當(dāng)前，業(yè)務(wù)流程管理（BPM）已經(jīng)成為企業(yè)重要的研究課題之一。在本期大華南IT高管供贏圈微課分享中，海大集團流程與信息中心總監(jiān)胡水平先生結(jié)合公司BPM系統(tǒng)的實施經(jīng)驗，與大華南社群CIO分享BPM如何為企業(yè)流程賦能。
上線BPM系統(tǒng)的動因
海大集團上線BPM系統(tǒng)主要有四個動因，一是海大集團是一家多公司、多業(yè)務(wù)板塊的集團公司，原來實施的OA系統(tǒng)，更多的是以單個流程和單個事件的模式去分散部署的。這種流程方式的缺點是不連貫，并且同一個事件連續(xù)會有多個子流程，相互之間沒有任何關(guān)聯(lián)，整體的全局性不夠。因此，海大集團希望借助BPM系統(tǒng)的實施去打通流程與流程之間的關(guān)系。
二是OA系統(tǒng)存在局限性，更多解決的是基礎(chǔ)的審批流，即日常流程審批里的合法合規(guī)。至于流程是否合理，審批是否正常，這在OA系統(tǒng)的流程里，尤其是跨組織、跨系統(tǒng)的流程中是難以體現(xiàn)的，決策依據(jù)不夠。
三是海大集團規(guī)模擴大后，組織類型更多，變動更加頻繁，原來的OA系統(tǒng)已經(jīng)很難實現(xiàn)快速響應(yīng)以及輕松便捷的運維，特別在組織變動時，OA系統(tǒng)的匹配性和實時性對整個IT的運維工作帶來非常大的挑戰(zhàn)。
四是OA系統(tǒng)是標準套件，開放性不夠，整體上很難去做接口和開發(fā)，對于跨系統(tǒng)、高度的無縫集成而言是非常大的挑戰(zhàn)，不但效率跟不上，而且花費高。
從動因細化的層面來看，傳統(tǒng)的OA平臺更多解決的是人員審批的便捷性和信息的共享，以及達到高效協(xié)同的作用。在流程不成熟的前提下，實施OA系統(tǒng)可以快速提高效率，如果有多個業(yè)務(wù)系統(tǒng)去支撐整個審批流或者是流程跨系統(tǒng)，實施OA系統(tǒng)就會有明顯的短板，而BPM系統(tǒng)恰好可以彌補這一短板。
總體而言，OA系統(tǒng)更多解決了合規(guī)的問題，而很難解決合理性的問題。由于OA系統(tǒng)沒有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)作支撐，對于審批者而言，其決策的挑戰(zhàn)性非常大。OA系統(tǒng)的整體是從人、支費、確認等層面去解決問題，而BPM系統(tǒng)則可以將其他的業(yè)務(wù)系統(tǒng)抽取出來后，在流程的過程中間為審批提供決策支持。因此，海大集團希望借助BPM系統(tǒng)，既能解決合法合規(guī)的問題，也能解決合理的問題，使審批人員能夠快捷地得到?jīng)Q策的依據(jù)和數(shù)據(jù)。此外，BPM系統(tǒng)的優(yōu)勢還在于可以實現(xiàn)流程端到端的打通。
從技術(shù)層面上來看BPM系統(tǒng)和OA系統(tǒng)的區(qū)別，BPM系統(tǒng)的靈活性和隨需應(yīng)變的能力更強。OA系統(tǒng)的源碼是不開放的，而BPM系統(tǒng)的源碼可以直接開放給使用者，并按照自己的想法去改造。此外，BPM系統(tǒng)的集成性、開發(fā)效率更高，可以做成服務(wù)模式或微服務(wù)的應(yīng)用和接口的能力更強。另一方面是OA系統(tǒng)的非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)比BPM系統(tǒng)多。BPM系統(tǒng)引入了數(shù)據(jù)庫的電子記錄，無論是從中抽取數(shù)據(jù)進行分析還是做決策，都比傳統(tǒng)OA系統(tǒng)的模式要便捷很多。
上線BPM系統(tǒng)的期望
