本文由:CIAPH根據(jù)綠葉生命科學(xué)集團(tuán)信息部總監(jiān)阮斌在”第七屆中國醫(yī)藥健康行業(yè)信息化高峰論壇“演講整理
當(dāng)前藥企在數(shù)字化轉(zhuǎn)型以及國際化進(jìn)程中最大問題，不是技術(shù)問題，也不是資金問題，而是缺乏科學(xué)的IT管理觀念；IT領(lǐng)導(dǎo)者最大的問題不是缺少經(jīng)驗(yàn)和能力，而是缺乏卓越的管理素質(zhì)和管理方法。IT治理的目的是使IT與組織業(yè)務(wù)有效融合，其出發(fā)點(diǎn)首先是組織的發(fā)展戰(zhàn)略，以組織發(fā)展戰(zhàn)略為起點(diǎn)，遵循組織的風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控體系，制定相應(yīng)的IT建設(shè)運(yùn)行的管理機(jī)制。
在CIAPH（中國醫(yī)藥健康信息化聯(lián)盟）主辦的“構(gòu)筑數(shù)字價(jià)值—第七屆中國醫(yī)藥健康行業(yè)信息化高峰論壇”上，綠葉生命科學(xué)集團(tuán)信息部總監(jiān)阮斌以綠葉集團(tuán)國際化布局為例，總結(jié)的綠葉集團(tuán)IT治理的挑戰(zhàn)和措施，詳細(xì)介紹了國際化背景下綠葉集團(tuán)IT管理挑戰(zhàn)、IT整合措施、IT新組織架構(gòu)，以及在IT整合過程中的心得體會(huì)。這對于國內(nèi)藥企今后的國際化布局以及相應(yīng)的IT治理，具有很強(qiáng)的參考性。
綠葉生命科學(xué)集團(tuán)信息部總監(jiān) 阮斌
近年來，越來越多的本土藥企國際化步伐加快，通過海外并購加速全球產(chǎn)業(yè)鏈整合，加強(qiáng)自主研發(fā)全球新藥實(shí)力，并通過多元化的合作方式融入全球市場。例如：信達(dá)、恒瑞、華潤三九等。
究其原因，一是國內(nèi)藥企意識到國內(nèi)市場的挑戰(zhàn)越來越多，二是經(jīng)過多年積累，國內(nèi)藥企的實(shí)力不斷增加，有能力在國際市場上積極拓展。以綠葉集團(tuán)近期的國際化布局為例，核心業(yè)務(wù)包括制藥產(chǎn)業(yè)、醫(yī)療服務(wù)，也投資于新技術(shù)開發(fā)，業(yè)態(tài)越來越廣，國際化的動(dòng)作也相對比較多。
在制藥業(yè)務(wù)方面，綠葉制藥已在歐洲、美國、中國設(shè)立研發(fā)中心，整合全球研發(fā)資源。2016年，綠葉制藥了收購歐洲公司Acino的透皮制劑業(yè)務(wù)，2018年，收購了阿斯利康思瑞康產(chǎn)品在51個(gè)國家和地區(qū)的業(yè)務(wù)，從拜耳收購?fù)钙べN劑產(chǎn)品Apleek的全球業(yè)務(wù)。
在綠葉醫(yī)療方面，并購了澳大利亞第三大私立醫(yī)院集團(tuán) Healthe Care，收購了新加坡領(lǐng)先腫瘤治療中心OncoCare。
1、集團(tuán)IT管理的挑戰(zhàn)
綠葉生命科學(xué)集團(tuán)1994年成立于煙臺(tái)，國際總部設(shè)在新加坡，業(yè)務(wù)布局覆蓋中國、美國、歐洲、澳大利亞、新加坡、韓國、日本等?；诟鱾€(gè)地方的管理的理念、文化、語言的不同，國際化背景下綠葉集團(tuán)IT管理的挑戰(zhàn)越來越大，歸納為以下：語言、跨行業(yè)、跨國、時(shí)差、文化、系統(tǒng)多元化、法規(guī)多元化、管理水平參差不齊、新建和整合等等。
2、IT總部管控模式設(shè)計(jì)
作為跨國集團(tuán)公司，綠葉集團(tuán)從本土出發(fā)，現(xiàn)在發(fā)展到世界各地，那從IT的角度該怎么樣管理呢？ 首先看企業(yè)的戰(zhàn)略，解析企業(yè)戰(zhàn)略在業(yè)務(wù)運(yùn)營與管控層面的關(guān)鍵舉措；其次，要對整體企業(yè)的信息化建設(shè)做深刻的了解，評估企業(yè)信息化建設(shè)和IT治理的現(xiàn)狀；再次，可以充分借鑒全球集團(tuán)化企業(yè)信息化建設(shè)的領(lǐng)先實(shí)踐，不一定要另起爐灶、從頭開始；最后，設(shè)計(jì)適合企業(yè)的IT治理、IT組織架構(gòu)和相關(guān)IT管理規(guī)范。
3、常見的IT總部管理模式
跨國企業(yè)的做法實(shí)際上也不是那么復(fù)雜，常見的IT總部管理模式有三種：分散式、聯(lián)邦式、集中式。
分散式：是獨(dú)立BU、各個(gè)國家/各個(gè)企業(yè)的系統(tǒng)是相互獨(dú)立的。所有的決定權(quán)力在作業(yè)單元的IT組織；總部沒有IT組織，如果有的話，也只是為了支持總部機(jī)關(guān)的信息化應(yīng)用；具有最大的靈活性，但有可能出現(xiàn)無政府主義的混亂狀態(tài)。
