(yè)在導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式時，需要建立阿米巴經(jīng)營的激勵體系。
阿米巴經(jīng)營模式的重要目標(biāo)是“人人成為經(jīng)營者”，企業(yè)在追求利益的同時重視員工的幸福感和培養(yǎng)有經(jīng)營意識的人才，調(diào)動員工的積極性。阿米巴是全員參與的經(jīng)營，它離不開相應(yīng)激勵體系的建立。而阿米巴組織劃分就是為員工提供機(jī)會，讓員工能站在經(jīng)營者的立場去出發(fā)，為經(jīng)營好阿米巴組織而謀劃。這需要企業(yè)給予一定的支持和權(quán)力，才能讓員工感到重視，與企業(yè)站在同一陣線一起成長，從而在阿米巴之間的形成良性競爭。
阿米巴經(jīng)營激勵體系是根據(jù)現(xiàn)有人力成本來進(jìn)行核算的，獎金是按收入總額階段進(jìn)行核算的，在不同的階段對高、中、基層的主要決定作用按比例進(jìn)行分配?？梢钥闯觯?
第一，在只完成了目標(biāo)任務(wù)的時候，基層員工獲得獎金最多，說明企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的決策對增加收入沒起任何作用，此時是基層員工的作用最大，因此這個階段應(yīng)該給基層員工分配較多獎金；
第二，當(dāng)實(shí)際完成任務(wù)超出目標(biāo)任務(wù)一點(diǎn)點(diǎn)的時候，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和中層管理者獲得的獎金有所提高，說明在此階段，企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)人的決策對增加收入起了一定的作用，但還是基層員工起主導(dǎo)作用。
第三，當(dāng)實(shí)際收入大大超出目標(biāo)收入的時候，企業(yè)高層決策者獲得最高的獎金分配，說明在此階段，起決定作用的是企業(yè)高層了，因此企業(yè)高層應(yīng)獲得更多的獎金。
稻盛和夫的厲害之處在于直接將員工的需求提升到自我實(shí)現(xiàn)的最高層次，使員工擁有了做一番事業(yè)，回報(bào)社會的理想和動力。因此看待人和事的境界自然超越了國內(nèi)員工的認(rèn)識水平。但是稻盛和夫在這個過程中除了說教之外，并沒有簡單的畫大餅，而是給了員工真實(shí)的物質(zhì)需求，同時也體會到了組織的關(guān)愛、平等、透明。讓員工感受到付出就有回報(bào)，以及稻盛和夫不拘一格的人才使用觀。
