*廣告往事系列1（共3篇）
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本文作者：之之
十年往事
李寧與李奧貝納
2018年，“中國李寧”結(jié)伴天貓登上紐約時(shí)裝周?！拔虻馈毕盗挟a(chǎn)品舞臺首秀，便在國內(nèi)大獲成功。
榮耀和鮮花降臨到這家飽受 “山寨”指責(zé)，也曾一度被邊緣化的國產(chǎn)運(yùn)動老牌身上。不過，這場越洋鍍金的案例，營銷噱頭大于實(shí)際意義。
2017年，紐約時(shí)裝周與迅馳時(shí)尚這家中國的品牌管理顧問公司，簽下了戰(zhàn)略合作協(xié)議后，徹底向中國品牌開放了大門。
而中國消費(fèi)者日漸覺醒的文化自信，也急需一場標(biāo)志性的跨國案例作為旗幟。李寧不是第一位登門拜訪的中國大顧客，卻是最成功的一位。
相較于順?biāo)浦墼趬?nèi)自嗨，李寧更希望能真正被世界認(rèn)可。
短短四個月之后，李寧獨(dú)自登上了巴黎時(shí)裝周。所謂“獨(dú)自”是指，李寧并沒有借助任何推手的力量：沒有天貓的資源傾斜、沒有外援的協(xié)助。
而作為全球各大零售商買手的核心匯聚地，巴黎時(shí)裝周的含金量更足、商業(yè)化更低?！霸诎屠瑁比嗽谝黄鸩恍枰訚衿鳌?，就連李寧本人都仍不住發(fā)博調(diào)侃。
很久以前，李寧團(tuán)隊(duì)也去過一趟巴黎。
把時(shí)針撥回到1999年。李寧團(tuán)隊(duì)第一次趕赴巴黎，為法國的第一家門店拍攝宣傳片。導(dǎo)演是專門從臺灣請來的，演員是當(dāng)時(shí)法國體操隊(duì)隊(duì)員，執(zhí)行方是日本電通旭日東方，時(shí)任李寧北京品牌經(jīng)理的張慶負(fù)責(zé)監(jiān)制。
這一年，成立10周年的李寧剛剛決定把“品牌國際化”提上戰(zhàn)略議程，李寧團(tuán)隊(duì)對這支廣告異常重視。張慶回憶道：“為了等塞納河最美的晨曦，我們在河邊連續(xù)等了7天”。
7天等待相當(dāng)值得。因?yàn)椋?000年6月的悉尼奧運(yùn)會上，李寧擊敗阿迪達(dá)斯奪得了法國體操隊(duì)裝備贊助權(quán)，并于次年順勢推出了這支廣告。
圖為法國運(yùn)動員身著李寧牌運(yùn)動服表演
《人民日報(bào)海外版》(2000年07月10日第二版)
《法國篇》廣告的效果非常好，成為了李寧邁向國際品牌的第一支經(jīng)典廣告。不過，它并不符合張寧的營銷理念，他對李寧的國際化持保留意見，也并不認(rèn)同大規(guī)模的體育營銷會產(chǎn)生效果。
但在李寧內(nèi)部，由陳義紅興起的國際化潮流早已無法阻擋。
緊接著李寧就在西班牙、希臘、法國等歐洲的九個國家，拓展了自己的特許經(jīng)銷商。此后，又陸續(xù)贊助了捷克體操隊(duì)、俄羅斯大學(xué)生運(yùn)動隊(duì)、西班牙排球隊(duì)等國際體育團(tuán)隊(duì)，將營銷資金大筆投入到體育營銷中。
2001年陳義紅因故卸任單飛，并舉薦了原財(cái)務(wù)總監(jiān)張志勇出任李寧新CEO。不久后，張寧也提出了離職。
01
隱患中相遇
為扶持張志勇，李寧做出的最重要決定即家族成員一律退場，包括張寧在內(nèi)的一批老員工因被邊緣化而離職，還有以首席設(shè)計(jì)師楊超為代表的一批設(shè)計(jì)人員也選擇了離開。
