特勞特咨詢公司總裁、全球頂尖營銷戰(zhàn)略家、“定位之父”杰克·特勞特（Jack Trout）于6月5日在美國家中因病去世，享年82歲。今天，我們謹(jǐn)以此文向特勞特先生致敬，緬懷這位大師給我們帶來的深遠(yuǎn)影響。
杰克·特勞特早在40年前提出了“定位”的戰(zhàn)略理論，認(rèn)為企業(yè)必須在市場中確定能夠被顧客接受的“品牌定位”，然后再以這個(gè)定位引領(lǐng)內(nèi)部運(yùn)營。定位理論認(rèn)為，我們生活在信息爆炸的社會，而消費(fèi)者只能接受有限的信息，企業(yè)必須讓自己的品牌在顧客心中占據(jù)有利的地位。
最完美的定位是使品牌成為某個(gè)類別或某種特性的代表品牌，例如，可口可樂、吉列剃須刀、谷歌、施樂復(fù)印機(jī)就是最典型的定位成功者；在中國也不乏有著鮮明定位的成功企業(yè)，比如王老吉涼茶、喜之郎果凍、九陽豆?jié){機(jī)、格蘭仕微波爐、波司登羽絨服等。
杰克·特勞特是定位理論最熱心的傳道者之一，他先后撰寫了15本書，不斷更新、發(fā)展和強(qiáng)化定位理論。他喜歡簡單明了的公司口號，他旗幟鮮明地倡導(dǎo)專家品牌。他反對價(jià)格戰(zhàn)，反對品牌延伸，反對（大部分）企業(yè)并購。他還特別重視品牌的名字（和讀音）。
《商業(yè)評論》副主編柯恩曾經(jīng)專門采訪了杰克·特勞特。在專訪中，特勞特先生回顧了定位理論的發(fā)展過程，并就該理論在中國的具體運(yùn)用做了點(diǎn)評。
商業(yè)評論：定位理論在中國已經(jīng)很有名了，可否描述一下你最初是如何建立這個(gè)理論的？
特勞特：40年前，我在一本當(dāng)時(shí)名為《產(chǎn)業(yè)營銷》（Industrial Marketing Magazine）的雜志上發(fā)表了第一篇關(guān)于定位理論的文章，標(biāo)題叫《定位：同質(zhì)化時(shí)代的競爭之道》（Positioning Is a Game People Play in Today''s Me-Too Marketplace）。
之所以有這個(gè)想法，是因?yàn)槟菚r(shí)我發(fā)現(xiàn)，市場競爭越來越激烈，跟風(fēng)產(chǎn)品越來越多，消費(fèi)者心智中裝不下那么多品牌。為了在競爭中勝出，企業(yè)必須理解消費(fèi)者的大腦是如何工作的，并在消費(fèi)者心智中占有一個(gè)獨(dú)特的定位。這個(gè)基本的想法成為我這么多年來著書和工作的基石。
我在商業(yè)領(lǐng)域工作的這么多年間，若說有什么事發(fā)生了戲劇性變化，那就是競爭水平的驚人提高。當(dāng)今世界，競爭愈演愈烈，毫無消減之勢。
最近幾十年來，在幾乎每個(gè)品類中，產(chǎn)品的可選擇數(shù)量都有了驚人增長。
據(jù)估計(jì)，美國市場上有100萬個(gè)標(biāo)準(zhǔn)存貨單位（SKU）。一家普通的超市有40,000個(gè)標(biāo)準(zhǔn)存貨單位。令人吃驚的是：一個(gè)普通家庭80%~85%的生活所需只來自150個(gè)標(biāo)準(zhǔn)存貨單位。這意味著超市里的其他39,850個(gè)標(biāo)準(zhǔn)存貨單位可能被消費(fèi)者忽視。
在20世紀(jì)50年代，買車意味著在通用、福特、克萊斯勒區(qū)區(qū)幾個(gè)品牌中做出選擇。如今，你依舊可以在通用、福特和克萊斯勒之間選擇，但你也可以從謳歌、阿斯頓·馬丁、奧迪、賓利、寶馬、本田、現(xiàn)代、英菲尼迪、五十鈴、捷豹、吉普、起亞、路虎、雷克薩斯、瑪莎拉蒂、馬自達(dá)、奔馳、三菱、日產(chǎn)、保時(shí)捷、勞斯萊斯、薩博、土星、斯巴魯、鈴木、大眾和沃爾沃中挑選你心儀的一款。
