內(nèi)容提要： 隨著經(jīng)濟全球化、金融全球化，金融混業(yè)經(jīng)營的格局已初步形成；而金融控股公司由于其經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、規(guī)模經(jīng)濟、分散風(fēng)險及其它諸多優(yōu)勢，近年來已逐漸成為全球金融業(yè)的流行發(fā)展模式。本文首先從概念內(nèi)涵、獨特優(yōu)勢入手，著重介紹了金融控股公司組織架構(gòu)和組織管理模式，同時通過分析國際著名金融控股公司的不同組織架構(gòu)，探討了其特質(zhì)及適應(yīng)環(huán)境。在闡述其對我國的金融控股公司的組織架構(gòu)設(shè)計的借鑒意義同時，以我國初具雛型的金融控股公司中信控股和平安保險集團為例，分析我國目前金融控股公司的現(xiàn)狀及問題，并探討我國金融控股公司的組織架構(gòu)和經(jīng)營機制。
關(guān)鍵字： 金融混業(yè) 金融控股公司 組織架構(gòu) 中信控股 平安保險集團
一、金融混業(yè)經(jīng)營的模式
混業(yè)和分業(yè)是兩種基本的金融經(jīng)營模式。兩者之間的界限即是否允許一種金融機構(gòu)同時從事商業(yè)銀行、證券、保險、信托等金融子行業(yè)中的兩種以上的業(yè)務(wù)。混業(yè)經(jīng)營的優(yōu)勢在于對各種金融資源整合，利用不同業(yè)務(wù)平臺聯(lián)合運作，各種資源的相互關(guān)聯(lián)作用代替其相對獨立與競爭，從而使整體協(xié)調(diào)效應(yīng)增強，產(chǎn)生1+1>2的效應(yīng)?；鞓I(yè)經(jīng)營的實現(xiàn)方式有統(tǒng)一法人的全能銀行模式和多級法人模式的金融控股公司模式。前者以德國、瑞士等歐洲大陸國家為代表，后者以美、英等國為代表。
多數(shù)德國銀行是全能銀行，可以涉足金融領(lǐng)域的所有金融業(yè)務(wù)。銀行同時經(jīng)營商業(yè)銀行業(yè)務(wù)和投資銀行業(yè)務(wù)；由銀行下設(shè)的保險子公司經(jīng)營保險業(yè)務(wù)；銀行和產(chǎn)業(yè)部門相互投資，銀行可以持有企業(yè)股份，允許銀行向企業(yè)派駐代表；銀行通過信貸，又通過資本市場，長期、高效地向企業(yè)提供充足的資金支持。
以美、英為代表的金融控股公司兼?zhèn)淞朔謽I(yè)經(jīng)營和混業(yè)經(jīng)營的優(yōu)點，其最主要的特點是集團混業(yè)，經(jīng)營分業(yè)。即混業(yè)經(jīng)營存在于集團公司的范圍內(nèi)，而下屬的金融子公司則實施分業(yè)經(jīng)營管理。與德國全能銀行模式不同，德國全能銀行可以從事所有商業(yè)銀行和投資銀行業(yè)務(wù)，通過分支機構(gòu)從事保險業(yè)務(wù)，而金融控股公司模式則可以通過證券分支機構(gòu)從事證券業(yè)務(wù)，通過保險公司從事保險業(yè)務(wù)；德國全能銀行與產(chǎn)業(yè)部門保持緊密的長期合作關(guān)系，可持有企業(yè)股票，而金融控股公司不允許銀行和企業(yè)交叉持股。
由于全能銀行制不符合我國《商業(yè)銀行法》關(guān)于商業(yè)銀行在中華人民共和國境內(nèi)不得從事信托投資和證券經(jīng)營業(yè)務(wù)，不得向非自用不動產(chǎn)投資或者向非銀行金融機構(gòu)和企業(yè)投資，但國家另有規(guī)定的除外 這一規(guī)定，同時，該條規(guī)定中所禁止的行為主體是商業(yè)銀行，那么由商業(yè)銀行的控股公司所屬的其他子公司從事證券和保險等其他金融業(yè)務(wù)，是不違反該條法律規(guī)定的。在這種情況下，美、英金融控股公司模式不違反我國分業(yè)經(jīng)營的法律規(guī)定，能繞過分業(yè)與混業(yè)之爭，能有效避開我國法律對混業(yè)經(jīng)營的限制。故本文將介紹金融控股公司及其組織架構(gòu)設(shè)計和借鑒意義。