楊超說“張志勇喜歡搞資本運(yùn)營”，設(shè)計(jì)師們則擔(dān)心李寧太注重?cái)U(kuò)張銷售渠道而忽略了產(chǎn)品設(shè)計(jì)。這種擔(dān)憂很有預(yù)見性，但張志勇的問題還不止是擴(kuò)張過度。
上任之后，張志勇進(jìn)行了長達(dá)三年的系統(tǒng)改革。除了大規(guī)模推動李寧專賣店策略，自建終端零售體系，并將產(chǎn)品線收縮于運(yùn)動休閑以及專業(yè)運(yùn)動領(lǐng)域外；
張志勇還雇用了一支具跨國公司背景的高管團(tuán)隊(duì)、國際咨詢咨詢機(jī)構(gòu)為李寧的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌出謀劃策。張志勇迷信外援，而李奧貝納風(fēng)頭正盛。
2001年，李奧貝納營收額1.2億，僅次于李寧的前一任代理商日本電通。而且，李奧貝納還被亞洲區(qū)廣告界權(quán)威雜志Media magazine評為“2001年度亞太地區(qū)最佳廣告公司”。不過，和同時(shí)代所有的外資廣告公司一樣，李奧貝納面臨著本土化問題。
1997年，李奧貝納曾為科龍空調(diào)制作了一條花費(fèi)數(shù)千萬的電視廣告。但廣告效果不佳，直接導(dǎo)致其失去了科龍空調(diào)1998年的廣告代理權(quán)。在當(dāng)時(shí)，電視屬于強(qiáng)勢媒體，基本上投了就有效果。
但李奧貝納這一次本土化的失敗卻沒有得到足夠的重視。
2001年，張志勇帶領(lǐng)李寧順利突破了10 億元的營銷額關(guān)口，但陳義紅時(shí)期存留的60萬件產(chǎn)品庫存問題卻沒有被解決，而一系列渠道變革更傷害了經(jīng)銷商利益，讓庫存問題變得愈加嚴(yán)重，看似家大業(yè)大的李寧其實(shí)底子很薄。
另外，張志勇上任初期基本上遵循了陳義紅定下的國際化的戰(zhàn)略，一邊向海外擴(kuò)張，另一邊在團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)中下功夫。但在品牌產(chǎn)品上，李寧沒有任何優(yōu)勢，導(dǎo)致大部分海外項(xiàng)目都失敗了，營銷鋪張浪費(fèi)的隱患在李寧高速增長的市場中被隱藏了。
在這種情況下，李奧貝納與李寧相遇了。2002年，李寧找到上海李奧貝納北京分公司，拉開了重塑LI-NING品牌的大計(jì)劃。
02
沖突與困境
在找到李奧貝納之前，李寧的廣告主題換過8次。從最早的“中國新一代的希望”到“出色，源自本色”均圍繞休閑運(yùn)動服飾的產(chǎn)品定位來做廣告宣傳。
而在《法國篇》誕生之前，張慶其實(shí)已經(jīng)確定了“表現(xiàn)自我，力求以個性為中心 ”的廣告大方向。
變化來自于整合營銷的興起。
進(jìn)入千禧年后，行業(yè)內(nèi)對李寧廣告批評之聲逐漸出現(xiàn)，很多營銷人認(rèn)為李寧廣告訴求過于散亂，沒有形成一致性的品牌形象。所以，當(dāng)李奧貝納在2002年提出了“一切皆有可能”的slogan后，張志勇非常高興，因?yàn)槔顚幍钠放圃V求終于統(tǒng)一了。
只是，隨著李寧業(yè)務(wù)在2003年首次被耐克超過后，張志勇才突然意識到國際化的基礎(chǔ)是本土市場優(yōu)勢。于是，長期在中低端大眾休閑體育市場的李寧，毅然將自己品牌推廣的軸心，轉(zhuǎn)向了國內(nèi)專業(yè)的高端體育用品市場。