20世紀(jì)70年代早期，市場上有140種車型。如今則超過300種。消費(fèi)者的心智痛恨復(fù)雜和混亂，在這么多的品牌中，你可以想象有多少品牌會因缺乏定位而無法在顧客心智中立足，從而被顧客忽略。
沒有進(jìn)入顧客心智的品牌，其整體企業(yè)的生產(chǎn)率低下，人員也很難成長，如五十鈴、三菱等，這樣的企業(yè)對于社會資源而言是一種巨大的浪費(fèi)。
我很早就發(fā)現(xiàn)，品牌并不是靠投入大量金錢與傳播就能進(jìn)入顧客心智的，而是要以準(zhǔn)確定位為前提。進(jìn)一步說，進(jìn)入心智的最佳方法是簡化信息，最有力的戰(zhàn)略定位是聚焦在一個(gè)詞上。例如，沃爾沃的“安全”和寶馬的“駕駛”。
當(dāng)然，后來我還發(fā)現(xiàn)，對于寶馬與奔馳這樣有了正確定位并進(jìn)入顧客心智的品牌而言，也會經(jīng)常在內(nèi)部運(yùn)營和配稱上不自覺地偏離定位，從而使經(jīng)營投入不產(chǎn)生績效乃至破壞績效，更嚴(yán)重的是反過來破壞定位與品牌。
奔馳的C級轎車，寶馬的7系列以及沃爾沃的敞篷車都屬于這一類。總之，我發(fā)現(xiàn)，企業(yè)如果不能從顧客心智中的定位出發(fā)以引領(lǐng)內(nèi)部運(yùn)營，必將造成企業(yè)的績效不佳。
基于此，我根據(jù)《韋氏字典》對戰(zhàn)略一詞的定義——調(diào)動軍隊(duì)進(jìn)入最具優(yōu)勢的位置（position），將我發(fā)現(xiàn)的一系列有關(guān)心智運(yùn)作的商業(yè)規(guī)律命名為“定位”（positioning）。
商業(yè)評論：市場的繁榮、消費(fèi)者選擇的增加，給企業(yè)帶來的是噩夢嗎？
特勞特：典型的觀點(diǎn)認(rèn)為，更多的選擇能吸引更多的消費(fèi)者。實(shí)際上，心理學(xué)家指出，大量的選擇正在把我們逼瘋！30年前，美國市場上只有1種隱形眼鏡，5種跑鞋，現(xiàn)在則有30多種隱形眼鏡，將近300種跑鞋。
這種繁榮甚至促成了一個(gè)新的行業(yè)誕生，就是幫助你做出消費(fèi)決策的行業(yè)——無論你到哪里，都有人就各種事情為你提供建議。像美國的《消費(fèi)者報(bào)告》（Consumer Reports）和《消費(fèi)者文摘》（Consumers Digest）等雜志，就是通過頻繁地更新其報(bào)道的產(chǎn)品品類，來應(yīng)付層出不窮的新產(chǎn)品和新品類給消費(fèi)市場的沖擊。
唯一的問題是，這些雜志涉及太多的細(xì)節(jié)，以致讓你讀了之后，比一開始更加迷惘，更不知道如何選擇。
正如社會學(xué)教授巴里·施瓦茨（Barry Schwartz）所言：
太多的選擇加大了人們延緩決策的可能性。它提高了人們的期望，令消費(fèi)者為做出糟糕的選擇而自責(zé)。如果只有兩條牛仔褲可以選的話，你不會期望太高。但如果有幾百條牛仔褲的話，你就會期望找到其中最完美的一條。
更多的選擇其實(shí)會抑制消費(fèi)者的購買動機(jī)。在這種混亂情形下，企業(yè)想要自己的品牌從眾多選擇中脫穎而出，必須有一個(gè)清晰易懂的定位。
商業(yè)評論：你認(rèn)為新技術(shù)的發(fā)展，特別是互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)對于定位理論有何影響？
特勞特：在我看來，互聯(lián)網(wǎng)只不過是又一個(gè)新的營銷工具或者媒介，你用它來講述你的故事。
彼得·德魯克在很多年前說過一句名言：
營銷和創(chuàng)新是企業(yè)的兩個(gè)基本功能。營銷和創(chuàng)新產(chǎn)生成果，其他都不過是成本。
這句話今天仍然有效。互聯(lián)網(wǎng)只不過是有待開發(fā)的營銷新工具而已。
