1999年微軟比爾·蓋茨在《數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)》一書中指出：“未來的企業(yè)是以知識與網(wǎng)絡為基礎的企業(yè)，未來的競爭則是植基于知識與網(wǎng)絡的競爭。”管理大師彼得·杜拉克在1993年所寫的《后資本主義社會》中表示：“我們正進入一個知識社會，在這個社會當中，基本的經(jīng)濟資源將不再是資本（Capital）、自然資源（Natural Resources）或勞力（Labor），而將是知識（Knowledge）；知識員工將成為其中的主角。”換言之，員工因擁有生產(chǎn)工具與方法，并在組織的實務運作中累積資產(chǎn)。因此，組織如能促使員工分享信息與知識、貢獻智慧與能力，則其生產(chǎn)力或創(chuàng)造力將會遠勝于資本、勞工、土地和機器的價值創(chuàng)造。知識管理在團隊學習中的集體決策將提升成效，成為企業(yè)成長最重要的貢獻者。
完善知識管理流程
有效的進行知識管理流程指有系統(tǒng)地搜集、獲取、整合、累積、存儲、分享、更新知識等。所謂有效的運用就是讓需要者可以隨時、隨地、隨手獲得所需要的正確信息，因而能快速采取行動。這些知識，可能存在于企業(yè)文件、檔案、數(shù)據(jù)庫中，但也可能存在于企業(yè)例行的工作流程及實務規(guī)范中。
知識的取得指企業(yè)獲得或擷取知識的過程。摩托羅拉知識取得來自“組織內(nèi)外”，所謂“組織內(nèi)外”指知識來源不只限于企業(yè)內(nèi)員工，還涵蓋企業(yè)外顧客、供貨商、競爭者等合作伙伴。摩托羅拉利用所設立的企業(yè)大學，聘請許多專業(yè)領域的博士、專家進行課程設計，讓顧客及供貨商參與并實施學習，建立專業(yè)知識分享渠道。
在知識整合方面，摩托羅拉在實務上利用攝影記錄和Lotus Notes將文件標準集中在一起，以系統(tǒng)的方式，整合所有的知識資源、增進使用者的方便性，并縮短員工一半以上的學習時間，大大提升了工作效率。
知識具有連續(xù)性，必須代代相傳，加以累積，才能讓后人站在前人的肩膀上，看得更高、更遠。摩托羅拉利用“工程師報告”和“失敗模式分析”，將不良產(chǎn)品問題分析逐步展開，對不良率分析有具體的參考流程，避免重蹈覆轍的實驗，讓知識不斷的累積。
微軟比爾·蓋茨曾指出：“知識管理的目的就是要提高企業(yè)的智能，也就是企業(yè)智商。”而企業(yè)智商的增進，很重要的因素是取決于企業(yè)成員間能否廣泛地分享彼此的信息與知識。摩托羅拉規(guī)定外訓或研習人員必須要透過部門會議或研討會的方式，報告并分享所學得的技術與知識。工程人員出差返回后，也須上交差旅心得報告，同時將所學的東西以專題報告呈現(xiàn)。除安排外部講師，進行知識分享外，公司還安排內(nèi)部員工以演示文稿、演講、撰寫書面文件方式，貢獻專業(yè)知識，建立知識分享機制，并將教學成效納入績效考核制度。
摩托羅拉重視知識的流通與更新，它要求所有人員將自己的專長傳遞到公共區(qū)界面，讓其它成員可以隨時進行擷取及搜尋，更方便學習及分享，以提升成員獲取知識的效率。明確規(guī)定學習是公司的策略之一，鼓勵再進修及教育訓練，讓員工接受新觀念、創(chuàng)造新思維，并將其自然地應用到工作中以實踐知識更新。
創(chuàng)建樂意分享的企業(yè)文化