海大集團希望通過上線BPM系統(tǒng)達到兩個重大目標，一是逐漸轉(zhuǎn)變將“人找事”轉(zhuǎn)變成“事找人”。在日常的應(yīng)用場景中經(jīng)常會存在一種情況，就是ERP系統(tǒng)中采購合同的審批流程，原來更多的操作是在OA系統(tǒng)中去發(fā)起合同審批流程，審批完成之后，再在ERP系統(tǒng)里去進行維護，更好一點的做法是直接將OA系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)打通。海大集團希望從更深層面去實現(xiàn)“事找人”的模式，即用戶不需要在多個系統(tǒng)之間來回切換就可以解決所有的事項。二是希望BPM系統(tǒng)的引入能夠作為整個集團的流程總線，把所有異構(gòu)系統(tǒng)之間的流程審批，能夠統(tǒng)一審批架構(gòu)、統(tǒng)一審批的角色，以及實現(xiàn)共享流程引擎，從而能為不同系統(tǒng)提供對應(yīng)的接口服務(wù)或標準，最終實現(xiàn)一套組織架構(gòu)可以在不同的系統(tǒng)做對應(yīng)的應(yīng)用。此外，海大集團希望用流程去驅(qū)動業(yè)務(wù)，將接口和總線標準化，將流程運行的平臺集中在總線上。
具體期望表現(xiàn)在四個方面，一是快速部署較強的應(yīng)變能力。二是定位一條流程服務(wù)總線，所有的異構(gòu)系統(tǒng)內(nèi)部原則上不開發(fā)審批動作，一有審批動作就直接轉(zhuǎn)送到BPM系統(tǒng)中。三是跨系統(tǒng)集成能達到總線的要求，將通用的應(yīng)用服務(wù)包裝成一個個標準接口，在其他系統(tǒng)集成時可以同時調(diào)用。四是形成流程持續(xù)優(yōu)化的閉環(huán)，在流程發(fā)起當(dāng)前的界面，流程的執(zhí)行人、審批人可以隨時在流程中發(fā)起事項，比如優(yōu)化流程的建議、流程的故障或者流程的問題，都可以在當(dāng)前頁面直接發(fā)起。發(fā)起流程后會自動生成流程代辦，抄送給流程管理人員以及流程制度部的監(jiān)管部門，并且代辦流程一定要處理完成后才會結(jié)案，對應(yīng)的需求人員一定要做出相應(yīng)的評價，使得每一條流程都是一個閉環(huán)。流程一旦有人發(fā)起優(yōu)化的動作，業(yè)務(wù)部門就必須要將此流程做完優(yōu)化，并由流程制度部進行歸檔，這樣就避免了流程優(yōu)化懸而不決的現(xiàn)象。
BPM系統(tǒng)的定位
海大集團BPM系統(tǒng)的定位是構(gòu)建集團級跨系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程集成總線。將流程總線從原來的網(wǎng)狀集成結(jié)構(gòu)變成總線結(jié)構(gòu)，這樣做的好處是所有系統(tǒng)未來的接口都是標準化，并且任何一個業(yè)務(wù)系統(tǒng)發(fā)生變化時，只會影響某一個系統(tǒng)而不會對所有系統(tǒng)造成影響，影響面較小。
關(guān)于OA系統(tǒng)和BPM系統(tǒng)的定位，二者更多的是相容為主。從三個方面來看，首先是中小企業(yè)，這種規(guī)模不大的企業(yè)對流程需求比較簡單，可以從OA系統(tǒng)的規(guī)范性去實施。OA系統(tǒng)雖然不能支撐復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程審批，但對管理類的流程基本上可以實現(xiàn)良好的支撐。因此，對于中小企業(yè)或者剛起步的企業(yè)而言，OA系統(tǒng)能夠提供很大的支持。另外一個群體是對流程的打通有一定訴求，周邊業(yè)務(wù)系統(tǒng)較多，希望統(tǒng)一門戶、統(tǒng)一審批的企業(yè)。滿足這種訴求，可以將OA系統(tǒng)作為前臺，前端的展示和一些不必要進行業(yè)務(wù)系統(tǒng)對接的審批流可以在OA系統(tǒng)中實現(xiàn)，BPM系統(tǒng)作為后臺，只是處理流程。最后一種群體是使用OA系統(tǒng)存在的瓶頸比較明顯的企業(yè)。OA系統(tǒng)可以滿足管理流程的審批，但對于整個跨業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的流程審批，則會比較被動，有很多決策的依據(jù)推送不出去，也無法做到真正高效的協(xié)同。在這種情況下，直接使用BPM系統(tǒng)，可以將OA系統(tǒng)中重大的審批流替換掉，只保留一些行政審批流的審批。