有意思的是，對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，定位理論顯得更加重要。因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)省卻了構(gòu)建營銷渠道的龐大工作，從而使得心智定位的決定性作用更加明顯。這也是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為何要不顧贏利而燒錢的原因——誰搶先占據(jù)了顧客的心智，誰就是最大的贏家。
毫不夸張地說，對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，定位就是一切。亞馬遜在心智中代表了網(wǎng)上書店后，巴諾就難再出頭了；谷歌在心智中占住了“搜索”的定位后，微軟與雅虎就無力回天。無論后者的管理有多么好，財(cái)力多么大，人員有多么努力也行不通，因?yàn)樾闹嵌ㄎ徊灰赘淖儭?/span>
商業(yè)評論：你用定位理論為客戶提供咨詢服務(wù)已經(jīng)很多年了，你覺得比較成功的案例有哪些？哪個(gè)案例最令你感到遺憾？
特勞特：針對美國航空、達(dá)美航空這些巨無霸企業(yè)的多艙級混合經(jīng)營特點(diǎn)，我將西南航空定位為“單一艙級”的航空公司，這一戰(zhàn)略使西南航空成為有史以來最賺錢的航空公司。這可能是眾所周知的案例。
大家所知不多的是，很多年前，我建議IBM用“電腦集成服務(wù)”的定位替代“大型主機(jī)”的定位，從而協(xié)助這個(gè)藍(lán)色巨人成功轉(zhuǎn)型。當(dāng)時(shí)的藍(lán)色巨人連續(xù)幾年巨虧，已是搖搖欲墜，主流的應(yīng)對辦法是將IBM肢解成多個(gè)公司。
這也不奇怪，因?yàn)镮BM當(dāng)時(shí)既是世界上第二大硬件公司，也是世界上第二大軟件公司，還是世界上第二大芯片公司。我的看法是，既然只有IBM掌握了最全面的計(jì)算機(jī)技術(shù)，它就理當(dāng)為客戶提供最佳的電腦集成服務(wù)。
近幾年，我最喜歡講一個(gè)案例，是我?guī)椭鞍?！約翰”（Papa John''s）從一個(gè)很小、很小的企業(yè)迅速成長為一個(gè)大企業(yè)的故事。
做比薩餅的企業(yè)有很多家，其中有一個(gè)品牌叫“棒！約翰”，它采納了我的定位建議，提出“更好的餡料，更好的比薩”口號，以此重新定位了自己，表明它的比薩餅要好于必勝客這個(gè)行業(yè)巨頭。這一定位取得了巨大成功。
不僅可以給商品定位，還可以給政黨定位。在美國的國內(nèi)政治競爭中，我曾給民主黨提供了一個(gè)定位建議，將對手共和黨重新定位為“不稱職的”，這個(gè)策略幫助民主黨人在2006年的國會選舉中大獲全勝。遺憾的是，他們在即將到來的下一場選舉中沒有繼續(xù)沿用這個(gè)定位建議。
說到最令我遺憾的案例，要數(shù)美國國際集團(tuán)（AIG）。若干年前，我建議它將自己定位為“美國的勞合社”（英國最大的保險(xiǎn)組織，迄今已有319年的歷史，它不是一家保險(xiǎn)公司，而是一個(gè)由124家保險(xiǎn)聯(lián)合體組成的、世界最大的保險(xiǎn)交易市場）。
可惜它們最終選擇的戰(zhàn)略是開設(shè)金融服務(wù)和其他業(yè)務(wù)，想為所有客戶提供所有產(chǎn)品。在2008年大崩盤之前，AIG旗下的子公司從事財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、傷亡保險(xiǎn)、人身保險(xiǎn)、金融服務(wù)、退休儲蓄產(chǎn)品、資產(chǎn)管理和飛機(jī)租賃，成為全球最大的保險(xiǎn)公司。