李奧貝納北京在2003年初接手《再見篇》廣告系列時(shí)，目的正是為了重塑李寧老化的品牌形象，創(chuàng)意中即延續(xù)了張寧時(shí)代的廣告?zhèn)€性，也與耐克阿迪保持了差異化，但休閑體育的定位還是很明顯。
按照鄭家強(qiáng)的說法，當(dāng)時(shí)的差異化主要是廣告宣傳中的民族感情，二愛國主義區(qū)分了 “耐克”和“阿迪達(dá)斯”。
但李奧貝納“全球化思考，本土化行銷”的策略，應(yīng)用在渴望國際化、走專業(yè)體育路線的李寧身上則變得非常魔幻。
2004年，夏季奧林匹克運(yùn)動會上，中國隊(duì)穿的是耐克運(yùn)動服，而西班牙球員卻身著李寧公司生產(chǎn)的服裝。在雅典奧運(yùn)期間，李奧貝納北京卻幫助李寧推出了“我們都有一個夢──因?yàn)槲覀兌忌谥袊钡闹餍珊?bào)。
更魔幻的還是這一年。阿迪達(dá)斯推出了與李寧“一切皆有可能”類似的口號---Nothing is impossible（沒有不可能）并在業(yè)績上將李寧甩在身后。由于之前的基礎(chǔ)不牢，大家都認(rèn)為李寧山寨了阿迪達(dá)斯。
李寧想要在國際上對標(biāo)耐克阿迪，李奧貝納又在營銷中在國內(nèi)推行本土化。但李寧的國際化沒有優(yōu)勢，李奧貝納本土化又不斷受挫。上市前，外媒評價(jià)李寧是一個介于運(yùn)動和休閑之間的二五仔，又被國內(nèi)消費(fèi)者被扣上了山寨的名號。
于是，李寧又變了。
在休閑與專業(yè)體育之間，張志勇希望用時(shí)尚鏈接。2005年底，樂淑鈺“空降”李寧并出任品牌總經(jīng)理，她在李寧的地位僅次于張志勇，目的是為了在李寧內(nèi)部強(qiáng)力推行時(shí)尚線路，讓李寧看起來，不那么“土”。
李寧換帥又引發(fā)了一批員工的離職潮，與代理商李奧貝納的矛盾也逐漸顯露。由于不滿，李寧甚至一度發(fā)起比稿，希望能找到替代李奧貝納的代理商。具體原因不明，不過根據(jù)鄭家強(qiáng)一次采訪中的回答，我們或許可以猜出其中原因。
“他們希望通過找到一家知名的國際性廣告公司來合作，在短時(shí)間內(nèi)是他們的品牌迅速提升，甚至成為全球著名品牌。但這是不可能的，因?yàn)槠放频陌l(fā)展需要時(shí)間來培育，羅馬不是一天建成，品牌的發(fā)展也是這個道理”
03
調(diào)整與妥協(xié)
年輕的陳念端、李少蕙及其李奧貝納團(tuán)隊(duì)
李寧是李奧貝納北京唯一的大客戶，沒有理由不妥協(xié)。
2006年，原李奧貝納廣州總經(jīng)理曾品良接替鄭家強(qiáng)的職位，升遷為北京李奧貝納總經(jīng)理。曾品良在中國有10多年的工作經(jīng)歷，深諳中國市場?？雌饋砀袷抢願W貝納為了李寧而做的人事調(diào)整。
但曾品良并沒有改善李奧貝納與李寧的合作關(guān)系，僅在職兩年就迅速離職。在上海李奧貝納任職ECD的李少蕙不得不前往北京支援。
李少惠和陳念端是李奧貝納上海的金牌組合。2005年，在這對黃金搭檔的帶領(lǐng)下，李奧貝納上海不僅在第十二屆中國廣告節(jié)中斬獲5金3銀，在香港4As上收獲8銅，年?duì)I銷額更是逐年遞增。
該年，陳念端和李少蕙分別榮升為中國大陸地區(qū)董事總經(jīng)理和執(zhí)行創(chuàng)意總監(jiān)。
