每一場危機的背后，都孕育著零售業(yè)的創(chuàng)新。
1929年的世界經(jīng)濟大蕭條，催生了超市業(yè)態(tài)的發(fā)展；上世紀90年代，日本出現(xiàn)經(jīng)濟泡沫后，優(yōu)衣庫、無印良品等走性價比路線的品牌誕生；2003年的“非典”，零售商從柜臺走向網(wǎng)絡…………
當Z世代成為主流消費人群、直播電商將最后一批未觸網(wǎng)的老年人拉進網(wǎng)購、“青春就幾年，疫情占三年”，當下，無論是消費主力的變化，還是C端消費者幾乎完成線上化轉(zhuǎn)移的現(xiàn)狀；無論是線上零售兇猛，還是線下門店蕭條，疫情好比“修羅場”，讓零售業(yè)達成一個共識——數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)不是轉(zhuǎn)不轉(zhuǎn)的問題， 而是“怎么轉(zhuǎn)”才能實現(xiàn)更好的效果。
7月26日，在CCFA（中國連鎖經(jīng)營協(xié)會）舉辦的2022中國國際零售創(chuàng)新大會上，華為云聯(lián)合安永發(fā)布的《未來零售數(shù)字化白皮書》指出，零售業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型應以“數(shù)據(jù)為主線，驅(qū)動價值循環(huán)，讓數(shù)據(jù)變機會、機會變服務、服務變收入”。
2022中國國際零售創(chuàng)新大會
的確，對于數(shù)據(jù)的把控力度使得很多企業(yè)收獲巨大的拓展?jié)摿?，讓?shù)據(jù)成為重要的生產(chǎn)要素，同樣適用于零售業(yè)。后疫情時代，每一個零售品牌都應抓緊數(shù)字化轉(zhuǎn)型，釋放數(shù)據(jù)價值，重塑核心競爭力，成為下一個“優(yōu)衣庫”“阿爾迪”“沃爾瑪”。
消費主權時代，如何贏得消費者？
經(jīng)濟學家許小年曾說過，評判一個零售業(yè)態(tài)做得是否有價值，有兩個基本維度：一是商品的性價比，二是客戶的購物體驗。前者代表零售企業(yè)構建的供應鏈水準，后者揭示出零售業(yè)的根基是“抓住消費者”。
這與《未來零售數(shù)字化白皮書》中的觀點不謀而合：后疫情時代和數(shù)字化時代疊加，零售業(yè)亟需探尋不確定性中的確定性，把握增長的底層邏輯，“以消費者為中心，向消費者提供更好的價值是零售不變的邏輯，零售業(yè)需回歸價值本質(zhì)?！?/p>
華為云聯(lián)合安永重磅發(fā)布《未來零售數(shù)字化白皮書》
“抓住消費者”這個根本，在全渠道成為零售業(yè)共識的前提下，首先應植根于對消費群體的洞察是否準確。
盡管互聯(lián)網(wǎng)電商兇猛發(fā)展十余年，但線下零售的占比仍然舉足輕重，2021年，我國實體商品網(wǎng)上零售額10.8萬億，占社會消費品零售總額比重為24.5%，線下實體店消費品零售額為33.3萬億，占比達75.5%。
遺憾的是，移動互聯(lián)網(wǎng)只完成了零售業(yè)數(shù)字化的半個圓——線上的洞察，對于消費者的線下洞察一直不盡完善，甚至是缺失。隨著5G時代的到來，云計算、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)技術等大規(guī)模應用，線下也將變成豐富的“觸點”，解決了之前消費者線下行為數(shù)據(jù)缺失的“硬傷”，在這樣的背景下，零售業(yè)的數(shù)據(jù)量倍增，更需要用科學的方法去治理和運營。
消費主權時代已經(jīng)到來，意味著消費者正在把握更大的話語權，消費者獲取信息的渠道變得多元化，零售商應該如何迎接消費主權時代的到來？
在《未來零售數(shù)字化白皮書》里，華為云和安永建議，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的零售企業(yè)，應該從“五力”重構核心競爭力：產(chǎn)品力、營銷力、渠道力、供應力和服務力，“五力”的精髓在于以不變應萬變，倡導零售業(yè)回歸到商業(yè)本質(zhì)，專注為消費者提供更好的價值。
華為云“零售五力”
例如“五力”中的“產(chǎn)品力”，以消費者為核心，必須重視產(chǎn)品源頭，設計一款產(chǎn)品，在過去，設計端和消費端呈現(xiàn)割裂狀態(tài)，彼時數(shù)據(jù)的介入，只到消費端。華為云主張，用商品數(shù)字化來打通商品流通各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)，提升信息流轉(zhuǎn)的及時性和準確性。一些美妝品牌就將消費端的預先體驗拉入到設計環(huán)節(jié)，這樣既能更早地發(fā)現(xiàn)消費者的偏好，也能在豐富的數(shù)據(jù)反饋下，將產(chǎn)品研發(fā)的周期縮短至3到4周，而傳統(tǒng)的美妝品牌的推新周期則耗時8到16個月。
又如“渠道力”，現(xiàn)在任何一家零售商要開店，必定提及兩個店：線上一個店，線下一個店，要構建更好的全渠道競爭力，線下店的智能化改造必當提上日程，智能化改造做得成功，還能給消費者體驗以正向反饋。
消費主權時代，消費者購買決策的方式在變化，品牌觸達消費者的渠道由過去的“靶子”變成精準觸達，甚至在直播間里也實現(xiàn)了營銷與轉(zhuǎn)化一體化，精細化的運營數(shù)據(jù)顯得重要，零售業(yè)通過“五力”重構核心競爭力，才能抓住新消費群體這個根本。
華為終端的零售數(shù)字化實踐
對于眾多零售企業(yè)而言，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最終價值，除了流程改造、效率提升、降本增效外，更重要的是幫助企業(yè)突破既有的邊界，帶來前所未有的創(chuàng)新價值點。
