國(guó)際領(lǐng)先的金融控股公司經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展和實(shí)踐，形成了自己有特色的組織架構(gòu)以及內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理制度，本文將以花旗集團(tuán)、匯豐控股為例一一介紹。
（1）花旗集團(tuán)
花旗銀行與旅行者集團(tuán)在1998年合并組成了新公司成為"花旗集團(tuán)".并在2002年開(kāi)始采用縱橫交叉的矩陣式組織架構(gòu)進(jìn)行重組，重組的中心內(nèi)容是細(xì)分市場(chǎng)，進(jìn)一步圍繞客戶尋求產(chǎn)品、地域之間的平衡。重組后其信用卡、消費(fèi)金融、零售銀行、壽險(xiǎn)與年金管理、資本管理及投資銀行等九大業(yè)務(wù)由四大集團(tuán)：花旗全球消費(fèi)服務(wù)集團(tuán)、全球公司及投資銀行集團(tuán)、全球投資管理集團(tuán)及花旗國(guó)際所經(jīng)營(yíng)。這種矩陣式結(jié)構(gòu)由"縱軸"產(chǎn)品線和"橫軸"職能部門(mén)組成，軸心是客戶群。同時(shí)，花旗集團(tuán)所有業(yè)務(wù)被進(jìn)一步劃分到全球幾大區(qū)域：北美、亞太、拉美、中東、歐洲和非洲。地區(qū)分行的業(yè)務(wù)部門(mén)和職能部門(mén)必須同時(shí)向橫向劃分的區(qū)域國(guó)際主管和縱向劃分的總行相應(yīng)部門(mén)主管或業(yè)務(wù)線主管報(bào)告，實(shí)行雙重命令鏈，使員工同時(shí)接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，避免因兩者中任何一方領(lǐng)導(dǎo)可能存在的不足帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)?？傂械臉I(yè)務(wù)部門(mén)在產(chǎn)品上擁有更多的話語(yǔ)權(quán)，區(qū)域主管則更多的是協(xié)調(diào)好產(chǎn)品進(jìn)入該市場(chǎng)后的政策法規(guī)及文化差異等問(wèn)題以保證產(chǎn)品能很好的融入市場(chǎng)。
（2）匯豐控股
匯豐控股的內(nèi)部管理也是基于業(yè)務(wù)分類和地域分類而實(shí)行的矩陣式管理。其業(yè)務(wù)矩陣有兩種形式。第一種，由匯豐控股的職能部門(mén)與子公司業(yè)務(wù)部門(mén)和職能部門(mén)組成。如圖2所示。
圖2：匯豐控股按業(yè)務(wù)與職能部門(mén)劃分的矩陣式組織架構(gòu)
資料來(lái)源：杜金岷， 孫章偉。 匯豐控股的組織制度安排[J]. 銀行家， 2005（2）。
匯豐控股置于以集團(tuán)主席為首的匯豐控股董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)之下。董事會(huì)由執(zhí)行董事、非執(zhí)行董事及常務(wù)總監(jiān)組成。董事會(huì)負(fù)責(zé)制定集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)及戰(zhàn)略規(guī)劃以及審批管理層制定的年度計(jì)劃。董事會(huì)下設(shè)行政、審核、提名、薪酬四個(gè)委員會(huì)。行政委員會(huì)商議并決定集團(tuán)的具體行政目標(biāo)。審核委員會(huì)定期評(píng)估財(cái)務(wù)報(bào)告，進(jìn)行內(nèi)部審核和監(jiān)督。薪酬委員會(huì)制定薪酬管理政策。提名委員會(huì)在董事會(huì)出現(xiàn)職位空缺時(shí)提名候選人。 各職能部門(mén)要向匯豐控股的信貸及風(fēng)險(xiǎn)管理總部、資產(chǎn)負(fù)債管理總部和審核委員會(huì)等部門(mén)報(bào)告，并最終向董事會(huì)下設(shè)的四個(gè)職能委員會(huì)報(bào)告。這種垂直的矩陣式直線——職能委員會(huì)制度既明確了各附屬公司職能部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)的目標(biāo)，又發(fā)揮了控股公司管理決策和協(xié)調(diào)的功能。匯豐控股按客戶類別和產(chǎn)品的不同劃分為五大業(yè)務(wù)部門(mén)：個(gè)人理財(cái)、工商業(yè)務(wù)、私人銀行、消費(fèi)融資、企業(yè)銀行與投資銀行與資本市場(chǎng)。五大業(yè)務(wù)部門(mén)與四大職能部門(mén)組成了矩陣式組織架構(gòu)。四職能部門(mén)按"以業(yè)務(wù)流程為核心"，對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)做好把關(guān)，同時(shí)也做好服務(wù)。