集中式：是完全另外一個(gè)極端，全部由總部嚴(yán)格控制，由集中的IT組織對所有的IT政策進(jìn)行確定，包括業(yè)務(wù)單元的IT政策。快速的全集團(tuán)層面的決策，有利于IT管理的高效運(yùn)作，但在靈活性以及對下屬作業(yè)單元的支持效率上有可能存在不足。
聯(lián)邦式：是適度集中，IT組織采用適當(dāng)?shù)募心Ｊ?，最主要的決策在總部進(jìn)行；總部與各業(yè)務(wù)單元的IT組織進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆謾?quán)，可以兼顧統(tǒng)一集中管理和下屬業(yè)務(wù)特殊性的需要。
4、綠葉集團(tuán)的IT整合
結(jié)合集團(tuán)自身情況，在IT整合之前，綠葉集團(tuán)的IT管控現(xiàn)狀是：各BU的IT部門均有一定的協(xié)作和共享；但各集團(tuán)的IT部門相對獨(dú)立，資源共享不充分，IT相關(guān)的SOP缺乏統(tǒng)一（如信息安全、網(wǎng)絡(luò)拓?fù)洹T運(yùn)維等）；仍然屬于“分散式”的IT管理模式。
綠葉集團(tuán)的擴(kuò)張很多是通過并購實(shí)現(xiàn)的，以前的公司有它的歷史和做法，這是不可避免的事情，所以綠葉集團(tuán)IT整合的總體方向，是逐步向聯(lián)邦式的方向發(fā)展，總部有一定的管控能力，也會(huì)放權(quán)到下面，既要加強(qiáng)總部管控、提高人力效能，也要能較好地滿足各集團(tuán)個(gè)性化的要求。
從規(guī)劃的角度，一定要做好整合，需要總部嚴(yán)格管控，具體的整合措施如下：
加強(qiáng)各集團(tuán)IT部門的協(xié)作（包括海外IT組織，澳洲醫(yī)療，德國制藥分公司等），共同制定綠葉集團(tuán)的IT規(guī)劃和路線圖；
在大集團(tuán)層面統(tǒng)籌安排信息安全相關(guān)工作，包括SOP制定/培訓(xùn)/推廣等；
在大集團(tuán)層面統(tǒng)籌管理共性的IT基礎(chǔ)架構(gòu)人員（包括生命科學(xué)集團(tuán)中國區(qū)信息安全、網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)中心、helpdesk等），組成統(tǒng)一的資源池，統(tǒng)籌安排相關(guān)工作，提高人事效能；
在大集團(tuán)層面統(tǒng)籌規(guī)劃安排三大集團(tuán)財(cái)務(wù)、HR等共性的IT系統(tǒng)建設(shè)和推廣。
5、新的總部IT組織架構(gòu)
另外，我認(rèn)為不同的BU、不同的國家，在IT基礎(chǔ)架構(gòu)上是存在共性的，因此，在此基礎(chǔ)上，將綠葉集團(tuán)總部IT組織架構(gòu)，組成為一個(gè)巨大的資源來使用，實(shí)現(xiàn)集中調(diào)配，增加效率，由總部實(shí)施，統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一結(jié)構(gòu)。
綠葉集團(tuán)在國際化的背景下，探索了IT的整合過程，也總結(jié)了一些自己的體會(huì)。其中，非常重要的一件事情，就是要將匯報(bào)關(guān)系、考核建立好，否則，管理和想法很難落地，這是非?，F(xiàn)實(shí)的事情。
將IT整合的心得體會(huì)分享給大家：
首先，理順I(yè)T內(nèi)部工作匯報(bào)機(jī)制，實(shí)施IT月報(bào)和定期IT會(huì)議制度。各個(gè)地方統(tǒng)一模板，定期把各地的重要的項(xiàng)目、重要的科技情況匯報(bào)。
其次，跨BU、跨國家的項(xiàng)目，成立聯(lián)合項(xiàng)目組，由各IT部門相關(guān)人員參加。
第三，尊重不同國家、不同BU的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，遵守相關(guān)國家的法律，尊重不同文化的差異。
第四，達(dá)成共識、逐步推進(jìn)，逐步有序地推進(jìn)集團(tuán)的IT整合，實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)范圍的“卓越IT”。
第五，最重要的溝通！溝通的成本比較高，需要和各個(gè)國家、各個(gè)BU的同事溝通，還要和該業(yè)務(wù)部門的最高領(lǐng)導(dǎo)溝通。但這是必須做的事，只有在達(dá)成一致的前提下，項(xiàng)目推進(jìn)的效果才是最佳的。