陳念端雄心勃勃，說自己的理想是要重演李奧貝納在美國的傳奇，建立像萬寶路和綠巨人這樣的國際知名品牌。李少惠不貪心，除了保佑李奧貝納2006 年大吉之望，創(chuàng)意再多突破一丁點(diǎn)外，還希望生意再紅火一丁點(diǎn)，辦公室再大一丁。
或許是出于認(rèn)可，也或許是競爭壓力加大，2006年李寧豪擲千金加大了營銷投入。
從簽約西班牙、瑞典奧運(yùn)代表團(tuán)、阿根廷男籃到第一次出現(xiàn)在NBA全明星賽事中，NBA“鐵三角”陣容――奧尼爾、達(dá)蒙·瓊斯以及海耶斯紛紛被李寧招入麾下。
為了配合李寧一系列大動作，李奧貝納佳作頻出。李寧飛甲“水墨篇”、李寧“飯?zhí)闷保澜绫瓘V告、飛人篇、李寧弓前導(dǎo)平面廣告共獲得長城獎四項(xiàng)大獎，水墨篇獲得最高榮譽(yù)“全場大獎”、李寧逐風(fēng)篇中許巍主唱廣告更成為經(jīng)典。
但這些成就并沒有幫助李奧貝納獲得李寧的認(rèn)同，業(yè)內(nèi)有關(guān)李寧和李奧貝納北京分公司摩擦的聲音越來越強(qiáng)烈。
2006年12月，“李寧”品牌經(jīng)理樂淑鈺離職。不到半年后（2007年五一期間）又傳出李少惠離職的消息，兩個月之后總經(jīng)理陳念端也選擇了離去。2007年7月，張志勇迅速帶頭成立李寧品牌重塑小組，并開始重提起比稿話題。
有資深業(yè)內(nèi)人士猜測，李奧貝納上海有可能是與李寧客戶發(fā)生溝通上的障礙才導(dǎo)致離開。具體原因仍然不得而知。
一個小插曲是，服務(wù)凱迪拉克客戶的上海李奧貝納GCD陳邵團(tuán)緊接著也上交了辭呈。后來，他在一份采訪中控訴一位“K姓同志”的內(nèi)部打壓，暗指李少惠的繼任者陸景星(KC Arriwong )。
團(tuán)長接受采訪時(shí)表示：“我想這只是公司改朝換代的一個普通的插曲而已。對于任何新人，對前朝臣子的功勞與苦勞視而不見是可以理解的，的確，很少有人愿意分享與他們無關(guān)的成績。為了維持公司最大的客戶，整個團(tuán)隊(duì)投入殫精竭慮，深感疲憊。
這些大背景這兩年來并無變化，唯一變化的是處理手法?？蛻舭櫫税櫭碱^，對有些人而言，有可能輕松地認(rèn)為客戶只是習(xí)慣性動作，先不必在意。而有些人則不同，不管三七二十一，“仆通”一聲就先跪下再說。
2008年的第一場雪之后，李奧貝納北京關(guān)門了。大客戶李寧則轉(zhuǎn)移至上海李奧貝納，由上海辦公室來服務(wù)。
這一年，恰逢北京奧運(yùn)會，李寧高舉火炬追日舉國歡騰。這一年，恰好全球金融危機(jī)爆發(fā)，西方國家一片混亂。
也在這一年，李寧擊敗了阿迪達(dá)斯，成為國內(nèi)僅次于Nike的運(yùn)動品牌。
04
問題爆發(fā)
上海李奧貝納舊址
繼任者陸景星(KC Arriwong )任期不足半年，原因不明。有網(wǎng)友在博客中說“團(tuán)長的詛咒終于見效了”。
2008年末，陳薇薇臨危受命，出任李奧貝納上海公司主席及行政總裁兼任中國區(qū)執(zhí)行總監(jiān)。她不僅要面臨這場全球帶來的經(jīng)濟(jì)危機(jī)而導(dǎo)致的裁員和惡劣環(huán)境，還要幫助公司開拓新業(yè)務(wù)，解決人事動蕩后的團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定問題。