二、金融控股公司及其優(yōu)勢
國際三大金融監(jiān)管部門——巴塞爾委員會、國際證券聯(lián)合會、國際保險監(jiān)管協(xié)會于1999年2月頒布了名為《對金融控股集團的監(jiān)管》的文件，其中對金融控股公司所下的定義為：在同一控制權(quán)下，完全或主要在銀行業(yè)、證券業(yè)、保險中至少兩個不同的金融業(yè)大規(guī)模地提供服務(wù)的金融集團公司。 金融集團的產(chǎn)生和發(fā)展源于整合資源后的集團有三個明顯的優(yōu)勢：經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)及交叉服務(wù)、規(guī)模經(jīng)濟、分散風(fēng)險。
協(xié)同效應(yīng)是指通過各種方式聯(lián)合在一起的公司組織，其業(yè)績比原有各家機構(gòu)單獨存在時曾經(jīng)的經(jīng)營預(yù)期或要求的水平都要高。經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)最主要體現(xiàn)在擴大規(guī)模、營銷協(xié)同、提高市場占有率、增加客戶滿意度方面。銀行、證券、保險等金融企業(yè)受公眾信心影響極大，規(guī)模大小對其競爭優(yōu)勢有著決定性影響，規(guī)模越大越能夠增強客戶的安全保障信心；由于擁有不同的金融子行業(yè)，金融控股集團的各方可以利用各子公司的客戶群和分銷渠道，通過交叉銷售來擴大經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，能夠?qū)崿F(xiàn)集團快速擴張，提高市場占有率，增強對金融市場的控制與影響，可以使其獲得一定的左右市場和定價的權(quán)利。
規(guī)模經(jīng)濟是指由于經(jīng)濟組織的規(guī)模擴大，導(dǎo)致有可能平均成本降低、經(jīng)濟效益提高的情況。隨著金融控股公司生產(chǎn)經(jīng)營能力的擴大使產(chǎn)品單位成本下降，一方面，金融控股公司按不同功能對組織架構(gòu)進行重新設(shè)計，可減少相同功能的組織重復(fù)設(shè)置帶來的不必要的資源浪費；另一方面，可以根據(jù)不同子公司的業(yè)務(wù)特征和業(yè)務(wù)需求，開發(fā)業(yè)務(wù)技術(shù)系統(tǒng)，并建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫，為各個子公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營打造共同技術(shù)運行平臺，這無疑會節(jié)約了技術(shù)開發(fā)費用投入和技術(shù)人力投入。再者，同一主體向客戶提供儲蓄、投資、保險、信貸等各方面的金融服務(wù)，二者都能大大降低業(yè)務(wù)經(jīng)營和產(chǎn)品服務(wù)的費用和成本，對客戶來說也可以減少搜尋成本、信息成本和交易成本。
金融集團進入多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，可以通過收入來源之間的不相關(guān)性來降低收益波動幅度，通過多元化利益實現(xiàn)集團利潤相對穩(wěn)定，分散單個業(yè)務(wù)和單個盈利地區(qū)的系統(tǒng)性風(fēng)險；另一方面，金融控股公司最大的特點為集團混業(yè)，經(jīng)營分業(yè)。其經(jīng)營模式一般以一個金融企業(yè)為主導(dǎo)設(shè)立控股母公司，再由控股公司全資擁有或控股某些從事具體業(yè)務(wù)的如商業(yè)銀行、投資銀行、證券交易、保險等的各個子公司。各個子公司都具有獨立法人資格，可以獨立對外開展相關(guān)的業(yè)務(wù)。這種各子公司在法律和經(jīng)營上的相對獨立的可以起到內(nèi)在防火墻的作用。如在一項金融業(yè)務(wù)發(fā)生嚴重風(fēng)險時，由于有子公司的存在，能有效切斷風(fēng)險在銀行、證券、保險、信托之間相互的風(fēng)險傳遞，這就解除了個別高風(fēng)險子公司拖垮整個集團公司的隱患。