選型BPM系統(tǒng)的策略
選型BPM系統(tǒng)的策略，主要從四個方面去考慮，一是清楚公司自身的定位以及實施BPM系統(tǒng)的關(guān)鍵訴求。二是在選型中進行案例參觀，選擇的供應(yīng)商必須對項目足夠重視。三是要有合適的項目人選。四是進行POC測試，通過案例參觀走訪，明確需求后，在產(chǎn)品選型時，要求供應(yīng)商將部分場景現(xiàn)場做配置，從而篩選出運維效率更高的供應(yīng)商。
如何梳理流程
如何梳理流程，主要有四個基本原則，一是上下協(xié)同原則。要實現(xiàn)端到端的業(yè)務(wù)流程管理；上、下流程要緊密關(guān)聯(lián)；父子流程可以自動觸發(fā)，前面的流程做完之后，可以一鍵式啟動后續(xù)的流程；跨系統(tǒng)業(yè)務(wù)松偶集成，每一個類別的流程接口盡量標準化，可以在不同系統(tǒng)之間輕松調(diào)用；業(yè)務(wù)臺賬全景管理，在做決策時可以看到整個業(yè)務(wù)流程的全局。二是規(guī)則統(tǒng)一。通用審批架構(gòu)，按組織類型決定流程走向；智能審批上級，匹配不同職位發(fā)起流程；規(guī)則引擎，匹配多個流程通用審批規(guī)則。三是職責(zé)明確。流程管控要明確；節(jié)點審批職責(zé)要靈活配置。四是簡潔高效。流程節(jié)點清晰，同一個部門僅配置一個節(jié)點，原則上不超過7個節(jié)點；要控制流程時效，超時提醒，超時處理；要進行流程績效監(jiān)控、優(yōu)化。
梳理流程的方法，一是端到端流程全局簡化。二是刪除非增值環(huán)節(jié)，在做流程審批時要有對應(yīng)的審批節(jié)點，比如報銷是不是有預(yù)算，符不符合集團的標準，這是判斷一個流程節(jié)點是否有效的最直觀的方法。對于沒有審批職責(zé)的人員，可以通過抄送、傳閱等方式去解決問題，不需要在審批環(huán)節(jié)出現(xiàn)。三是簡化線上線下重復(fù)審批，取締紙質(zhì)審批，先掃描文件，再進行電子簽核。四是簡化重復(fù)審核點，對身兼多職的人員要減少審批節(jié)點，避免一個流程一人審批多次。五是零散的審核點整合，即角色合并，對職責(zé)相關(guān)度非常強的崗位所對應(yīng)的節(jié)點進行合并，如出納和會計，將這種不同崗位之間職責(zé)相似的審批合并。六是串行改并行，同一個層級的審批人，原則上只設(shè)置一個審批節(jié)點，可以獨立給出意見。七是流程分類設(shè)計簡化審批，如不同的業(yè)務(wù)和組織會存在一些共通性和特殊性，那就需要做一些對應(yīng)的分類設(shè)計，簡化整個審批的環(huán)節(jié)。八是部門、專業(yè)推行一站式審核，類似財務(wù)共享。九是改變管控的模式，如原來的需求由需求部門發(fā)起，經(jīng)需求部門的主管審批，然后再經(jīng)需求部門的總監(jiān)審批，再跳轉(zhuǎn)至信息部門的某一個顧問審批，這樣就會出現(xiàn)一種情況，即需求提出后，業(yè)務(wù)部門已經(jīng)審批，但在信息部門卻發(fā)現(xiàn)技術(shù)上實現(xiàn)不了，這時候信息部門就會顯得非常被動。因此，在梳理流程的時候，可以將顧問審批的職責(zé)提前，在需求部門的主管審批完之后，由顧問介入，判斷技術(shù)的可行性。通過將整個管理的組織和架構(gòu)進行調(diào)整，從而避免流程無效。十是合理授權(quán)，減少審批層級。要將授權(quán)體系梳理清楚，在權(quán)利下放、標準明確、風(fēng)險可控的前提下，可以減少審批層級。此外，發(fā)起流程的節(jié)點可以局限，將流程發(fā)起人的層級提升。這樣做的好處是發(fā)起流程時會慎重考慮，從而減少很多無效流程，并且從總助以上的層級開始審批，會減少很多環(huán)節(jié)。