2009年陳薇薇主導(dǎo)了李寧女子“傾聽內(nèi)在的聲音”代表作品，以及在2010年繼續(xù)凸顯女性內(nèi)在的魅力，推出女子Inner Shine系列廣告。雖然阿迪耐克都比李寧先推出了女性營銷，但李寧第一次主推中國化的女性內(nèi)在美，確實(shí)令人眼前一亮。
李寧對于年輕和時(shí)尚群體的關(guān)注體現(xiàn)在鋪天蓋地的廣告投放上，而消費(fèi)者也并不反感。問題出現(xiàn)在后續(xù)一系列激進(jìn)的營銷打法，2010年6月，在時(shí)任CEO張志勇的主導(dǎo)下，李寧又進(jìn)行了一場品牌重塑運(yùn)動。
李寧更換了沿用多年的經(jīng)典舊標(biāo)，啟用名為“李寧交叉動作”的新logo作為李寧品牌的標(biāo)志，舊的品牌logo將作為李寧的經(jīng)典logo一直保留，并作為一條生產(chǎn)線，繼續(xù)沿用。同時(shí)，在原口號“一切皆有可能”基礎(chǔ)上提了的“Make the change”的新口號。
在一份公開的策劃書中，我們看到李奧貝納對90后李寧戰(zhàn)役的定位是為了改善李寧品牌老化以及口號山寨感的問題。而根據(jù)當(dāng)時(shí)李寧創(chuàng)意代理商，時(shí)任上海李奧貝納CEO陳薇薇的說法，“Make the change” 應(yīng)該是國際化的第一步。
針對國內(nèi)市場，新SLOGAN很應(yīng)景的翻譯為“中國人，讓改變發(fā)生”，除了強(qiáng)調(diào)凝聚與團(tuán)結(jié)精神之外，也能看出李寧在國際化道路水土不服之后希望找回本土市場的用意。但本土卻成為了李寧的軟肋。
“90后李寧”引發(fā)了“70后”和“80后”消費(fèi)者的失落，不少人因此號稱抵制李寧，而90后對李寧的戰(zhàn)略改變并不買賬，使得原本強(qiáng)勢的國內(nèi)二三線市場以及30至40歲的核心消費(fèi)人群，逐漸被“大眾消費(fèi)得起”的安踏所搶占（由于李寧“國際化”的戰(zhàn)略，產(chǎn)品價(jià)格有所上調(diào)）。
2011年，安踏首次超越李寧，這一年李寧營銷推廣費(fèi)用也達(dá)到了歷史最高點(diǎn)。后來，有媒體分析，正是這些浪費(fèi)掉的廣告費(fèi)用拖垮了李寧。但業(yè)界普遍認(rèn)為，“Make the change”的口號更換只是表象，針對90后的戰(zhàn)略才是導(dǎo)致虧損的直接原因。
一位李寧前高管回憶：“李寧誕生成長于本土，2005年、2006年時(shí)，公司對外宣傳一定會強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新'東方元素’。但在2010年最近這一次的品牌重塑之后，這個元素沒有了?！睆牟慌K手的“摘星人”失利了。
在更換Slogan一年后，由Interbrand評選的“2011中國品牌價(jià)值排行榜”揭曉，安踏比去年上升4位，排名第17名，成為排名最高的本土運(yùn)動品牌，而李寧僅僅是29位。李奧貝納親手締造的萬寶路復(fù)興傳奇，沒能在李寧身上延續(xù)。
05
分手
2011年6月份，上海李奧貝納搬入新的辦公室，一座位于淮海西路的復(fù)試Lofter辦公室，比原來的辦公室更大。只是，李少惠沒有機(jī)會再這里工作了。
從這一年開始，李寧的營收額從最高點(diǎn)往下滑，2011年，李寧公司大量庫存積壓，實(shí)現(xiàn)營收89.29億元，盈利僅3.86億元。