這么大的一個(gè)公司，失去有競爭力的定位，根本無法管理。難怪集團(tuán)一個(gè)僅有300名雇員的倫敦分部，因衍生性金融商品的經(jīng)營失利，就將該集團(tuán)推上了懸崖。這是一個(gè)非常悲慘的故事，其實(shí)結(jié)局原本不必如此。
商業(yè)評論：我們知道你一向反對價(jià)格戰(zhàn)，不過，既然所有人都知道價(jià)格戰(zhàn)不好，為什么仍然有許多公司選擇打價(jià)格戰(zhàn)呢？
特勞特：要我說，如果一個(gè)企業(yè)沒有令自己與眾不同的定位，那就只能靠低價(jià)生存了。許多公司沒有發(fā)展出自己的獨(dú)特定位，它們唯一可以選擇的戰(zhàn)略就是跟著競爭對手后面一再降價(jià)。
也就是說，打價(jià)格戰(zhàn)并不是企業(yè)的主動選擇，而是缺乏正確定位被逼走上的不歸路，一旦上路之后就身不由己了。
但是少有公司對這種低價(jià)競爭方式感到滿意，理由很簡單，你的每個(gè)競爭對手都有鉛筆。有了鉛筆，它們可以隨時(shí)標(biāo)低價(jià)格，你的優(yōu)勢也就會隨之消失。正如邁克爾·波特說的，如果你的競爭對手能夠把價(jià)格降得和你一樣低，那么降價(jià)通常是愚蠢的行為。
所以我常說，定位是一項(xiàng)客觀的需要，所有公司都要考慮定位：要么你正確地定位，從而與眾不同；要么你錯(cuò)誤地定位，這就易陷入價(jià)格戰(zhàn)。
這一理念我用作了一本書的書名——《與眾不同》（Differentiate or Die），意思是說：品牌有且僅有兩種存在方式，要么差異化，要么陷入價(jià)格戰(zhàn)，直至死亡，別無選擇。
商業(yè)評論：定位理論強(qiáng)調(diào)專家品牌的重要，但是我們也發(fā)現(xiàn)，在中日韓以及印度等市場，消費(fèi)者很愿意接受某個(gè)綜合性大企業(yè)的統(tǒng)一品牌，比如三星、LG、松下、海爾，印度的塔塔。甚至西方國家也有這樣的情況，比如美國的通用電氣或者德國的西門子，它們也都在多個(gè)行業(yè)里使用同一個(gè)品牌。你怎么看這種現(xiàn)象，還是說你認(rèn)為這些品牌遲早會輸給專家品牌？
特勞特：有些綜合性大品牌在發(fā)展中國家表現(xiàn)得不錯(cuò)，其中很多是亞洲的家族企業(yè)或者大型集團(tuán)公司（chaebol）。但是，隨著市場逐漸成熟，競爭越來越激烈，這些品牌就會變得疲軟。
原因就在于那些專精定位于單一品類的專家品牌必然崛起。即使在美國，通用電氣也要稍遜于聯(lián)合技術(shù)公司（United Technologies）。
通用電氣只使用一個(gè)品牌，這使得它幾十年來不斷地退出了許多領(lǐng)域。杰克·韋爾奇1981年上任所做的第一件事，也是最重要的事，就是退出不能獲取“數(shù)一數(shù)二”地位的領(lǐng)域，不管業(yè)務(wù)是否贏利。這遵循了定位理論的“二元法則”，即任何品類在顧客心智中，長遠(yuǎn)看只能容納兩個(gè)品牌。
正是這股心智力量，一方面淘汰了各行業(yè)落后的競爭者，另一方面驅(qū)動著全球商業(yè)的并購大潮。我認(rèn)為，正是數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略成就了杰克·韋爾奇“全球第一CEO”的地位。自韋爾奇以來，通用電氣從一百多個(gè)業(yè)務(wù)單元縮減到十一個(gè)業(yè)務(wù)單元，可以肯定，這一趨勢還將繼續(xù)。
西門子也一樣，幾年前它被迫將手機(jī)業(yè)務(wù)出售了。同樣，西門子的壞消息還沒完。像通用電氣與西門子這樣的百年老品牌，它在許多領(lǐng)域是開創(chuàng)者并保持著數(shù)一數(shù)二的地位，這使得它們失去競爭力的過程變得非常緩慢，因?yàn)槎ㄎ恢羞€有另一個(gè)原理，那就是心智難以改變。