知識管理最大的挑戰(zhàn)在于如何鼓勵員工分享知識；知識分享不是一個可以自行發(fā)展的過程。摩托羅拉鼓勵在跨部門間推行各種提案活動，并輔以實質(zhì)獎賞來鼓勵員工。主管會主動讓員工了解知識投資不會像實際資本一樣貶值，可以增加產(chǎn)能、創(chuàng)意及投資報酬率，并營造一個鼓勵員工分享知識的環(huán)境。知識管理推行的最大助力及阻力，均來自公司內(nèi)部全體員工；其最大的障礙來自于缺乏分享的意愿、動機和習慣。人們花許多時間發(fā)展個人知識，以凸顯自己，這自然地引發(fā)所謂“知識即權(quán)力”的態(tài)度。傳統(tǒng)上，員工擔心自己辛苦獲得或因時間累積而得的知識與人分享后，職務將被取代或工作朝不保夕，害怕變成“教了徒弟，沒了師傅”，因此，不愿對別人分享自己的知識。成功的知識管理需透過企業(yè)文化的改造，改變員工的思維模式并培養(yǎng)“知識分享”的文化。摩托羅拉在每季推廣各種活動中，主動讓員工了解知識管理所推動的共享及創(chuàng)新對企業(yè)非常重要，這樣跨部門的推廣活動，可分享知識及整合其它部門意見。每個管理階層對活動都給予高度支持，并鼓勵系統(tǒng)化的創(chuàng)新，使創(chuàng)新成為個人的優(yōu)先目標，藉以改變員工的心態(tài)與行為。
轉(zhuǎn)動知識螺旋
野中郁次郎教授在《創(chuàng)新求勝》一書中，指出知識可以分為“內(nèi)隱知識”與“外顯知識”。“內(nèi)隱知識”指未經(jīng)正式化的知識，包括企業(yè)、經(jīng)營者或員工的經(jīng)驗、技術、文化、習慣等，是屬于個人經(jīng)驗與直覺的知識，屬難以形式化、無法被具體化的技能。而“外顯知識”則包括一切以文件、手冊、報告、地圖、程序、圖片、聲音、影像等方式所呈現(xiàn)的知識。
對于新進的工程師，摩托羅拉通過在職訓練的方式取代傳統(tǒng)的工作外培訓（因為傳統(tǒng)的工作外培訓無法真槍實戰(zhàn)演練，以致訓練成效無法落地生根，為各方所詬?。?，讓新員工可以透過觀察、模仿、體驗而學習資深者的技術與精神風格。透過在職訓練的過程，可同時形成組織成員間內(nèi)隱知識的轉(zhuǎn)移，透過這種方式，身體力行而達成創(chuàng)造內(nèi)隱知識的過程。摩托羅拉就是首先通過這種形式來完成個人與個人的隱性知識相互作用的“共同化”階段。
其次，摩托羅拉依據(jù)員工的興趣，創(chuàng)辦“讀書會”，建立起知識性團體。該團體針對共同有興趣的課題，分享自己特殊的經(jīng)驗、感受和觀點，讓參與討論的成員，將其個人的“內(nèi)隱知識”表達出來，促使成員在這個知識性團體的互動中，產(chǎn)生創(chuàng)新的觀念。
再次，摩托羅拉將操作性知識，用計算機Lotus Notes制作成文件手冊、訓練教材，在公司內(nèi)部公共網(wǎng)絡里讓員工自由取用，甚至利用“在線學習”方式，促使“外顯知識”轉(zhuǎn)化為個人的“內(nèi)隱知識”。
摩托羅拉就是這樣通過各種方式將本屬于個人的知識拿出來供員工分享，即“內(nèi)隱知識”向“外顯知識”轉(zhuǎn)變，而后“外顯知識”在為員工學習后變成自己的“內(nèi)隱知識”，提高了員工的知識與技能。順利完成這種知識的螺旋轉(zhuǎn)動是摩托羅拉做好知識管理的關鍵。