如何選擇試點項目范圍
選擇試點項目范圍，需要根據(jù)流程現(xiàn)狀評估結(jié)果，可以優(yōu)先選出關(guān)鍵端到端流程進行梳理優(yōu)化。將所有需要梳理的流程從重要性和價值度的兩個取向進行一個維度分析，如果流程既重要又有重大價值，一般按照第一優(yōu)先原則去做。判斷流程是否重要，一是從使用頻率的維度進行判斷，即有多少使用次數(shù)；二是從所屬崗位是否跨組織、跨中心、跨分子公司的維度去判斷，跨度越大，流程的瓶頸越多；三是從業(yè)務(wù)是否成熟、管理模式是否清晰的維度去判斷；四是從業(yè)務(wù)重要性的維度去判斷，業(yè)務(wù)對戰(zhàn)略和利潤的支撐到底有多大，可以度量成價值去體現(xiàn)。
BPM系統(tǒng)實施的難點
BPM系統(tǒng)實施的難點，第一是業(yè)務(wù)優(yōu)化實際是對管理職責(zé)的變革。流程的重新梳理屬于企業(yè)流程再造，部門對權(quán)力的訴求、對變革的迎合度不一，阻力大。解決這一問題，一是取得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，由高層領(lǐng)導(dǎo)去牽頭整體的流程；二是做好與業(yè)務(wù)部門的宣貫和溝通工作；三是提前制定標準并發(fā)布。
第二是各業(yè)務(wù)及應(yīng)用系統(tǒng)整體最優(yōu)設(shè)計原則。以整體最優(yōu)設(shè)計流程及業(yè)務(wù)分工，各異構(gòu)系統(tǒng)也必須遵循此原則，周邊系統(tǒng)的配合力度成為集成的瓶頸。設(shè)計主要有兩個方面，一是流程優(yōu)化的設(shè)計要按照端到端的方式來看，主要是分工的不同，比如原來生產(chǎn)的職責(zé)會比較多，財務(wù)的職責(zé)較少，流程優(yōu)化之后，財務(wù)的職責(zé)比生產(chǎn)的職責(zé)多了，職責(zé)和事項都有了變動，這些都是流程設(shè)計過程中需要考慮的因素；二是在系統(tǒng)集成方面，在業(yè)務(wù)流程打通時一定會關(guān)聯(lián)多個系統(tǒng)，且多個系統(tǒng)之間可能會進行數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)移，這就意味著會有很多的接口或者標準的實現(xiàn)，如果是跨不同的項目或者是不同的供應(yīng)商，這中間有可能會存在一些相互之間不認的問題。簡而言之，在設(shè)計的過程中，一定要把握實施哪個系統(tǒng)最合理，哪個系統(tǒng)存在的問題最大，甚至有可能需要犧牲一部分效率去滿足最終的一個最優(yōu)方案。
第三是標準化和個性化的度。在流程梳理過程中，遇到某一領(lǐng)域不懂的問題或者需要個性化的訴求，一定要及時與業(yè)務(wù)單位進行梳理和溝通，這樣才能在標準化的前提下，滿足個性化管理的需求。
企業(yè)內(nèi)部流程組織保障
持續(xù)地將流程進行梳理優(yōu)化是一件難度非常大的事情，可以通過從組織上的保證，以及建立日常流程管理的機制去支撐流程的持續(xù)梳理和優(yōu)化。
海大集團目前的流程管理組織架構(gòu)，通過建立分層的跨部門流程決策機制，提升流程事項的決策效率，確保跨部門業(yè)務(wù)流程責(zé)任有效落實到位。最上層是流程指導(dǎo)委員會，即決策者；第二層是流程制度部，即專業(yè)管理者；第三層是流程所有者，即流程管理者；第四層是流程制度管理員，即流程對接人。