華為本身就是中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的范本，華為很早就開啟了全面的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，涉及到研發(fā)、制造、供應鏈、營銷、服務、財經(jīng)和HR等部門。轉(zhuǎn)型帶來的效果明顯，例如，從2016年到2020年，華為員工在總數(shù)基本維持不變的前提下，營收幾乎翻倍，產(chǎn)品研發(fā)周期從18個月降到12個月，區(qū)域存貨周轉(zhuǎn)周期縮短了46%，訂單到發(fā)貨所需的天數(shù)降低了56%。
不容忽視的是，華為也是一家全球領先的品牌零售商，華為建立了終端零售的數(shù)字化樣板案例。在2015年以前，華為就依靠渠道伙伴的力量，根據(jù)渠道做消費者細分，構建了以“貨”為核心的渠道直銷能力。
2015到2018年，以華為Mate7為代表的細分產(chǎn)品獲得領導者地位，在產(chǎn)品力受到市場認可的基礎上，華為進一步構建了以“人”為中心面向2C轉(zhuǎn)型的零售分銷，全渠道信息流、實物流、資金流打通和可視。
2019年至今，華為提出全場景智慧生活戰(zhàn)略，華為以“人”為中心打造未來智慧全場景的零售體驗和運營標桿，人、貨、場數(shù)字化能力全面升級。
越來越多的企業(yè)愈發(fā)重視自己的數(shù)字化能力，然而大多數(shù)零售企業(yè)并不具備自建數(shù)字化能力的基礎，更逞論實現(xiàn)技術和行業(yè)的深度融合，另外，據(jù)中國信通院最新數(shù)據(jù)，數(shù)字化人才缺口在1100萬以上，勞動密集型為特征的零售業(yè)里，難以達成數(shù)字化人才隊伍需要的行業(yè)平均薪資，勢必造成更大的數(shù)字化人才缺口。
就華為自身而言，從將近八年的實踐中，才得以完善自己的數(shù)字化能力，但華為依然需要與行業(yè)know-how結(jié)合，才能最大化技術的價值。因此，在零售業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，引入華為云等技術供應商不失為一種有效的方式。從線上到線下，零售業(yè)海量數(shù)據(jù)蘊藏海量價值，只有進行合理的管理和運營，才能反哺業(yè)務的提升。
零售業(yè)逐步將增長方式從“粗放型”轉(zhuǎn)向“集約型”，對內(nèi)重塑核心競爭力，對外不被層出不窮的新生零售業(yè)態(tài)打敗，數(shù)字化轉(zhuǎn)型成為取勝之匙。
乘風借力數(shù)字化，零售業(yè)揚帆
零售業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的上半場，大多數(shù)企業(yè)都是對數(shù)字基建有所投資，但對消費者主觀感受的洞察和管理投資相對較少，隨著新消費群體的崛起與消費理念的變化，體驗管理的重要性愈發(fā)凸顯。
華為云認為，消費者體驗管理的核心能力在于客戶旅程管理能力與體驗數(shù)字化能力，未來大部分數(shù)據(jù)將來自物聯(lián)網(wǎng)設備和云端，基于云平臺將不同來源不同類型的數(shù)據(jù)匯集在一起，形成企業(yè)最真實的海量數(shù)據(jù)資源，零售業(yè)數(shù)字化的核心是數(shù)據(jù)全流程的治理，貫穿人、貨、場全場景。
在“人”的數(shù)字化方面，為了實現(xiàn)對消費者體驗的實時感知，華為云設計了One-X模型，在實時獲取消費洞察的環(huán)節(jié)，先從零售企業(yè)自有會員體系中抓取，結(jié)合廣泛的電商、社交、內(nèi)容等平臺抓取到客戶評價，再利用NLP技術分析VOC。
“貨”的數(shù)字化方面，華為云打造了一套數(shù)字化的商品體系，從商品的主數(shù)據(jù)管理開始，到供應鏈數(shù)字化、庫存數(shù)字化、交易數(shù)字化，再到物流配送數(shù)字化。
“場”的數(shù)字化方面，華為云主張，在零售業(yè)的物理空間之上，打造一個數(shù)字場，當前階段以云店、公眾號、社群等形式展現(xiàn)，而構建一個基于實體的孿生數(shù)字場，也是一個值得探索的方向。
華為云通過多年的實踐構建了一套數(shù)據(jù)治理的方法論，例如，華為云在云上建設數(shù)據(jù)底座，將企業(yè)內(nèi)外部的數(shù)據(jù)集中在一起，對數(shù)據(jù)進行重新組織和聯(lián)接，讓數(shù)據(jù)有清晰的定義和統(tǒng)一的結(jié)構，并在數(shù)據(jù)安全和隱私的前提下，讓數(shù)據(jù)更易獲取，最終打破數(shù)據(jù)孤島和壟斷。
針對零售業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型、重構核心競爭力的“五力”建議，于華為是一個“內(nèi)生外化”的過程：從自身變革，到經(jīng)歷變革成功后獲得數(shù)字化轉(zhuǎn)型的能力，再向有需要的企業(yè)輸出。
零售業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是以技術來驅(qū)動業(yè)務模式的重構，“五力”設計的基本點是“回歸消費者的價值”主張，支持“五力”得以實現(xiàn)的根基是以數(shù)據(jù)為主線，驅(qū)動價值循環(huán)，這套“全鏈路數(shù)字化體驗的解決方案”，也讓零售人看到一幅人、貨、場的數(shù)字化重建過程。
