同樣是限時速遞，快書包的美國同行Instacart的小日子就過得挺滋潤的。Instacart成立于2012年6月，定位于日用雜貨的限時速遞，與快書包的商業(yè)模式稍有區(qū)別。另外，公司從成立伊始就立足移動端。
2014年，Instacart的營收超過1億美元，年增長10倍以上。公司相繼獲得YC、紅杉、AndreessenHorowitz等的投資，并于2014年年底融資2.1億美元，估值約20億美元。
與快書包自建倉儲物流的體系相反，Instacart采用眾包的采購和配送方式。公司與獨立采購員簽約，采購員憑借一部智能手機和一輛汽車便能夠加盟Instacart。用戶下單后，距離最近的采購員將前往最近的合作商家進行商品采購，然后負責配送到用戶手里。
Instacart的創(chuàng)始人Apoorva Mehta原來是亞馬遜的供應鏈管理工程師，對供應鏈和系統(tǒng)的理解深，所以Instacart的IT系統(tǒng)非常高效實用。Instacart的客戶下單后，程序就會通知獨立采購員，告訴他們去哪家商店，所購商品位于哪個貨架通道中的哪個貨架上。為了最大限度地提高效率，每個獨立采購員同時按幾份訂單采購商品，相當于一次購買六七十件商品。如果一位客戶從三家商品訂購商品的話，那么Instacart會派出三名個人獨立采購員分別前往這三家商店，讓他們在購物后會合，把各自購買的商品合在一起送貨上門。
更重要的區(qū)別是： Instacart可以向每個訂單收取3.99- 9.99美元不等的服務費！多好的市場??！作為投資人，我只能對美國的同行們表示羨慕嫉妒恨了！因為對于國內的創(chuàng)業(yè)者和投資人來說，這樣的美事只可能在夢里出現(xiàn)。
在美國，消費者為訂單支付物流費用已經成為慣例。亞馬遜的Prime服務年費為99美元，只保證兩日送達。而在中國，幾十塊錢的訂單就能包郵，大城市的次日達已經成為基本要求。京東更是已經在43個城市實現(xiàn)“下單當日投遞”，在265個城市實現(xiàn)“下單次日投遞”，兩者合計已經占了京東總定單量的70%！如果Instacart生長在中國，收不到每單的服務費，估計也只能緊巴巴地過窮日子了。
Instacart和社區(qū)001的對比
其實，讀完上面Instacart的商業(yè)模式的介紹之后，部分細心的讀者會發(fā)現(xiàn)，國內和Instacart最接近的公司并不是快書包，而是社區(qū)001。不過由于國內外市場環(huán)境差別很大，社區(qū)001的商業(yè)模式在關鍵的幾點上和Instacart有著明顯的區(qū)別，具體體現(xiàn)在：
（1）市場需求的區(qū)別：國內的商超和便利店密布，且大多在城市內，市內的消費者走幾步就能買到想要的東西；
（2）收益的區(qū)別：大多數(shù)情況下，買東西和電商的快遞已經夠方便了。對于絕大部分產品來說，限時速遞不是剛需，所以社區(qū)001收不到每單的服務費／跑腿費；
（3）成本負擔的區(qū)別：與Instacart的輕模式不同，社區(qū)001是典型的重模式，需要自建龐大的運營團隊以完成到商超的采貨和遞送，固定成本非常高；
（4）IT系統(tǒng)的區(qū)別：Instacart有高效實用的IT系統(tǒng)，而社區(qū)001甚至還沒法做到和商超的SKU同步，所以Instacart的運營效率遠遠高于社區(qū)001。
以上四點區(qū)別已足以把一個很性感的商業(yè)模式變成一個徒有其表的商業(yè)模式，所以我對社區(qū)001的未來前景也不太樂觀。
例如，下圖是社區(qū)001的網(wǎng)站截圖。社區(qū)001不僅提供免費的代采、送貨上門服務，為了吸引客戶下單，公司還提供了力度不小的直接購卡補貼。但就算這樣，社區(qū)001的發(fā)展也不算特別順利，充分說明了他們對客戶的價值有限。
破局之道-愛鮮蜂，剛需商品＋利用閑置資源降低配送成本