實現(xiàn)流程優(yōu)化機制常態(tài)化
海大集團日常運維流程的機制，從需求來源上主要有四個方面，一是所有流程用戶可以隨時發(fā)起流程需求；二是業(yè)務(wù)部門可以自主發(fā)布流程優(yōu)化需求；三是根據(jù)集團年度整體戰(zhàn)略解讀需求；四是高層領(lǐng)導(dǎo)直接提出流程變革需求。
從時間維度上，主要有年度、月度、季度和不定期。年度就是有流程年度規(guī)劃，將制度和流程優(yōu)化具體到每一個月為節(jié)點；月度就是每一個月對流程執(zhí)行效率的高低做一次通報；季度就是對某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的流程進行審計，審計后將問題進行通報。
從三個過程來看，一是需求的收集和管理；二是流程的優(yōu)化；三是流程審計和評估。優(yōu)化的原則是部門級的流程由各個部門自行處理，IT部門在中間扮演教練的角色，對最終的優(yōu)化方案提出審核意見。審核不通過則需要重新調(diào)整，最終審核完成后才能執(zhí)行。優(yōu)化后的流程運行一段時間后，再針對性地挑選一些流程進行流程效率的評估。同時，將審計和排名以及績效的報表結(jié)果進行通報，并作為下一期流程優(yōu)化的一個輸入，從而形成日常整個流程體系的閉環(huán)。
BPM項目案例說明
以海大集團投資發(fā)展類的流程優(yōu)化為例，海大集團投資發(fā)展類的流程優(yōu)化涉及投資、運營、信息等多個部門，以及分子公司的一些投資項目。這樣一個大型的項目，如果按照原來單條的、沒有關(guān)聯(lián)關(guān)系的審批流程去操作，則會存在很大的風(fēng)險。
海大集團投資發(fā)展類的流程優(yōu)化比較復(fù)雜，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是來源，有建廠、技術(shù)改造、單機采購、
成套設(shè)備采購、固定資產(chǎn)、雜項采購等等，歸口部門特別多；二是項目金額達到一定額度必須立項，比如建廠項目的立項，可能需要分為土建、建筑、成套設(shè)備等多個子立項，而子立項中又會分成多個分立項，比如整廠建設(shè)又可分為強電、弱電等等，一個立項當(dāng)中又可以包含多個合同，整個業(yè)務(wù)場景非常復(fù)雜。
投資發(fā)展類流程的主要痛點
投資發(fā)展類流程的主要痛點體現(xiàn)在六大方面，一是場景眾多，流程分散，用戶無法直觀分辨，經(jīng)常走錯流程；二是投資建設(shè)業(yè)務(wù)交叉、流程邊界模糊；三是業(yè)務(wù)流程復(fù)雜，流程效率較低；四是業(yè)務(wù)管理不到位、存在管理漏洞，經(jīng)營風(fēng)險大；五是項目、合同、付款無強關(guān)聯(lián)關(guān)系，無業(yè)務(wù)全景報表；六是審批人員無全局流程，無決策依據(jù)，審批主觀。
端到端流程的全局筒化
端到端的流程打通，分為項目立項、供應(yīng)商管理、項目招投標、項目合同、資產(chǎn)清單錄入、項目驗收/結(jié)算、付款七個階段。要將每一個階段對應(yīng)的審批節(jié)點或管理人員梳理清楚。
異構(gòu)系統(tǒng)協(xié)作模式
從技術(shù)上來看，投資發(fā)展類的所有流程都在BPM系統(tǒng)中流轉(zhuǎn)，包括整個供應(yīng)商的準入、項目看板、合同看板等等。同時，在后臺會有一系列的系統(tǒng)做支撐，比如SAP系統(tǒng)。以資產(chǎn)清單的輸入為例，在驗收階段，BPM系統(tǒng)已經(jīng)將資產(chǎn)清單錄入完畢，再在SAP系統(tǒng)中生成資產(chǎn)卡片，并形成相應(yīng)的憑證。涉及到付款和發(fā)票的管理，則可能會與共享平臺進行對接。BPM系統(tǒng)主要管理前端的業(yè)務(wù)，后端的業(yè)務(wù)則分散到各個系統(tǒng)進行專業(yè)的處理。