當(dāng)你的歷史悠久，又?jǐn)?shù)一數(shù)二時(shí)，這種心智地位極難改變，這是通用電氣和西門子還能在眾多領(lǐng)域保持共用一個(gè)品牌的原因。如果你是一個(gè)缺乏百年歷史的品牌，也缺乏產(chǎn)業(yè)的原創(chuàng)性，你就更沒有籌碼去效仿通用電氣和西門子了。
我更欣賞聯(lián)合技術(shù)的戰(zhàn)略。聯(lián)合技術(shù)公司的戰(zhàn)略是使用各種專家品牌，比如電梯領(lǐng)域的奧的斯（Otis），空調(diào)領(lǐng)域的開利（Carrier），噴氣式發(fā)動機(jī)引擎領(lǐng)域的普惠（Pratt & Whitney），直升飛機(jī)領(lǐng)域的西科斯基（Sikorsky）。
亞洲市場也開始認(rèn)識到定位經(jīng)營的優(yōu)勢了，我現(xiàn)在正在和一個(gè)大型印度公司合作。他們目前只有一個(gè)家族品牌，我正和他們一起探討和研究，轉(zhuǎn)向多個(gè)專家品牌的戰(zhàn)略。
商業(yè)評論：你對藍(lán)海戰(zhàn)略有何評價(jià)？
特勞特：我在《22條商規(guī)》一書中明確提出：“做第一個(gè)，比‘做得更好’，是個(gè)更佳的選擇。”我覺得藍(lán)海戰(zhàn)略的想法類似于此。
《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書風(fēng)行世界有幾年了，正如我當(dāng)初的預(yù)料，它的熱潮會像呼啦圈一樣退潮。因?yàn)椤端{(lán)海戰(zhàn)略》沒能回答一個(gè)根本性的問題，在科技日新月異的時(shí)代，今天的藍(lán)海明天就成了紅海。定位理論恰恰解決了這個(gè)根本性的難題。
與《藍(lán)海戰(zhàn)略》不同，我講的“做第一勝過更好”是指在心智中的第一。現(xiàn)在最大的盲點(diǎn)在于，人們以為市場競爭是一場產(chǎn)品的競爭，《藍(lán)海戰(zhàn)略》仍不脫此窠臼。實(shí)際上，市場競爭是一場心智之爭，這才是定位理論的核心。
只有在心智之中才存在藍(lán)海戰(zhàn)略。搶先在顧客心智中注冊一個(gè)定位，其他的企業(yè)可以復(fù)制你的產(chǎn)品，也可以復(fù)制你的運(yùn)營，但在心智中的定位卻不可復(fù)制。當(dāng)一個(gè)品牌成功定位之后，其余的復(fù)制品牌不但不會成功，反而會推動已有定位品牌的成長。
例如，上世紀(jì)60年代，當(dāng)IBM注冊了“電腦”的定位之后，GE投入巨資進(jìn)入該定位市場，結(jié)果證明，GE不但沒有成功，反而推動了IBM成長為巨人。
有趣的是，正是從這個(gè)歷史教訓(xùn)中，我發(fā)現(xiàn)了心智運(yùn)作的規(guī)律，從而創(chuàng)建了“定位理論”。我那時(shí)堅(jiān)決反對GE以這種同質(zhì)化的方式進(jìn)入電腦市場，遺憾的是GE沒有聽從我的衷告。
對于藍(lán)海戰(zhàn)略我還要補(bǔ)充以下兩點(diǎn)：
第一，市場地位決定戰(zhàn)略性質(zhì)。換句話說，藍(lán)海戰(zhàn)略并非毫無先驗(yàn)地就是好戰(zhàn)略，而是有條件的。如果你處于市場的前幾位，你最佳的戰(zhàn)略選擇可能并非藍(lán)海，更可能是紅海。這種企業(yè)一發(fā)動藍(lán)海戰(zhàn)略，很可能分兵多頭作戰(zhàn)，甚至把品牌延伸了，這樣恰好削弱了自己的勢力。
比方說早期的百事可樂吧，它就是在一百多家可樂公司的紅海中發(fā)展出了重新定位可口可樂的對抗戰(zhàn)略而大獲成功的，百事并不是急于跳出可樂品類去做果汁或其他的新東西。
