（二）推進主體之二：公司高層和中層管理人員是績效考核制度推進的中流砥柱力量。 1 s2 K& J2 T% `3 k 這個話題是老生常談了，但是要讓高層和中層認同這個觀點，真的非常難非常難，這讓我想起彭劍鋒老師在一次全國性的人力資源峰會上直言不諱的講出了一個人力資源從業(yè)人員頗受打擊的話：人力資源要作為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，這是一個很難實現(xiàn)的目標，起碼在目前的中國企業(yè)要做到這一點非常難。相對應具體到我們績效管理環(huán)節(jié)，在中國的企業(yè)里，大到我所了解的中海地產(chǎn)這樣的效益較好的大型國企，小到數(shù)以萬計的小型民營企業(yè)，真正把績效考核當做重要緊急事情看待，且提到高層會議來督促落實的，真的不多，近期有機會了解到南方李錦記旗下的無限極中國的績效管理，已經(jīng)做到各業(yè)務部門經(jīng)理主動邀請HR對其部門考核方案提供專業(yè)意見，真的是欣慰至極，同時也在感嘆，這或許是港資企業(yè)和內(nèi)陸企業(yè)的不同，也是百年老店與中國內(nèi)陸企業(yè)平均壽命不到3年的現(xiàn)實這種巨大差異的最本質(zhì)原因吧！5 H: [: `" k: u7 x 0 p, F1 i5 V8 C 二、（Whom）對績效考核對象的考量：如何變員工的被動參與為主動參與$ [ h% c ]- A: } / R5 p8 W! d6 c/ { s 中國的朝代變更歷史告訴我們，無論如何改朝換代，對于平頭百姓，其實是沒有什么影響的，老百姓只有一個要求，好好過日子。我們說的要普通員工被動參與變?yōu)橹鲃訁⑴c，這不是對普通員工提要求，而是對我們上面說的第一主體和第二主體提的要求。要求制度推進HR在制度設計時能考慮到一般員工的需求，無非是能公平公正，能真正體現(xiàn)多勞多得，能獎勤罰懶，能在付出勞動的同時感受自身價值、能在為企業(yè)付出的同時感受到企業(yè)的感恩和回報，這就是一個普通員工所想的，你不能要求一個普通員工去想企業(yè)的興旺，想著如何憑一己之力實現(xiàn)企業(yè)振興，這就是現(xiàn)實。同時要求我們的高層和中層，要改變觀念，要把下屬視為利益共同體，而絕非附屬品，也絕非管制對象，只有這樣的雙重機制，才有可能讓普通員工主動參與到績效計劃績效面談績效反饋績效改進這些環(huán)節(jié)中來。 7 X r8 q9 g" g; E, E 三、（When）什么時候推進績效考核制度最合適？ & h5 Q7 O0 H2 F) C! b 我到目前我所工作的企業(yè)半年，說實在的，直接領導和間接領導都提出要求，目前最重要緊急的事情是對目前實施的考核制度進行變革，但是到目前，我仍然還在鋪墊當中，為什么？因為績效考核制度的推進需要土壤，如果沒有合適的土壤，再好的制度都會流于形式，據(jù)我對論壇里多大數(shù)十名朋友所提供的績效咨詢服務來看，目前多數(shù)企業(yè)績效流于形式原因癥結(jié)都可以歸于此。那么到底什么時候推進績效考核最合適？ ! i3 u* _" M. s/ Y3 W7 N" y 首先我想申明一個觀點，并不是所有的企業(yè)都必須要做績效管理的，績效管理理念本身就是個舶來品，二十年前，中國沒有績效考核，沒有BSC,沒有KPI，東風、紅旗、解放這些老企業(yè)照樣也在盈利，這說明績效考核并不是企業(yè)盈利所必備的一項管理制度，它只是一項輔助性管理制度；
我想說的第二個觀點是：績效改革，乃至整個人力資源管理的改革，對于企業(yè)經(jīng)營來說，只能起到錦上添花的作用，而絕起不到非雪中送炭的作用。我們很多朋友都跟我抱怨，老板們不重視HR，只知道業(yè)務業(yè)務，其實這個很正常，舉個例子來說，紅軍在過草地的時候，你去跟他們談論吃面食可能營養(yǎng)更豐富一些，青稞面吃多了營養(yǎng)不良，這豈不是滑天下之大稽？有些時候，換個角度想想，如果你是老板，在產(chǎn)品滯銷、資金斷流、隊伍渙散這些問題讓你焦頭爛額的時候，還有HR跟你談績效制度改革，你會是什么反應？. ~+ b4 c8 d: a. E- C
我認為績效考核制度的推薦需要天時地利人和，具體點說，要求企業(yè)度過為迫于生存壓力的階段，市場地位相對穩(wěn)定，員工相對安居樂業(yè)，企業(yè)在同行業(yè)內(nèi)有一定競爭力，有具備吸引力的企業(yè)文化和具備吸引力的薪酬水平可以吸引到優(yōu)秀人才，內(nèi)部有一定的競爭壓力，具備優(yōu)勝劣汰的管理基礎和資源支持；內(nèi)部有差異化的培訓制度，管理層水平基本符合企業(yè)發(fā)展速度；內(nèi)部人才梯隊沒有斷層等等。2 A N' L1 U/ e5 ], P7 E: ~2 m! ? # N! i: t0 z# p% p' N. z+ n8 X# T: T 只有具備了這些管理基礎，我們才能保證績效考核的結(jié)果可以被應用到。
四、（How）到底怎么做？ 6 M4 x2 p. ]2 h0 I$ ?9 e; b x 這是技術(shù)層面的問題，前面連載討論了很多，論壇里也有很多的技術(shù)專家，在此，我不一一贅述，主要從事前事中和事后三個階段簡單概括。, c9 X T9 i. b8 Q3 @* a o . ]7 i+ P5 V+ L. c r, U% h 事前，要求HR做好溝通的宣貫，在這個過程中，切記一定要有客戶立場，也就是換位思考的思維方式，不要用HR的思維方式去跟業(yè)務部門溝通，最要思考的一個問題就是：別人為什么要配合你做這個工作？你這項工作能給別人帶來什么好處？9 S4 L8 G* C: `
事中，這個事中是指在制度設計和指標溝通和設計的時候，這里需要HR了解起碼的各部門各崗位的主要職責和部門之間崗位之間的工作流程，以及對流程管理知識的基本了解，能夠從專業(yè)角度辨別業(yè)務部門提取的指標的可行性。 9 [% @9 M2 W i6 w3 L& F/ k 事后，制度和指標建立好了之后，需要建立一套績效考核制度評估體系，也就是考核這個績效考核制度的有效性，這個工作目前在很多已經(jīng)實施績效考核制度的企業(yè)是被忽略掉的，也就為后期績效考核工作中出現(xiàn)問題的診斷工作帶來了較大的難題，只能是一出問題全部推倒再來，人力物力財力成本大大上升，勞民傷財，老板的滿意度我們?nèi)绾芜_到？* _. p& m% q" G/ U" _2 T4 l- r " R% v+ ]9 @* ]* w+ l * d# g$ y. k' \+ b/ Z) E+ l0 u ' ]$ L) x* R! m0 I( f" |0 [: C% L （未完待續(xù)）" B7 Z- k/ [6 s