針對業(yè)務(wù)域制度流程導(dǎo)圖
海大集團在進行BPM項目的事項規(guī)劃時，充分考慮了用戶發(fā)起流程的體驗性，對關(guān)聯(lián)性非常強的業(yè)務(wù)域的流程設(shè)置了一個功能，即全景圖除了在報表中體現(xiàn)，還會在前臺的發(fā)起界面做一個規(guī)范，這樣一來，即便是不懂業(yè)務(wù)的人員發(fā)起的流程也會非常清晰。當(dāng)前界面用不同的顏色標示出流程的狀態(tài)，綠色表示流程已完成，藍色表示正在審批，灰色表示流程還沒開始，這樣就比原來列表或者清單的方式要簡單直觀。
流程中能隨時提供對應(yīng)的決策參考信息
從審批的角色來看，如何解決決策支持的問題？審批人員在做審批時必須要做決策，這個無論是在大數(shù)據(jù)的應(yīng)用，還是業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的應(yīng)用，都必須要去做對應(yīng)的支撐。海大集團目前的流程基本上可以支撐審批人員便捷地查詢需要決策的信息，為審批做支撐。在整個項目立項的全景圖可以查到，所有的立項中有多少子立項，子立項又有多少合同，每一個合同的付款完工的情況，這些信息都可以在流程的統(tǒng)一看板里查到對應(yīng)的決策信息。此外還能查到成套設(shè)備的采購，過去三個月后甚至半年里同一型號采購設(shè)備的價格、供應(yīng)商、付款情況、使用情況等等，這些都可以從當(dāng)前頁面得到對應(yīng)的數(shù)據(jù)，不會跳轉(zhuǎn)到其他的業(yè)務(wù)系統(tǒng)去做支撐。
流程梳理和優(yōu)化提升成效
海大集團通過梳理投資發(fā)展類的流程，將原來OA系統(tǒng)里的136條流程梳理成8條流程，流程的節(jié)點基本控制在7個節(jié)點以內(nèi)，并且將原來難以區(qū)分的一些投資類型用不同的方式全部區(qū)分開來。采購、金額、核算、合同類型、付款類型等經(jīng)過梳理后，形成整體的投資設(shè)計流程，并且將投資的建設(shè)進行了類別的分類，將立項、合同、付款等全部關(guān)聯(lián)起來。
BPM系統(tǒng)賦能企業(yè)流程建設(shè)
OA系統(tǒng)和BPM系統(tǒng)更多的是一種工具，如果OA系統(tǒng)具備與業(yè)務(wù)的融合功能，并且可以自定義開發(fā)的話，那么，OA系統(tǒng)和BPM系統(tǒng)的差異并不大。BPM系統(tǒng)更多擅長的定位，一是有強大的流程引擎功能；二是集成性高，就是業(yè)務(wù)流程或者業(yè)務(wù)場景的跨系統(tǒng)集成；三是有源碼提供，靈活、便捷；四是開源的，可以自由定制。
BPM系統(tǒng)在做完對應(yīng)的接口后，還可以實現(xiàn)標準化，使不同的系統(tǒng)在調(diào)用同樣的服務(wù)時可以進行不同的互用。但是，使用BPM系統(tǒng)存在一定的局限性，如果企業(yè)本身梳理流程的能力不強，或者是開發(fā)人員和可開發(fā)的資源不多，那么實施BPM系統(tǒng)將會面臨很大的挑戰(zhàn)。
不管使用什么工具，最重要的核心是背后的流程、業(yè)務(wù)以及管理的能力，這些比工具更重要。
問答篇
CIO：海大集團在BPM系統(tǒng)的實施過程中，主數(shù)據(jù)是如何規(guī)劃和管理的？
胡水平：目前跟流程密切相關(guān)的組織、人員信息等，更多的是放在BPM系統(tǒng)里，OA系統(tǒng)的流程保留非常有限。為了使運維簡單，海大集團將基礎(chǔ)的主數(shù)據(jù)都放在BPM系統(tǒng)里，將來大部分的主數(shù)據(jù)會借助于主數(shù)據(jù)平臺，明年也會上主數(shù)據(jù)平臺的工具。在流程調(diào)用的過程中，如果主數(shù)據(jù)是大批量的，可以放在BPM系統(tǒng)里保存多一份；如果主數(shù)據(jù)調(diào)用的頻繁度比較低的話，建議還是在發(fā)起或者審批流程的時候直接調(diào)用業(yè)務(wù)系統(tǒng)。