這就是說，你通過重新定位競爭對手，仍然可以在一片紅海中活得精彩。還有，如果一個(gè)小游擊公司貿(mào)然發(fā)動藍(lán)海戰(zhàn)略，只會引狼入室，很快被強(qiáng)大的對手跟進(jìn)，成為他人的“研發(fā)中心”。
藍(lán)海戰(zhàn)略的第二個(gè)補(bǔ)充在于，追擊比開創(chuàng)更重要。王老吉的成功，首先在于它是第一個(gè)進(jìn)入消費(fèi)者心智的代表了涼茶品類的品牌，其次就在于持續(xù)的追擊。王老吉通過設(shè)計(jì)最低成長速度，保持單一品項(xiàng)以簡化所有運(yùn)營等等，目的就在于確保持續(xù)的熱銷，從而使可口可樂和百事可樂等國際巨頭來不及阻擊。
《藍(lán)海戰(zhàn)略》的積極意義在于，它客觀地揭示了同質(zhì)化競爭的殘酷性與普遍性。正是同質(zhì)化的壓力，迫使人們向往一個(gè)無人競爭的藍(lán)海烏托邦。
去世界上的任何超市走走，你會發(fā)現(xiàn)，貨架上躺著的大都是因缺乏定位而半死不活、任渠道隨意宰割的品牌。你可以據(jù)此推想這些品牌背后的企業(yè)，其生產(chǎn)率之低，其員工生活質(zhì)量與自信度之差。這恰恰是定位理論可以大大發(fā)揮作用的地方。
商業(yè)評論：蘋果公司本來是做電腦的，進(jìn)入手機(jī)領(lǐng)域之后大獲成功。中國的聯(lián)想集團(tuán)最近也大張旗鼓進(jìn)入了手機(jī)行業(yè)，你覺得這個(gè)戰(zhàn)略會成功嗎？
特勞特：我不太了解聯(lián)想的具體戰(zhàn)略，但是我希望它們能夠借鑒一下蘋果運(yùn)用品牌的方法。蘋果公司并不推廣“蘋果”。它們推廣的是“Mac”“iPod”“iPhone”和“iPad”這些品牌。蘋果明白了定位理論一個(gè)很重要的原理，那就是競爭的基本單位是品牌，而不是公司或企業(yè)。它們在蘋果的名下，建立起一支專業(yè)品牌的家族。
吉列對自己的剃須刀系列品牌也是采取了類似戰(zhàn)略，還有英特爾的芯片。當(dāng)然，這一點(diǎn)寶潔公司領(lǐng)悟得最深，這也是這家公司如此成功的原因。
品牌是一個(gè)方面，另一方面還得有定位。除非聯(lián)想為手機(jī)品牌發(fā)展出一套有利的定位戰(zhàn)略，否則也不可能成功。聽我中國的合伙人介紹，很遺憾，聯(lián)想目前并不具備這一成功要素。
商業(yè)評論：當(dāng)你為客戶提供定位的咨詢服務(wù)時(shí)，你都是怎么做的？
特勞特：我會從市場中的競爭以及消費(fèi)者的認(rèn)知著手。首先你必須知道競爭對手哪些方面比較強(qiáng)，哪些地方比較弱，然后避開其強(qiáng)點(diǎn)，利用其弱點(diǎn)。
比如，我最近有個(gè)客戶來自軟件行業(yè)，它們最大的對手有著卓越的軟件和龐大的客戶群體，但是它們有個(gè)弱點(diǎn)，就是“不確定性”，這可是規(guī)劃的大敵。而我們的客戶，其軟件恰好建立在應(yīng)對不確定性的基礎(chǔ)上。
所以，我們的定位戰(zhàn)略就聚焦于對手的弱點(diǎn)上：對手無法處理不確定性，因而在安裝部署時(shí)會耗費(fèi)更多的成本和更長的時(shí)間。
商業(yè)評論：任何強(qiáng)大的對手都會有自己無法克服的弱點(diǎn)嗎？
特勞特：當(dāng)然。重新定位競爭對手往往是在領(lǐng)先品牌的強(qiáng)勢中尋找弱點(diǎn)，并攻擊此弱點(diǎn)。沒錯(cuò)，我們指的就是在領(lǐng)先者的“強(qiáng)勢”中找弱點(diǎn)，而不是去別處找弱點(diǎn)。有時(shí)領(lǐng)先者會有一些弱點(diǎn)，但那僅僅是弱點(diǎn)而已，并不是其強(qiáng)勢中的固有部分。但是還有另一種弱點(diǎn)，是由強(qiáng)勢造成的。