對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理總部負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)的掌控工作，負(fù)責(zé)制定防范各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的政策和程序。內(nèi)部稽核機(jī)構(gòu)根據(jù)政策和辦法評(píng)估各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，并對(duì)主要風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行處理。匯豐不但注重信貸風(fēng)險(xiǎn)的防范，對(duì)于市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)，也設(shè)立了專門(mén)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理組，指定風(fēng)險(xiǎn)管理政策和度量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于每個(gè)經(jīng)營(yíng)地點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)都核定了各自的風(fēng)險(xiǎn)限額，每日都審核風(fēng)險(xiǎn)限額的運(yùn)用情況。 比如對(duì)于利率風(fēng)險(xiǎn)，各地機(jī)構(gòu)將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)予當(dāng)?shù)氐呢?cái)務(wù)部門(mén)或者資產(chǎn)負(fù)債管理委員會(huì)進(jìn)行管理；又比如對(duì)于操作風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)的交易業(yè)務(wù)都必須經(jīng)過(guò)帳務(wù)核對(duì)和檢查，并接受內(nèi)部稽核部門(mén)的定期獨(dú)立審查。
第二種是跨地域、跨業(yè)務(wù)流程性質(zhì)合作的矩陣結(jié)構(gòu)。如圖3所示。匯豐控股的地區(qū)辦事處包括歐洲、亞太區(qū)、北美洲、中東和南美洲。各辦事處負(fù)責(zé)對(duì)地區(qū)各業(yè)務(wù)線的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行管理并提供支持：如推廣品牌、銷售產(chǎn)品、履行各業(yè)務(wù)線的年度實(shí)施計(jì)劃、各業(yè)務(wù)線之間的合作與協(xié)調(diào)、并密切關(guān)注地區(qū)的法律法規(guī)與政治和經(jīng)濟(jì)問(wèn)題。業(yè)務(wù)線和地域化管理的合作，既保證了業(yè)務(wù)管理上下傳達(dá)的高時(shí)效又保證了不同地區(qū)根據(jù)地域特色靈活地開(kāi)展業(yè)務(wù)和提供服務(wù)。
總結(jié)花旗集團(tuán)和匯豐控股的組織架構(gòu)，我們可以看出他們有一些共同的特點(diǎn)：
第一，都為上市公司，不僅可以獲取多個(gè)融資渠道，增強(qiáng)資金實(shí)力，還可以提高透明度，增強(qiáng)消費(fèi)者的信心，同時(shí)也方便政府對(duì)其進(jìn)行監(jiān)管。
第二，都為純粹型金融控股公司，母公司不經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，可以有更多的精力進(jìn)行集團(tuán)戰(zhàn)略的規(guī)劃，內(nèi)外部融資、收購(gòu)、及風(fēng)險(xiǎn)管理。
第三，都將以客戶為中心的理念和業(yè)務(wù)、區(qū)域?qū)蚪Y(jié)合起來(lái)，體現(xiàn)了金融控股公司的以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)換為"人性化服務(wù)"的模式，將有更深入地細(xì)分市場(chǎng)，從而最大限度滿足客戶的要求。
圖3 匯豐控股跨地域、業(yè)務(wù)矩陣式