三、金融控股公司的組織架構(gòu)
金融控股公司按照其母公司是否有具體實際的經(jīng)營業(yè)務(wù)，可分為純粹型和事業(yè)型。純粹型金融控股公司， 是指母公司沒有具體的經(jīng)營業(yè)務(wù)，而由銀行、證券、保險等子公司進行具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營。母公司關(guān)注于公司的整體戰(zhàn)略，負責(zé)收購、兼并、轉(zhuǎn)讓等活動，從而優(yōu)化內(nèi)部資源配置。純粹型金融控股公司已成為當今金融控股公司經(jīng)營的主流模式，如花旗、匯豐以及日本的瑞穗集團。事業(yè)型金融控股公司，是指母公司有專門的金融事業(yè)領(lǐng)域，同時通過資本紐帶控制其他金融事業(yè)領(lǐng)域的子公司。
建立科學(xué)合理、高效健全的組織架構(gòu)關(guān)系著金融控股公司的核心競爭力，是其得以生存和發(fā)展的關(guān)鍵所在。
管理學(xué)大師斯蒂芬。羅賓斯在其力作《組織行為學(xué)》 中提到，組織架構(gòu)是指，對于工作任務(wù)如何進行分工、分組和協(xié)調(diào)合作。而進行組織架構(gòu)設(shè)計必須考慮6個關(guān)鍵因素：工作專門化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化。一般的組織架構(gòu)設(shè)計有三種形式：簡單結(jié)構(gòu)、官僚結(jié)構(gòu)和矩陣結(jié)構(gòu)。
簡單結(jié)構(gòu)的部門化程度很低，控制跨度寬，全力集中在一個人手上，正規(guī)化程度較低，是一種扁平式組織架構(gòu)形式，該形式主要適用于小型組織。
官僚結(jié)構(gòu)指通過職務(wù)專門化，制定非常正規(guī)的制度和規(guī)則，以職能部門劃分工作任務(wù)，實行集權(quán)式?jīng)Q策，控制跨度狹窄，通過命令鏈進行經(jīng)營決策。該結(jié)構(gòu)盛行于20世紀50至60年代。
另一種組織設(shè)計方案是矩陣結(jié)構(gòu)。其典型的構(gòu)成形式是把一個以項目或者產(chǎn)品為中心的組織（橫向結(jié)構(gòu)）疊加到以職能來構(gòu)成的組織之上，給項目小組以權(quán)限，從而在原有的垂直權(quán)限鏈上附加了一個水平的權(quán)限鏈，兩種結(jié)構(gòu)的權(quán)限鏈交織起來，從而產(chǎn)生的組織形式與矩陣形式類似。這種組織架構(gòu)的需求體現(xiàn)在金融控股公司就表現(xiàn)為：既需要職能部門開發(fā)新產(chǎn)品引導(dǎo)市場，又需要另外獨立的部門和團隊通過品牌推廣等一系列活動來爭取客戶，擴大市場份額，這樣就形成了矩陣式結(jié)構(gòu)。如圖1所示。
圖1： 矩陣式組織架構(gòu)圖
而金融控股集團要實現(xiàn)最終的整合目標，必須強化集團的各種管理和控制手段，這種管理和控制手段包括兩方面：一是通過強有力的管控使各子公司協(xié)調(diào)統(tǒng)一，實現(xiàn)整合；二是通過強有力的管控防范和化解金融風(fēng)險。內(nèi)部控制與風(fēng)險管理有密不可分的聯(lián)系。內(nèi)部控制是假定公司面臨的風(fēng)險基本不變的情況下，負責(zé)內(nèi)部流程和程序；風(fēng)險管理則是將處于不斷變化的市場中的公司視為管理對象，著眼于外部環(huán)境變化和與之相應(yīng)的內(nèi)部資源的調(diào)整和配置。