如安飛士汽車租賃公司（Avis）曾用的廣告語——“選擇安飛士租車吧，我們柜臺前的隊(duì)伍更短?！焙掌澒荆℉erz）無法對這一定位戰(zhàn)略做出反擊，因?yàn)樽鳛樽畲蟮淖廛嚬?，“柜臺前的隊(duì)伍很長”是赫茲公司的固有缺點(diǎn)，也是多數(shù)領(lǐng)先者的缺點(diǎn)。
類似的思想可以用來對付無處不在的強(qiáng)大對手。你該怎樣對付金寶湯公司的湯食呢？
不要打味道和價(jià)格的主意。實(shí)際上，你應(yīng)該忘了罐頭盒里的所有東西，而把注意力集中在罐頭盒本身，這才是金寶湯公司的薄弱之處。鐵質(zhì)的罐頭盒會生銹。而金寶湯公司生產(chǎn)鐵質(zhì)罐頭盒的設(shè)備價(jià)值上億美元，它絕不會輕易放棄這些設(shè)備。
可是競爭者不會受到這種限制，它們可以嘗試塑料、玻璃或防腐包裝。這本來是個(gè)好主意。遺憾的是，很少有企業(yè)能很快接受這種戰(zhàn)略思維方式。出色的競爭性重新定位概念很難推銷出去，因?yàn)檫@些概念本質(zhì)上帶有負(fù)面因素，有悖于多數(shù)管理人員的“正面思維”。
商業(yè)評論：你覺得市場上有哪些常見的對于定位理論的誤讀或者錯(cuò)誤應(yīng)用？
特勞特：最大的誤讀是沒有抓住“競爭的地點(diǎn)發(fā)生在顧客心智”這一要點(diǎn)，以致出現(xiàn)了定位的濫用。定位一詞滿天飛，比如價(jià)格定位、人群定位、功能定位等等，這些說法都屬于運(yùn)營層面的東西，而非心智層面。
誠然，定位在操作上也會落實(shí)到企業(yè)環(huán)環(huán)相扣的運(yùn)營活動中，正如邁克爾·波特所概括：“戰(zhàn)略就是去創(chuàng)建一個(gè)有利的定位，并以此形成一套獨(dú)具的運(yùn)營活動?！钡攸c(diǎn)是，定位只能是存在于顧客的心智之中——這一點(diǎn)也是波特的著名論文《什么是戰(zhàn)略》的唯一缺憾。
最大的錯(cuò)誤應(yīng)用就是資本市場或者企業(yè)自己本身想要強(qiáng)行實(shí)現(xiàn)增長的努力。這通常會導(dǎo)致產(chǎn)品線擴(kuò)張，削弱消費(fèi)者對品牌的認(rèn)知。比如，前面講過的“小型的、便宜的奔馳汽車”，這個(gè)想法會侵蝕奔馳品牌的聲譽(yù)和消費(fèi)者對其引擎技術(shù)的推崇。
我們曾應(yīng)邀為一家多品牌的大型制藥公司做商業(yè)計(jì)劃評估。品牌經(jīng)理們輪流提出下一年的計(jì)劃方案。演示過程中，一位年輕主管警告說他主管的品類里出現(xiàn)了一個(gè)新競爭者，非常強(qiáng)勢，足以打破品類的格局。但談到銷售計(jì)劃時(shí)，他預(yù)計(jì)的增長率為15%。我們隨即問他，既然出現(xiàn)了強(qiáng)大的競爭對手，如何實(shí)現(xiàn)這種增長？
他回答說他們團(tuán)隊(duì)將會采取些短期措施并進(jìn)行品牌延伸。我又問：從長遠(yuǎn)來說，這不是損害品牌嗎？對，是的。那為什么還要這樣做？因?yàn)槔习灞扑岢鲞@個(gè)數(shù)字。于是，我不得不直接跟他的老板談?wù)劇?/span>
一個(gè)星期后，這個(gè)人的老板承認(rèn)了這個(gè)問題，但老板的老板也需要這樣的增長。你猜猜是為什么？是因?yàn)槿A爾街！有了15%的增長，企業(yè)收入5年大約就可翻一番了，股票會萬無一失地成為股票市場的明星股，也就是說，首席執(zhí)行官將會享受彩帶飛舞的慶典了。這種想法毀了很多好企業(yè)。
改變既有的成功定位是另一個(gè)主要問題。比如，可口可樂公司放棄了“It''s the Real Thing”（這可是真家伙）定位，結(jié)果付出了沉重代價(jià)。
我認(rèn)為寶馬汽車現(xiàn)在用“Love”代替原先的“終極駕駛機(jī)器”也不是一個(gè)好主意。遺憾的是，營銷人員討厭一成不變，他們總想做點(diǎn)什么，結(jié)果對品牌造成了傷害。