CIO：對于信息化基礎(chǔ)和管理思維比較落后的傳統(tǒng)制造業(yè)，是先上OA系統(tǒng)還是先滿足業(yè)務(wù)需求的BPM系統(tǒng)，哪個項目的風(fēng)險會更小一些？
胡水平：對于管理不太成熟的企業(yè)，主要看老板的決心。如果老板希望在維持現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上做一些規(guī)范，那么可以以O(shè)A系統(tǒng)的標準去做提升。有了OA系統(tǒng)的基礎(chǔ)之后，再把流程的效率分析做起來。我在BPM系統(tǒng)上線之前，將整體所有流程的效率進行了分析，海大集團一年的流程大概有40多萬條，而且最長的流程可能審批了兩個月，最短的流程也有幾天。通過這些數(shù)據(jù)直觀地反映給管理層，讓管理層看到整個的流程還有很大的空間可以提升。這個時候再去發(fā)起對應(yīng)的BPM系統(tǒng)的上線，可能會對管理層的想法帶來更大的沖擊。簡而言之，還是要站在經(jīng)營的角度和老板的思路上去考慮整個系統(tǒng)的實施。
相較于BPM系統(tǒng)，OA系統(tǒng)的很多功能都是借鑒各個不同企業(yè)的經(jīng)驗，最后產(chǎn)品化的套裝，風(fēng)險比較小，大部分場景基本上能夠滿足中小企業(yè)的需求。對于大型企業(yè)，試驗性可能就沒那么高。
CIO：BPM系統(tǒng)如何在企業(yè)進行二次開發(fā)？
胡水平：BPM系統(tǒng)有一些標準功能，比如有一些大型軟件的接口適配器。另外一些不同品牌、小眾的軟件接口不一定有，這個時候就要自己開發(fā)。還有一些引擎的規(guī)則，比如審批人的跳轉(zhuǎn)或查找的功能，雖然有標準，但不一定適合每一個場景，那么也有可能要在規(guī)則上做一些跳轉(zhuǎn)。BPM系統(tǒng)的配置功能相對來說比較強。二次開發(fā)跟企業(yè)使用的平臺工具有關(guān)系。
CIO：上BPM系統(tǒng)對硬件配置有哪些具體要求？
胡水平：BPM系統(tǒng)對硬件配置的要求比較低，作為流程引擎，它的發(fā)生頻率或者數(shù)據(jù)量都沒那么大。目前海大集團更多使用的是X86的結(jié)構(gòu)，而且采用的是容器的技術(shù)，這樣可以優(yōu)化資源的利用，而且隨時可以對容器進行擴容。根據(jù)不同的階段，如果用戶速度不一樣，可以隨時去調(diào)節(jié)需求量和資源。
CIO：BPM系統(tǒng)與OA系統(tǒng)應(yīng)該有相近處，但流程比較靈活，應(yīng)該還能對接公司的ERP/人力資源系統(tǒng)吧？
胡水平：OA系統(tǒng)像一個精裝房，BPM系統(tǒng)像毛坯房，中間發(fā)揮的余地不一樣。精裝房要去調(diào)整或者改動是非常有難度的，而且做集成也不方便。相較而言，BPM系統(tǒng)的靈活度更高，對于其他系統(tǒng)的接入，只要對方提供對應(yīng)的接口，如果規(guī)則統(tǒng)一，BPM系統(tǒng)的集成度還是比較快的，而且本身裝有一些標準的大型軟件的適配器，對接ERP系統(tǒng)和人力資源系統(tǒng)也沒有問題。
嘉賓簡介
胡水平，現(xiàn)任海大集團流程與信息中心總監(jiān)。從事大型集團信息化工作18年，曾任職湖南科技大學(xué)以及華孚、海大等高等院校及多家上市集團企業(yè)，長期從事系統(tǒng)及管理咨詢、實施、信息化規(guī)劃等管理工作，具有多個大型IT項目的規(guī)劃實施經(jīng)驗，擅長企業(yè)經(jīng)營問題診斷及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、企業(yè)信息化規(guī)劃與實施。