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從2012年開始，國內(nèi)的運(yùn)動品牌就開始紛紛進(jìn)入寒冬，和大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)一樣，李寧也沒能逃出業(yè)績下滑的詛咒。換標(biāo)帶來的海量庫存積壓，以及長久以來的庫存問題，都在此時(shí)集中爆發(fā)。
虛假繁榮遇見退潮時(shí)期，裸泳的李寧被扒光曬在沙灘。同時(shí)，李寧高層也發(fā)生一系列變動。
首席品牌官 (CMO)方世偉、首席運(yùn)營官 (COO)郭建新、Lotto(樂途)事業(yè)部總經(jīng)理伍賢勇、副總裁兼首席產(chǎn)品官 (CPO)徐懋淳、政府及對外公共事務(wù)部總監(jiān)張小巖紛紛離職，而這一連串離職風(fēng)波的背后，張志勇的關(guān)聯(lián)因素則尤為明顯。
后來的事情可能大家都已經(jīng)很清楚了。李寧決定親自參與公司內(nèi)部事務(wù)，每次李寧遇見危機(jī)李寧本人都會短暫復(fù)出。而主導(dǎo)品牌重塑運(yùn)動的張志勇退居幕后，李寧又重新發(fā)起了整合傳播比稿。
這一次，李奧貝納沒有參與。
與李寧回歸相對應(yīng)的是，2012年，陳薇薇則離開了李奧貝納，而陳念端重新出任李奧貝納CEO。
在陳念端在任期間，李奧貝納流失了兩個老客戶寶馬中國和可口可樂。2015年，陳念端離職，莫熙慈(Danny Mok)出任李奧貝納中國區(qū)首席執(zhí)行官。這兩位都是曾經(jīng)的業(yè)績大佬，從中可以看出陽獅集團(tuán)的任命邏輯。
值得一提的是，2015年，李奧貝納上海做了一次轟動一時(shí)的案例---“李奧貝納鉛筆被盜事件”。
@TopMarketing
當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)該事件營銷案例的是李奧貝納上海區(qū)創(chuàng)意部主管郝崎（Rocky Hao）。在接受采訪時(shí)，他表示，“最初我們是想到把大鉛筆熔鑄成象征新生的 “嬰兒”雕塑，后來覺得這樣一來，只有我們內(nèi)部員工知道，影響力還不夠”
“新生”這個詞值得揣摩。陽獅集團(tuán)第二代掌門人莫里斯·列維（Maurice Levy）在2015年初，剛剛提出了Power of One的發(fā)展戰(zhàn)略，希望整合集團(tuán)的服務(wù)能力。陽獅集團(tuán)可能加強(qiáng)了對李奧貝納中國的管理。
2015年中旬，李奧貝納又搬到了新辦公室，這里更豪華氣派。李奧貝納的蘋果仍然擺在前臺，分享給登門拜訪的客戶。只是，李奧貝納已經(jīng)不是曾經(jīng)那個李奧貝納了。
有關(guān)李奧貝納2015年之后的事情，我們以后再談吧，這篇文章已經(jīng)花了很長時(shí)間來撰寫了。
目前，只有我一個人負(fù)責(zé)內(nèi)容編輯。而一篇出街的6000字文章，其實(shí)是從十來萬字的素材中提煉出來的。由于時(shí)間久遠(yuǎn)，很多資料也已經(jīng)缺失，工作量大，查找難度高。
所以，希望大家多多包涵，耐心等待。之所廣告將不負(fù)期待，持續(xù)呈獻(xiàn)最真實(shí)的廣告故事，直到我退出廣告行業(yè)為止。