高級靈長類動物都有稱為反射性個(gè)人規(guī)劃的本能。在公司中也有類似現(xiàn)象，當(dāng)面臨的決策要么對公司更有利要么對個(gè)人更有利時(shí)，人類在很多情況下會選擇有利于個(gè)人的決策。這種現(xiàn)象的另一種說法就是給公司“打上個(gè)人印記”。
商業(yè)評論：你最近的一本新書集中討論了“重新定位”。什么是重新定位，企業(yè)應(yīng)該如何進(jìn)行重新定位？
特勞特：重新定位就是調(diào)整消費(fèi)者心智中的認(rèn)知，這些認(rèn)知可以是關(guān)于你的，也可以是關(guān)于競爭對手的。重新定位的關(guān)鍵在于為自己建立起正面定位。
比如，一家番茄醬企業(yè)宣稱自己的產(chǎn)品在加工過程中給番茄去皮，從而使口味和顏色更好，而競爭對手們都不去皮。這就是一次重新定位。一家蘋果酒公司給自己原本裝在大塑料瓶里打折銷售的產(chǎn)品改換上精美包裝，調(diào)整了口味和銷售渠道，把原本廉價(jià)的飲料改為高端飲品，這也是一次重新定位。
有時(shí)候，重新定位很簡單，給產(chǎn)品換個(gè)名字就行。比如，“中國醋栗”聽起來似乎不像是很好吃的東西，20世紀(jì)60年代，新西蘭的水果商給它改了個(gè)新奇的名字叫“奇異果”（kiwifruit）之后，頓時(shí)大受歡迎。這也是一次重新定位。
需要提醒的是，重新定位是調(diào)整人們的認(rèn)知，而不是改變?nèi)藗兊恼J(rèn)知，這一點(diǎn)至關(guān)重要。市場上改變心智的失敗案例比比皆是。
施樂試圖讓人們相信，施樂還可以生產(chǎn)復(fù)印機(jī)以外的機(jī)器——比如計(jì)算機(jī)，結(jié)果損失了幾十億美元。
可口可樂試圖讓消費(fèi)者相信，新可口可樂比經(jīng)典可樂更好，結(jié)果名利雙失。
凱迪拉克試圖讓消費(fèi)者相信它的小型車和它的大型車一樣好，推出了兩個(gè)小型車的品牌。這兩個(gè)品牌都是災(zāi)難，因?yàn)橐惠v看起來像雪佛蘭的凱迪拉克車對于消費(fèi)者毫無意義。
重新定位聽起來簡單，其實(shí)不然。當(dāng)蓮花公司被軟件巨人微軟用捆綁銷售逼上絕境后，蓮花面臨的課題就是重新定位。我們將蓮花重新定位為“群組”軟件公司，在推動過程中，總共有十幾位副總裁離職。
如果沒有CEO的堅(jiān)持，蓮花最后很難獲得如此完美的成功，因?yàn)橹匦抡{(diào)整認(rèn)知是個(gè)緩慢的過程，通常需要高級管理層很大的勇氣。他們必須說服自己和員工，通常還有董事會。CEO必須親自負(fù)責(zé)，扮演啦啦隊(duì)長的角色。他必須保持樂觀，不放棄希望。
商業(yè)評論：在這個(gè)全球競爭越來越激烈的時(shí)代，您對企業(yè)家在做定位思考時(shí)有何最后的忠告？
特勞特：我的答案或許會讓你失望。幾十年來，當(dāng)我談?wù)摱ㄎ粫r(shí)，總是力求簡單和顯而易見，以對抗外界的復(fù)雜。
我的最后忠告是，盡量不要對你的定位和重新定位戰(zhàn)略進(jìn)行過多調(diào)研和思考。說實(shí)話，現(xiàn)在的調(diào)研已變成了玩數(shù)字魔方的游戲了。請記住定位的一條重要法則是：沒有事實(shí)，只有認(rèn)知。
人力資源總裁應(yīng)該會什么？原勞人院CHO班重磅升級為中國首家SHO（戰(zhàn)略人力資源官）項(xiàng)目，用心培養(yǎng)具有戰(zhàn)略和總裁思維的全方位系統(tǒng)知識體系的企業(yè)人力資源高管。幫助HR站在公司戰(zhàn)略和全面業(yè)務(wù)的高度運(yùn)營企業(yè)，助推中國企業(yè)人力資源管理的轉(zhuǎn)型和升級。