快書包無疑是一個失敗的案例，而美國Instacart的蓬勃發(fā)展，說明限時速遞的商業(yè)模式并非完全沒有機會。關鍵在于：限時速遞大大提高了倉儲和物流壓力，這個商業(yè)模式的運營成本過高，需要找到客戶愿意付費的點（剛需），同時通過聰明的解決方案來降低成本。
在這個方向上，愛鮮蜂的商業(yè)模式是迄今為止我看到的國內最優(yōu)。愛鮮蜂于2014年5月上線，目前已與北上廣深1萬多家社區(qū)小店建立合作關系，全國每日訂單量已經超過3萬單。
在商業(yè)模式上，愛鮮蜂做了如下的優(yōu)化和設計
1、專注于高毛利的剛需商品，即對配送時效性極敏感的品類：
（1） 冷鮮食品，如小龍蝦、鴨脖等鹵味，以及酸奶、便當、冰淇淋等京東的物流配送體系服務不了的產品；
（2） 生活急需用品，比如香煙、蚊香、避孕套、衛(wèi)生巾等。客戶下單之后，一刻也不能等，希望馬上就拿到！
2、用眾包方式降低配送成本：利用閑置資源（小賣部店主），用最低的成本組建最后一公里配送能力。
（1） “鮮蜂俠”（送貨員）基本是社區(qū)周邊的小賣部店主，后臺將訂單分發(fā)給最近的小賣部店主，再由店主完成最后環(huán)節(jié)的配送。正常情況下，半小時就可以送貨到家。相比之下，一小時速遞是不是弱爆了？
（2） 愛鮮蜂把自己的貨架和貨物放在了各鮮蜂俠的店里，而后按照每個訂單5元的費率（據(jù)說現(xiàn)在已經改成毛利分成了）和鮮蜂俠結算，公司并不承擔固定成本。
愛鮮蜂的難題和威脅
愛鮮蜂已經算是商業(yè)模式設計方面的優(yōu)等生了，但是愛鮮蜂的模式也存在一定的先天不足，還有些地方需要持續(xù)優(yōu)化和突破：
1、愛鮮蜂做的是典型的夾層式生意，它的業(yè)務模式夾在京東的當日達和周邊社區(qū)店的幾步路之間，所以客戶的購買需求和生意規(guī)模有天然的天花板。雖然這個天花板夠高，但是也會顯著地影響著愛鮮蜂的市場拓展速度、運營效率，以及客戶購買的意愿。另外，如果京東、順豐優(yōu)選等大電商的物流服務繼續(xù)下沉，會對愛鮮蜂形成沖擊；
2、愛鮮蜂采用分布式的倉儲，商品儲存在各小賣店。這個模式中，好的方面是用最低的成本實現(xiàn)了半小時速遞；不好的方面是倉儲的周轉效率相對較低，擠占存貨和流動資金。另外，愛鮮蜂主打的部分冷鮮食品保存時間短，而愛鮮蜂當前每個店鋪的日均訂單數(shù)過低（根據(jù)愛鮮蜂近期公布的數(shù)據(jù)，原來平均每店每天1單，現(xiàn)在提升到了3單），所以對短保質期產品的銷售預測、配貨規(guī)劃和補貨效率有很高的要求。
三個公司的商業(yè)模式對比
通過三個公司的商業(yè)模式的比較，我們不難得出結論：
1、 市場環(huán)境不同，同樣的商業(yè)模式對客戶的價值也完全不同，所以能收取的費用和可獲得的直接利潤情況迥然不同；
2、 聰明的解決方案和智能高效的IT系統(tǒng)能大大降低運營成本，對商業(yè)模式是極重要的支撐；
3、 市場情況和商業(yè)模式的細微區(qū)別，公司的運營狀況可以天差地遠！
快書包、社區(qū)001的商業(yè)模式中涉及的問題
本商業(yè)模式系列文章的第一篇中，我們用一個思維導圖總結了成功商業(yè)模式必須同時具備的5大條件：能持續(xù)獲得規(guī)模收入、成本結構合理、可迅速擴張、具備壁壘和規(guī)模效應，以及高效的IT系統(tǒng)。
對比一下快書包和社區(qū)001的商業(yè)模式，不難發(fā)現(xiàn)這兩個公司不滿足其中的多項。下面的思維導圖中，藍色色塊標注出的項目是這兩個公司沒有做好，未來需要重點優(yōu)化和調整的地方。
AA投資認為：創(chuàng)立公司，如果在商業(yè)模式的根上就存在嚴重問題，則公司一出生就輸在了起跑線上。寫這一系列的文章，目的就是通過指出別人的錯誤和不足，成為創(chuàng)業(yè)者前行的路上的鏡子和螢火之光，以期能幫助各位創(chuàng)業(yè)者降低商業(yè)模式設計上的錯誤，并及早優(yōu)化出你們獨特的成功商業(yè)模式。
